клиент, в силу своей недостаточной компетентности, оказывается не состоянии оценить.

5.Клиенты склонны обвинять человека, а не систему. Люди полага­ ют, что за каждой проблемой стоит вполне определенное человеческое лицо.

6.Мера наказания должна соответствовать совершенному проступ­ ку. Неудовлетворительный результат обслуживания предполагает материаль­ ную компенсацию, тогда как неудовлетворительный процесс обслуживания предполагает принесение извинений.

2.3.2. Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: запас услуг создать невозможно. В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос

вмомент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности

вобслуживании становится вопросом первостепенной важности. Избыточная мощность сервисного предприятия ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая - к потере клиентов. По этой причине в сфере услуг достаточно сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетин­ га.

Процесс проектирования сервисной организации включает четыре ос­ новных элемента. Первый элемент - это определение целевого рынка (кто будет потребителем данных услуг); второй - концепция сервиса (каким обра­ зом мы выделим свои услуги на рынке подобных услуг); третий —сервисная стратегия (каков будет наш пакет услуг, и на что сфокусируем обслуживание); четвертый - система предоставления услуг (с использованием каких процессов, персонала и производственных мощностей будут оказываться услуги).

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для приня­ тия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проекти­ рования системы предоставления услуг.

Существует очень много важных факторов, отличающих процесс проек­ тирования и разработки услуг от разработки продукции.

1.Процесс и продукт разрабатываются, как правило, одновременно.

2.В процессе обслуживания отсутствует юридическая защита (патента­ ми и авторскими правами).

3.Качество пакета услуг определяется уровнем подготовки персонала (юридические компании, больницы, учебные заведения и др.)

4.Сервисные предприятия должны быть способны радикально быстро изменить спектр своих услуг (парикмахерские, магазины, рестораны и др.).

Разработка сервисной стратегии начинается с формулирования приори­ тетов. Среди них выделяются:

-внимательное и вежливое обращение с клиентами;

-высокая скорость и удобство предоставляемых услуг;

-разнообразие услуг;

-высокое качество исходных материалов;

-наличие уникальных навыков.

На рис. 2.9 представлена схема взаимосвязи элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к ее банкротству

Оценка, отслеживание и корректировка процесса

Рис. 2.9. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги

Из схемы следует, что функция маркетинга заключается в информирова­ нии клиента о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что если результаты неудовлетворительны или не приводят к обеспечению конку­ рентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректировки для смягчения и устранения негативных реакций прежде, чем клиент покинет систему.

Отслеживание процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей персонала для того, чтобы они могли реагировать на кратковременные измене­ ния спроса, и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для свое­ временного реагирования на оценку обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высши­ ми руководителями. Клиентам нравится поговорить с руководителем, но вместе с тем мало кто из них желает разговаривать с его заместителем.

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специаль­ ную подготовку служащих, работающих на «передовой», к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

в противоположном углу - непосредственное участие клиента в обслуживании при котором клиент имеет возможность настаивать «все делать по-своему»!

Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени контакта клиента с каналом обслуживания.

Непосредственное участие клиента усиливает положительное влияние на сбыт услуг, благодаря чему компания имеет дополнительные продажи, и наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать ощутимое влияние на систему. Однако при этом способе контактиро­ вания возможности для расширения продажи услуг относительно невелики.

«Непосредственное участие в обслуживании» представляют собой сер­ висные контакты, требования к которым определяются в ходе непосредствен­ ного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу контактов относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургической группы, готовящейся к срочной операции.

Частичное присутствие клиента требует освоения процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизованный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Личное присутствие клиента часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (конструктор, закройщик, стоматолог и др.), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При непосредственном участии клиента в процессе обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

2.3.3. Типы сервисных систем Существуют три основных типа сервисных систем, различающихся ме­

тодами предоставления услуг: метод поточной линии, метод самообслужива­ ния и метод индивидуального обслуживания.

Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's.

Процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производ­ ственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концеп­ цией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому; в производственной же сфере такие отношения отсутствуют, поскольку в центре внимания процесса нахо­ дятся не люди, а предметы. Если обратиться к сервис-системной матрице, то работу компании следует отнести к категории обслуживания с частичным

присутствием клиента.

Метод самообслуживания Использование такого оборудования, как торговые автоматы, автозаправочные станции, кофеварки и прочее, свидетель­ ствует о том, что во многих сферах сервиса процесс обслуживания все чаще

113

перекладывается на клиента. В соответствии с сервис-системной матрицей эти примеры следует отнести к категории «прямые посещения». Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позво­ ляет контролировать процесс.

Индивидуальное обслуживание. Так, например, в магазинах использует­ ся относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем. Согласно сервис-системной матрице этот метод относится к непосредственно­ му участию клиента в обслуживании.

Независимо от типа выделяют семь характеристик правильно спроекти­ рованной сервисной системы:

1. Каждый элемент сервисной системы должен быть согласован с целя­ ми деятельности фирмы.

2.Система должна быть дружественной для пользователя.

3.Система должна быть жизнеспособной.

4.Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы посто­ янно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.

5.Система должна обеспечивать тесное взаимодействие главного офи­ са, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделе­ ниями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили без отклонений от нормы.

6.Система должна обеспечивать такое управление качеством обслужи­ вания, при котором клиенты сами могли бы увидеть' преимущества услуг, предоставляемой данной фирмой, и воспользоваться ими.

7.Система должна быть экономически выгодной и фирме, и клиенту. Ниже приведен пример изменения сервисной системы в направлении по­

вышения ее эффективности за счет реализации стратегии снижения издержек.

К 1999 году авиакомпания «Райнэйр» стала одной из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Будучи практически банкротом в 1991 году компания исключила абсолютно все излишества из своего сервиса, сократила издержки и снизила стоимость билетов до уровня, не виданного во всей Европе. Пасса­ жиры толпами шли на низкие тарифы, из-за чего доходы и прибыльность компании быстро росли.

Под руководством заместителя исполнительного директора О ’Лэри авиакомпания «Райнэйр» значительно снизила свои расходы. Неприбыльные маршруты были отменены и самолеты летали по нескольким оставшимся маршрутам. Прежнее внимание компании на обслуживании пассажиров дало волю наличности. Первостепенной задачей стало сохранение и увеличение денег. Все бортовые излишества, как бесплатный кофе и закуски, были исклю­ чены. Освободившись от кофе и закусок, персонал обращал внимание пасса­ жиров на беспошлинную торговлю. Товары беспошлинной торговли стали важным источником дохода и преимущества. Трудовые договоры перезаклю­ чались так, что зарплата зависела от продуктивности труда. Персоналу, например, платили в зависимости от количества полетов, в которых они участвовали, и от количества проданных беспошлинных товаров. Штатные сотрудники в штаб-квартире сообщали, что они будут использовать свои ручки, так как их мало в офисе. На крышках-столиках, расположенных на спинках сидений, размещали рекламу.