Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

Первый подход. В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это». Питер Блок даже пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением... Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, или пособниками, и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, менеджер также может выступать в роли консультанта, если решит дать совет и помочь коллеге или даже подчиненным, вместо того чтобы руководить и давать приказания.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организациизаказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Аналогичные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по вопросам управления в Великобритании, США и других странах, а также отдельными консультантскими фирмами.

Эти два подхода можно считать дополняющими друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Нет сомнения в том, что оно развилось в особую сферу профессиональной деятельности и заслуживает соответствующего отношения к себе. В то же время это также метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом.

В любом из указанных случаев управленческое консультирование будет являться профессиональной помощью руководящим работникам, которая обеспечивает профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления. Для того, чтобы успешно выполнять эту задачу, консультант по управлению накапливает путем теоретического обучения и практического опыта значительные знания различных управ-

151

ленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем и обмена опытом; выявления проблем; нахождения нужной информации; анализа и синтеза; разработки предложений для совершенствования работы; общения с людьми; планирования изменений; преодоления сопротивления изменениям; помощи клиентам в накоплении опыта; передачи методов управления из одной страны в другую и т.д.182

Возникает вопрос: не могут ли менеджеры справиться с данными проблемами без консультантов? Действительно, привлечение консультантов – достаточно дорогостоящее предприятие, и притом не всегда дающее измеримый результат. Однако обращение к услугам профессиональных консультантов не является признаком беспомощности управления, как это может показаться на первый взгляд. Напротив, проявляется обратная тенденция: чем более компетентны руководители, тем они чаще обращаются к услугам консультантов по управлению, и тем более положительны оказываются результаты подобного взаимодействия.

Перечислим аргументы в пользу сотрудничества организации с консультантами по управлению или консалтинговыми агентствами:

1)Консультант владеет особыми знаниями и навыками (эффектив-

ными методами, теориями, подходами, конкретными решениями), которых не знает или не умеет самостоятельно применить организация. Консультантов могут звать, когда в организации не хватает людей, способных решать определенную проблему с таким же шансом на успех.

2)Консультант видит проблему со стороны, свежим взглядом,

свободным от существующих в организации установок, стереотипов, убеждений и правил.

3)Консультант вносит «свежую струю» в работу организации. Его присутствие повышает значимость проводимых мероприятий и привлекает внимание работников.

4)Рекомендации консультанта повышают ценность решений в глазах сотрудников. Это способно снизить сопротивление изменениям.

5)Консультант может интенсивно заниматься только порученным проектом, не отвлекаясь на другую работу. Иногда в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту.

За годы работы консультанты по вопросам управления проходят через многие организации и таким образом приобретают богатый опыт. Поскольку консультанты сталкивались со множеством меняющихся обстоятельств, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем, имея хороший шанс найти правильное решение; они умеют

182 Управленческое консультирование: в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / под ред. М. Кубра. М.: СП

«Интерэксперт», 1992. 319 с. С. 17-19.

152

также подходить к новым проблемам и возможностям. Кроме того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, включая разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может убедиться, что консультант по проблемамуправленияможетвнестинечтоновоевработуорганизации.

Необходимо учесть специфику работы консультантов183:

1) Консультанты дают советы, но не имеют права принятия ре-

шений. Следовательно, они не могут принимать решения от имени менеджеров. Они отвечают лишь за качество и законченность совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия. Конечно, в практике консультирования имеется множество вариантов и уровней советов. Дать не только правильный совет, но и правильным образом, нужному лицу и в нужное время – в этом заключается мастерство и искусство консультанта. Клиенту в свою очередь следует научиться принимать и использовать совет консультанта.

Было бы ошибкой считать, что раз появился консультант, руководство может расслабиться, так как кто-то другой взял на себя решение проблемы.

2) Консультанты должны быть независимы в оценках и суж-

дениях. Эта независимость предполагает возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Это отчуждение имеет много аспектов и может быть в ряде случаев весьма деликатным делом.

