водительности. В машиностроительном и электронном секторах помимо снижения затрат также наблюдался рост продаж. Более детальный анализ показывает, что указанные факты проявляются еще более резко у компаний, прошедших до1997 года полную сертификацию ISO 9000, а также для компа­ ний, получивших сертификат в относительно более ранние сроки.

Результаты сравнительного анализа показывают, что фирмы, впервые принявшие решение добиваться сертификации ISO 9000, демонстрируют лучшие финансовые показатели по сравнению с фирмами из контрольных групп, имевшими похожие показатели в период, предшествующий этому решению. Это свидетельствует о том, что в фирмах, добивающихся серти­ фикации, происходят изменения, способствующие относительному увеличе­ нию нормы прибыли как из-за снижения затрат, так и из-за увеличения объема продаж.

Обзор датских компаний показал, что финансовые выгоды на основе ис­ пользования ISO 9000 обеспечивали себе только предприятия, у которых мотивы внедрения этих стандартов носили внутренний характер. То есть, более высоких финансовых показателей добивались компании, ориентирован­ ные на повышение качества и результативности внутренних процессов, по сравнению с теми компаниями, мотивом которых было создание СМК и ее сертификация для удержания деловой репутации, корпоративного гшиджа и удовлетворения требований потребителей.

Европейская модель делового совершенства EFQM

Европейская модель управления качеством деловых процессов (EFQM) применяется для реальной оценки своих достижений через процедуру само­ оценки, сравнения своих достижений с лучшей мировой практикой (бенчмар­ кинг); приведения всех инициатив в единые рамки через процедуру системати­ зации; создания основы общего языка управления (концептуализация).

Основные составляющие модели делового совершенства EFQM пред­ ставлены на рис. 2.13.

5 критериев, 24 составляющих, вес - 50 % 4 критерия, 8 составляющих, вес - 50 %

2.13. Модель делового совершенства EFQM

Содержание основных критериев раскрыто в табл. 2.7.

Основные достоинства модели EFQM: обеспечивает системный взгляд на качество менеджмента в организации и выявление сильных сторон и областей для совершенствования; дает объективную оценку управленческого потенциа­ ла организации, выявляет «точки роста». Недостатки модели: требует больших трудозатрат на освоение сути модели; вызывает противодействие на начальном этапе использования; не является панацеей от всех управленческих и организа­ ционных патологий.

Ниже в качестве примера, представлены основные выводы асессоров на соответствие критериям Модели совершенства EFQM в отношении Региональ­ ного института повышения квалификации (ИПК).

Сильные стороны 1. В ИПК реализуется разработанная лидерами концепция института

как саморазвивающейся инновационной организации, умеющей не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и проактивно действовать на рынке бизнес-образования. В результат в настоящее время на долю ИПК приходится около 70 %регионального рынка.

2.Миссия, видение и стратегия организации ориентированы на удов­ летворение потребностей всех основных заинтересованных сторон: потре­ бителе, персонала, общества и государства. Основная стратегия реализуется

сучетом корпоративных ценностей.

3.В институте сформирована культура многоуровневого лидерства. Разработан портрет лидера, включающий лидерские роли и компетентности. Корпоративная культура института базируется на интеллектуальном и предпринимательском лидерстве.

4.Структура бизнес-школы имеет предпринимательский характер, что в значительной степени мотивирует лидеров совершенствовать ме­ неджмент организации.

5.В институте сформулирована концепция стратегического управле­ ния, позволяющая представлять процесс реализации ценностей и стратегиче­ ских целей. Реализуется целевая программа стратегических исследований и

разработок в области менеджмента, результаты которых ложатся в основу разработки и актуализации стратегии.

6.Управление процессом осуществляется с применением разнообраз­ ных подходов, направленных на формирование благоприятной среды для личностного развития различных категорий работников.

7.В соответствии со своей стратегией ИПК уделяет большое внима­ ние партнерским отношениям. Партнерства различного рода установлены с предприятиями региона, объединением работодателей, правительством края

иадминистрацией города, профессиональными ассоциациями и вузами. Тем самым ИПК играет активную роль в жизни делового сообщества региона.

