Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

его сущностных элементов (идентичность; политика, стратегия, программы; структура; люди, группы, климат, руководство; отдельные функции, органы; процессы, общий ход дела; физические средства) – см. модель Б. Ливехуда и Ф. Глазла (гл. 4).

Рассмотрим показатели оценки, позволяющие получить такую информацию, в обратной последовательности – начиная с элемента «Физические средства» и заканчивая «Идентичностью». Показатели оценки развития предприятия по сущностному элементу «Физические средства» представлены в табл. 12.1.

Таблица 1 2 . 1 Показатели оценки развития предприятия – «Физические средства»

Показатели оценки развития предприятия по сущностному элементу «Процессы, общий ход дела» представлены в табл. 12.2.

Таблица 1 2 . 2 Показатели оценки развития предприятия – «Процессы, общий ход дела»

241

Показатели оценки развития социальной подсистемы предприятия сложно подвергнуть разделению, поэтому их расчет производится комплексно, по элементам «люди, группы, климат, руководство», «структура», «отдельные функции, органы» (табл. 12.3).

Таблица 1 2 . 3 Показатели оценки развития социальной подсистемы предприятия –

«Люди, группы, климат, руководство», «Структура», «Отдельные функции, органы»

242

Окончание табл. 1 2 . 3

Показатели оценки развития предприятия по сущностному элементу «Политика, стратегия, программы», являющиеся по сути общими финансовыми показателями деятельности предприятия, представлены в табл. 12.4.

Таблица 1 2 . 4 Показатели оценки развития предприятия – «Политика, стратегия,

программы»

Резюме

Контроль является «замыкающей функцией управления, и без него любое управленческое воздействие было бы неполным.

Основными задачами контроля как функции управления являются: оценка фактического результата; сравнение фактического результата с плановым (либо со стандартом); осуществление управленческих действий для корректировки отклонений, целей (стандарта).

Для того, чтобы система контроля была эффективной, она должна соответствовать следующим характеристикам: точность; своевременность; экономичность; гибкость; простота и понятность критериев; стратеги-

243

ческая направленность; сочетание критериев разного рода; обеспечение информацией для корректировок; ориентация на результаты.

Существует три способа контроля: 1) «внешний» или централизованный способ (контролирует руководитель); 2) посредством самоорганизации (контролирует сам коллектив); 3) посредством создания организационного порядка (контролирует система).

Особенности контроля при управлении изменениями:

1.При любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать

еесогласно плану.

2.Большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы).

3.Не все запланированные изменения безусловно полезны.

4.Любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам.

Для проведения оценки эффективности управления организационными изменениями предлагается использовать подход, основанный на сбалансированной системе показателей.

Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Практические задания

1.Разработайте систему и мероприятия по контролю за новым процессом, предложенным вами на предыдущих занятиях.

2.Составьте детальную инструкцию для работы менеджера (старосты) группы и определите, каким образом дирекция института может контролировать выполнение каждой из операций.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается функция контроля? Каковы основные задачи контроля?

2.Какие вам известны виды контроля? В чем отличия между ними?

3.Какие средства контроля есть у руководителя?

4.Назовите основные сферы контроля.

5.Перечислите основные характеристики эффективной системы контроля и поясните их содержание.

244

6.Существуют три способа контроля. Назовите эти способы и укажите их преимущества и недостатки.

7.Каковы особенности контроля при управлении изменениями.

8.Перечислите задачи контроля и осуществляющего его лица на разных этапах управления изменениями.

9.Кто может осуществлять контроль за управлением изменениями? Какой вариант предпочтителен на ваш взгляд? Почему?

10.В чем состоит оценки эффективности управления организационными изменениями?

11.Какие подходы к оценке эффективности управления организационными изменениями можно применить?

12.Назовите основные показатели, характеризующие процесс изменений в различных подсистемах предприятия.

245

Раздел III. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПОДСИСТЕМАХ ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Стратегии осуществления изменений

Выбор стратегии изменений

Система стратегических изменений

Области проведения стратегических изменений

Проблемы проведения стратегических изменений

Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к ней.

Лоис Макмастер Буджолд, американская писательница

В реальной практике бизнеса существует множество примеров долгого

ивполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии

содной и той же стратегией, то есть без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными момен-

тами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. Развитие организации при этом заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

13.1. Стратегии осуществления изменений

Стратегия – это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

246

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей278.

Стратегия является основополагающим понятием и одной из самых сильных сторон разрабатываемой в организации сбалансированной системы показателей, а также выступает в качестве платформы для интеграции самых разнообразных элементов управления279.

В научной литературе используется множество различных подходов к определению содержания понятия «стратегия»:

–система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссий организаций;

–план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое;

–набор принципов и инициатив высшего руководства, которые позволяют достичь цели с наименьшими потерями или определить цель;

–траектория динамики индикаторов деятельности организации. Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном биз-

несе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям.

При использовании нормативной стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы распределения, создание цеха. Обычно этот подход реализуется под получение

278Богачев В.Ф. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2001 224 с.

279Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С.199.

247

оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитиче-

ских в двух аспектах. Первый – проблема не так четко определена, второй – вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.280

Стратегия, основанная на переговорах предполагает признание закон-

ности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок. Подписываются соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

Примеры рассмотренных стратегий представлены на рис. 13.1281.

280Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Изд-во КноРус, 2011. 496 с.

281Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2004. 415 с. С. 163.

248

Ключевые и ведущие стратегические изменения представляют собой как близкие теоретические понятия, так и почти совпадающую практику. Но, тем не менее, значимое различие существует. Ключевые изменения составляют лишь часть ведущих стратегических изменений, причем именно ключевую лидирующую и именно среди стратегических изменений первого, то есть самого высокого уровня.

Можно выделить другие виды стратегий управления изменениями282:

–быстрые изменения, которые включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления;

–медленные изменения: отсутствие подробного плана, большое число участников; ослабление сопротивления;

–ключевые ситуационные переменные: сила и характер ожидаемого сопротивления; соотношение сил между вами и возможными противниками изменений; наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений; уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные прак-

тикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными283.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые

стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии,

которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

–стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

–стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

–стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-

кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно

282Эйтингон В.Н., Голикова Н.В., Голикова Г.В. Стратегическое управление организационными изменениями: учеб. пособие / Воронежский государственный университет. Воронеж: Изд-во Воронежского государственного университета, 2011. 272 с. С. 44.

283Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2002.

296с. С. 52.

249

развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепси», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

–стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

–стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30 % рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17 %.

Врезультате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28 %) и Царицынский МПК (доля рынка

24 %).

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат – конечный потребитель будет исключен посредник.

250