Чаще всего менеджеры обращаются к консультантам, если им нужна помощь в решении проблем. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и/или есть возможность его исправить; в идеальном случае она заканчивается, когда в этом условии произошло изменение, которое следует рассматривать как улучшение. Прямо или косвенно все изменения, задуманные и осуществленные с помощью консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» или «эффективность работы организации» являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации.

В принципиальном смысле возможны 2 варианта участия консультантов в управлении: 1) предоставление готовых решений, успешно апробиро-

183 Управленческое консультирование: в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / под ред. М. Кубра. М.: СП

«Интерэксперт», 1992 г. 319 с. С. 18-19.

153

ванных другими компаниями; 2) помощь персоналу и руководству организации в анализе причин проблем и выработке самостоятельных решений. Предпочтительным является второй вариант, т.к. в этом случае сохраняется высокая вероятность того, что по окончании сотрудничества консультанта с организацией, изменении будут продолжаться в выбранном направлении и с положительной динамикой. Но этот вариант и более сложен. Вариант консультирования в виде «помощи поиска решений» более совместим с концепцией «мягких» изменений, а ее внедрение, как известно, значительно сложнее, по сравнению с реализацией концепции «жестких» изменений.

Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации. Этот процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между этими двумя точками можно выделить несколько основных фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение (рис. 7.2)184.

Рис. 7.2. Фазы процесса консультирования

184 Управленческое консультирование: в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / под ред. М. Кубра. М.: СП

«Интерэксперт», 1992. 319 с. С. 29-30.

154

Следует также отметить, что неотъемлемой составляющей работы консультанта является обучение сотрудников организации. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель – привнести новые знания и организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Образовательный эффект консультирования является, пожалуй, самым важным. Выбор методов и степени участия клиента может усиливать или ослаблять этот эффект. 185

Таким образом, роль консультантов при управлении изменениями значительна, а открываемые при его привлечении возможности многогранны. Однако, необходимо учитывать, что консультант не имеет права принимать решения. Их должна принять сама организация и ее руководители, потому что в конечном итоге отвечать за результаты тоже придется им.

7.3. Управление знаниями и организационным обучением

Впроцессе управления изменений важную роль играет процесс создания, фиксации и распространения нового знания. Именно в новых знаниях и основанных на них методах работы заключается основное средство для повышения эффективности функционирования и для развития. В данном параграфе рассмотрим, что включает в себя понятие организационных знаний и в чем состоят особенности управления данным ресурсом.

Внастоящее время, управление организацией ориентируется не только на материальные факторы производства, но и на управление нематериальными активами. Основными ресурсами развития все в большей мере становятся люди и знания, которыми они обладают, интеллектуальный капитал и растущая профессиональная компетенция кадров. И не случайно все чаще приходит осознание того, что значительная часть перемен в

управлении предопределяется движением от прошлого, ориентированного на капитал, к будущему, ориентированному на знания186.

Эффективный обмен знаниями в современных условиях способен существенно повысить конкурентоспособность и эффективность организаций. Успех работы многих организаций, в конечном счете, определяется их интеллектуальным капиталом. В свою очередь, формирование и рост интеллектуального капитала определяется эффективностью процесса обмена знаниями. Как управлять знаниями, как организовать эффективный обмен знаниями – этот вопрос становится весьма актуальным для многих организаций.

185Управленческое консультирование: в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / под ред. М. Кубра. М.: СП

«Интерэксперт», 1992. 319 с. С. 22.

186Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных организациях // Российский журнал менеджмента. 2003. №1. С.57-76.

155

Знания представляют собой некоторую информацию, которая усиливает понимание или повышает эффективность исполнения в определенной области деятельности187.

Управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности организации. Управление знаниями имеет две основные задачи: 1) повышение эффективности, использование знания для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат; 2) повышение инновационной активности, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-процессов188. Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, имеющиеся в организации, путем постоянного поиска передового опыта.

В организации знания – источник надежного конкурентного преимущества. Но при этом немногие руководители понимают это.

Существуютразличныеподходыкклассификациивидовзнаний(табл. 7.1). Таблица 7 . 1

Классификация знания189

187Мильнер Б.З. Управление знаниями: принципы, методы, эффективность. URL: http://www.koism.rags.ru/publ/articles/26.php

188Руденко И.В., Винжегин О.М. Комплекс инструментов управления знаниями в организации// Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. №1. С.54-58.