8.Учебные процессы ИПК в полной мере ориентированы на потреби­ телей; разработка и открытие новых курсов и программ проводится на базе

разностороннего изучения потребностей и ожиданий различных категорий заинтересованных сторон, включая индивидуальных и корпоративных заказчи­ ков, работодателей, региональную администрацию. Удовлетворенность слушателей оценивается на всех этапах долгосрочных и среднесрочных про­ грамм.

9.Учебные процессы улучшаются на базе разрабатываемых моделей компетентностей выпускников (стандартов компетентности). Этот подход является инновационным в отечественном бизнес-образовании.

10.В ИПК элементы бенчмаркинга встроены в разработку учебных кур­ сов, изучение лучших практик менеджмента является неотъемлемой частью основной и исследовательской деятельности преподавателей.

11.Представленные результаты отражают все основные стратегиче­

ские направления развития института. Большинство результатов демонст­ рируют позитивные тенденции в последние 4 года и обусловлены применяе­ мыми подходами.

Области, требующие улучшения

1. Недостаточно свидетельств регулярной оценки лидерами оптималь­ ности существующей организационной структуры, процессной модели и результативности системы управления по определенным показателям, кроме финансовых результатов деятельности.

2. Не представляется очевидным, что при существующей степени са­ мостоятельности бизнес-единиц института и факультетов лидерам в полной мере удается сохранять и развивать целостность организационной структуры.

3.Отсутствие сформулированной в явном виде стратегии и политики (кроме политики в области качества), и недостаточно четкий механизм трансформации стратегических целей ИПК в средне- и краткосрочные цели

сдальнейшей их декомпозицией в цели процессов.

4.Ограниченное использование возможностей самооценки по критери­ ям модели совершенства в цикле ежегодного планирования улучшения систе­ мы менеджмента института.

5.С учетом важности той системообразующей роли, которая отво­ дится менеджерам в проектно-процессной деятельности института, пред­ ставляется не в полной мере реализованным подход «Среда развития менед­

жеров».

6. Основной документ, регламентирующий ученые процессы институ­ та, «Стандарт преподавания» пока не внедрен в полной мере и не доведен до всего персонала.

7. Методика оценки восприятия потребителей не учитывает важ­ ность отдельных аспектов удовлетворенности опрашиваемых качеством услуг и деятельности ИПК.

8. По представленным результатам не всегда установлены целевые

значения.

9. По большинству представленных результатов критериев 8 и 9 не представлены внешние сравнения. Результаты для персонала сравниваются

только на региональном уровне.

Оценочный профиль организации, составленный асессорами по резуль­ татам оценки, представлен в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Итоговая оценка

1.JIudepcmeo

2.Политика и стратегия

3.Персонал

4. Партнерства и ресурсы______

5.Процессы

б. Результаты для потребителей 7. Результаты для персонала

8.Результаты для общества_____

9.Ключевыерезуль­ таты деятельности

Общая оце,

■

Система контроля качества «Шесть сигм»

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была внедрена при производстве пейджеров и мобильных телефонов. Для исправления большого количества брака компания разработала методику статистического анализа с учетом динамики процесса. Статистический анализ позволил определить количественные цели по повышению качества процесса.

Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач: повысить удовлетворенность клиентов; сократить время операционного цикла; уменьшить число дефектов.

Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных стати­ стических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организа­ ции. Процесс можно назвать процессом «Шести сигм», если он не выдает более чем 3;4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

Можно выделить восемь элементов, составляющих основу концепции «Шесть сигм»: ориентация на потребителя; управление на основе данных и фактов; процессный подход к управлению; проактивный менеджмент; безгра­

ничное сотрудничество; стремление к совершенству; трансформация бизнеса; связь со стратегией; решение проблем.

Концепция ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в системе «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к

потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.

Концепция «Шесть сигм» поднимает идею управления на основе данных и фактов на новый, более высокий уровень.

Центральным средством успеха является процесс, вне зависимости от то­ го, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий или услуг; оценку показателей работы; повышение эффективности; повышение удовлетворенности потребителей или даже управление бизнеса в целом.

Проактивное управление подразумевает не реагирование на неблагопри­

Вместе с тем этот процесс складывается из непрерывного потока проектов, направленных на достижение более высоких результатов в бизнесе.

Управление изменениями, направленными на достижение более высоких показателей качества в интересах повышения удовлетворенности потребителя, предполагает трансформацию деловых процессов. Изменения бизнеспроцессов могут производиться как эволюционным (инжиниринг), так и революционным (реинжиниринг) путем.

Связь стратегического подхода к управлению бизнесом и концепцией «Шесть сигм» является очевидной. При повышении качества процессов реали­ зуется стратегия снижения издержек; повышается лояльность потребителей, расширяются рынки.

Технология решения проблем базируется на комплексности решения во­ просов и вовлеченности персонала в процесс изменений.

Самый заметный элемент программы «Шесть сигм» - это команда, зани­ мающаяся совершенствованием, решением проблем и перепроектированием процессов. Жизненный цикл практически всех команд такого рода состоит из одинаковых стадий: определение и выбор проекта; формирование команды; разработка программы изменений; обучение членов команды; реализация намеченных мероприятий; передача дел владельцу процесса.

Весьма важным элементом успеха проекта «Шесть сигм» может стать процесс вовлечения в проект поставщиков продукции и услуг, которые активно используются и влияют на показатели. Партнерство с поставщиками - это источник совершенствования процессов и экономии. В данном случае обе стороны получают большие выгоды как в краткосрочном, так и долгосрочном

периоде.

С начала 2004 года началась «Программа популяризации и продвижения «Шесть сигм» в России». Основные направления действия данной программы в перспективе:

-популяризация системы «Шесть сигм» в российской бизнес-среде;

-формирование образовательной программы по системе «Шесть сигм»;

-информационная поддержка пользователей системы;

-продвижение товаров и услуг по системе «Шесть сигм»;

-реализация консультационных услуг по системе «Шесть сигм»;

-содействие интеграции системы «Шесть сигм» в российскую систему организации труда и управления.

Ниже приводится пример использования основных принципов системы «Шесть сигм» на заводе «Инструм-Рэнд» в городе Павлово Нижегородской области.

В 2004 году концерн «Mercede-Benz» планировал поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса А с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером. Новизна конст­

рукции состояла в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека. Вместе с тем водитель имеет возможность про­ должать управлять машиной. Результаты испытаний показали, что эта рулевая колонка является наиболее надежной в своем классе. Взявшись за разработку рулевой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила перед немцами условие: «Производство будет размещено в России, на заводе компании «Инструм-Рэнд» в городе Павлово Нижегородской облас­ ти. Для немцев это было полной неожиданностью. Они решили, что над ними издеваются. Однако, приехав в Павлово, аудиторы «Mercedes-Benz» в области качества пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен. Они обследовали все технологические линии, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отметили, что и где необходимо доработать.

На заводе проанализировали причины дефектов с применением извест­ ных статистических методов, в частности анализа Парето. На первом этапе удалостъ достичь сокращения дефектной продукции за счет выявления тех самых 20 % проблемных операций, которые дают 80 % брака. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Для начала на заводе отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия. На заводе применили идеи Деминга и его классическую модель управления качест­ вом. Она базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Действительно, человек идет на работу не для того, чтобы работать с браком. Его цель - хорошо работать и хорошо зарабатывать. Однако каче­ ство продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работ­ ник не отвечает за большинство процессов на предприятии. И если он сделает дефектную деталь, всем важно понять, почему так получилось, а не наказать «крайнего». Так родилась концепция «бриллианта». Это —деталь, не соответ­ ствующая требованиям чертеэюа. Такая деталь несет информацию о сбое в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А инфор­ мация - это и есть самое ценное для предприятия: наш бриллиант. Поэтому