189Ефимов В.В. Управление знаниями: учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2005. 111 с. С. 18.

156

С прагматической точки зрения можно выделить некоторые основные формы, в которых могут содержаться знания и которые могут быть успешно использованы в работе:

–профессиональная литература;

–программы обучения (материалы тренингов, семинаров);

–неактуализированные знания сотрудников (личный опыт, являющийся достоянием отдельного сотрудника);

–нормативные и аналитические документы (приказы, отчеты и т.д.);

–базы данных (информация о клиентах, поставщиках, партнерах);

–новости, полезные сведения;

–технология (методика выполнения работы);

–информация о результатах работы (положительный опыт выполнения работы, зафиксированный каким-либо образом);

–информация об ошибках, допущенных в работе.

Исследования позволяют сделать вывод о том, что большая часть знаний в организациях содержится в форме неактуализированных знаний сотрудников (личный опыт, являющейся достоянием отдельного сотрудника)190. Это свидетельствует о недостаточной эффективности работы системы управления знаниями. Если сотрудники организации не делятся друг с другом собственными знаниями, опытом, то эти ценные ресурсы могут быть безвозвратно утеряны. Естественно, коллективные знания отражаются в документах и любой сотрудник может использовать эти знания, в то время как, учет неактуализированных знаний (личный опыт) нигде не ведется и при отсутствии источника этих знаний (сотрудника) их использование невозможно.

Основными этапами управления знаниями являются191:

–Создание;

–Поиск;

–Организация и систематизация;

–Доступ;

–Использование.

Таким образом, в общем виде последовательность управления изменениями посредством создания системы менеджмента организационных знаний может выглядеть так, как показано на рис. 7.3.

190Чемезов И.С., Паршина К.Ю. Управление знаниями как фактор повышения конкурентных преимуществ организации // Актуальные проблемы управления в социальных и экономических системах: материалы Всероссийской студенческой экономической научно-практической конференции / под ред. С.Д. Резника. Пенза: ПГУАС, 2011. 260 с. С. 95-99.

191Управление знаниями, усовершенствованиями и изменениями. URL: http://bosshr.ru/services/ bphrm/bphrm7/index.php

157

159

Резюме

Высшему руководству компании и ее собственникам отводится ведущая роль в управлении развитием организации и управлении организационными изменениями, что вполне закономерно.

Для успешной реализации процесса управления изменениями необходимы: готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели; готовность персонала к восприятию новых идей.

Изменение роли собственника-основателя организации на протяжении ее жизнедеятельности прослеживается в разных моделях развития.

На решение о передаче управления развивающейся компанией собственником наемному менеджеру могут повлиять следующие факторы: возраст организации; размер организации; гарантии защиты интересов собственников; важность контактов («связей») собственника в работе организации; аудиторская проверка организации.

При внедрении изменений организации нередко обращаются к профессиональным консультантам по управлению. Управленческое консультирование является профессиональной помощью руководящим работникам, которая обеспечивает профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления.

В процессе управления изменений важную роль играет процесс создания, фиксации и распространения нового знания. Именно в новых знаниях и основанных на них методах работы заключается основное средство для повышения эффективности функционирования и для развития.

Эффективный обмен знаниями в современных условиях способен существенно повысить конкурентоспособность и эффективность организаций. Успех работы многих организаций, в конечном счете, определяется их интеллектуальным капиталом. В свою очередь, формирование и рост интеллектуального капитала определяется эффективностью процесса обмена знаниями.

Практические задания

1.Составьте техническое задание для консультанта по управлению изменениями. В задании необходимо указать: для какой работы привлекается консультант; какие проблемы в организации необходимо решить; какие показатели необходимо улучшить в организации; какие ресурсы будут предоставлены консультанту для работы.

2.На основе составленного другой группой технического задания консультанту разработайте перечень мероприятий по решению проблемы, ориентируясь на этапы процесса консультирования.

3.Разработайте план мероприятий по созданию системы управления знаниями. Определите показатели, по которой можно будет определить эффективность работы такой системы.

160