ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

3.1. Управление изменениями в производстве и обслуживании

Обновление производственных и операционных систем осуществляется, как правило, на основе использования четко сформулированных концепций совершенствования бизнеса. В соответствии с методологией, изложенной в работе [40], необходимо ответить на ряд фундаментальных вопросов: что подлежит обновлению? почему именно эти изменения необходимо осущест­ вить? где, кто, как и когда разработает и осуществит комплекс намеченных мероприятий? При этом инициаторам и исполнителям проведения изменений необходимо помнить, что предприятие функционирует среди дальнего и ближнего окружения; существуют различные подходы к описанию организа­ ции; теории проведения изменений делятся на эволюционные и революцион­ ные и т.д. Ниже приводятся некоторые, наиболее распространенные концеп­ ции, составляющие основу обновления операционных систем.

3.1.1.Концепции совершенствования бизнеса

Вобщем случае причина изменений, осуществляемых на предприятиях, кроется в клиентах, желающих все более полного удовлетворения своих потребностей, в конкурентах, пытающихся завоевать большую долю рынка, и противоречиях, проявляющихся между предприятиями, внутри предприятия и между людьми. Особенно разрушительными в силу непредсказуемости проти­ воречий являются кризисы внешнего окружения.

Вкачестве основы при разработке плана преобразований могут быть ис­ пользованы различные модели организационных изменений, например: 7S; VOCATE, BSC и другие, а также могут рассматриваться различные структур­ ные уровни модели.

Изменения, как правило, инициируют по факту обнаружения проблемы. Важно выявить причины возникновения проблемы, поскольку воздействие на причину относится к предупреждающим действиям, а на следствие - корректи­ рующим. Проблемы могут возникнуть во внешней среде. Бенчмаркинг отно­

сится к технологиям анализа внешней среды с целью копирования лучшего опыта. Разработка карты проблемного поля является одним из наиболее рас­ пространенных технологий ответа на вопрос «Как есть?». Анализ проблемного поля предназначен для выявления первопричин, устранение которых осущест­ вляется с помощью проектов изменений или реализации набора отдельных мероприятий.

В качестве примера на рис, 3.1 приведена карта проблемного поля (дере­ во проблем) для одного из предприятий (2005 г.), выпускающего изделия элек­ тротехнического назначения.

Рис. 3.1. Дерево проблем предприятия:

1 - отсутствует принятая и понятная топ-менеджерам стратегия развития предприятия; 2 - различное видение целей, путей и методов развития предприятия; 3 - неэффективная структура управления предприятием; 4 - устаревшее изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; 5 - отсутствие долгосрочной кадровой политики; 6 - отсутствие общих принципов выстраивания формальных взаимоотношений; 7 - неэффективная система мотивации труда; 8 - большой удельный вес вспомогательных служб и вспомогательных работников; 9 - неразвитость экономического мышления у руководителей; 10 - дублирова­ ние функций в подразделениях; 11 - разрывы в управлении; 12 - субъективность при принятии решений о вознаграждении; 13 - наличие непрофильных производств; 14 - плохое исполнение решения Технического совета; 15 - отсутствие между подразделениями взаим­ ных материальных претензий; 16 - рассогласованность плана продаж и плана производства; 17 — выполнение подразделениями несвойственных им функции; 18 - инерционность в принятии решений, отсутствие инициатив; 19 - отставание по времени от требований рынка; 20 - отсутствие планирования оборотного капитала; 21 - недостаточная автоматизация процессов планирования, анализа и учета; 22 - игнорирование интересов производства при изменении планов работ; 23 - ненаправленность методов планирования на мотивацию сокращения дополнительных расходов; 24 - плохое прохождение информационных потоков; 25 - неравномерная загрузка, особенно в сфере планирования; 26 - частичная утрата рыночных позиций; 2 7 - конфликты интересов сбыта, производства и снабжения

133

Поскольку в приведенном примере корневой проблемой являлось отсут­ ствие Стратегии развития предприятия, была предложена структурная схема процесса разработки Стратегии, приведенная в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Структурная схема процесса разработки Стратегии_________

Для анализа внутренней среды предприятия широко применяется модель консалтинговой фирмы Me Kinsey «7S»:

1.Strategy - стратегия;

2.System - система управления предприятием;

3.Structure - организационная структура;

4.Staff - персонал;

5.Style - стиль управления;

6.Skills - навыки и компетенции;

7.Shared Value - разделяемые ценности.

Не вдаваясь в подробности, отметим, что наиболее распространенными вариантами стратегий, реализуемых предприятиями, являются: стратегия снижения издержек; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования. Рассмотрим пример реализации стратегии снижения издержек [38].

В последние два года третью позицию ведущих производителей плоских телевизоров после «Sony» и «Samsung» занимает американская компания «Vizio» Уильяма Вонга, сумевшего за короткий срок создать мощную структуру по продаже телевизоров, ставших хитом американских супермаркетов. Телевизоры Вонга покорили Америку сначала низкой ценой (от полутора тысяч долларов за 50-дюймовую плазменную панель), а затем еще и высоким качест­ вом, не говоря уж е о продуманной сервисной службе. Вложив в свой бизнес

Изменения, проведенные в АВВ, строились на ряде простых рецептов:

1. Идентификация ключевых руководителей, которые будут занимать­ ся изменениями во всей организации (их число составило 250).

2.Открытые коммуникации, акцент на человеческих контактах.

3.Всемерное устранение бюрократии.

4.Внедрение матричной структуры управления. АВВ разделилась на федерацию, состоящую из 5000 центров прибыли, имеющих четко сформули­

рованные сегменты продукции.

Барневик по последнему пункту говорил: «АВВ —это организация с тре­ мя внутренними противоречиями. Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы реализуем эти предпочтения, то действительно создадим организационное преимуще­ ство».

Современные подходы к управлению персоналом на предприятиях на­ шли свое отражение в концепции управления человеческими ресурсами (УЧР). В рамках этой концепции компетентный персонал понимается как главное конкурентное преимущество. Концепция УЧР рассматривает форми­ рование человеческих ресурсов, их эффективное использование и постоянное развитие. Особый акцент делается на формирование команд и наделение полномочиями. Для сторонников наделения полномочиями хорошим примером является деятельность бразильской компании «Semco

«Semco» — это действительно история успеха. Ей удалось пережить коммерческий хаос в Бразилии, гиперинфляцию и рецессию и увеличить произ­ водительность почти в семь раз, а прибыльность —в пять раз.

В офисе компании нет секретаря. В «Semco» считается, что каждый сотрудник должен встречать своих посетителей. Здесь нет не только секре­ тарей, но и личных помощников. Менеджеры сами снимают копии нужных документов, отправляют факсы и готовят кофе.

В «Semco» на рабочих местах допускается много демократии, о чем раньше нельзя было и думать. В компании любой сотрудник имеет доступ ко всем документам; менеджеры сами рассчитывают размер своей заработной платы; рабочие в цехе устанавливают для себя задачи по производительности труда и графики работы; рядовые сотрудники принимают решения, которые раньше были сферой менеджеров; даже схема распределения прибыли опреде­ ляется самими сотрудниками. Труд менеджеров оценивается в «Semco» широкими слоями сотрудников, а не узким кругом коллег, поэтому им при­ шлось согласиться с тем, что их решения не являются «священными корова­ ми».

Командная работа - это побочный эффект повышенной концентрации на межфункциональных работах, который тесно связан с тенденцией в сторону наделения сотрудников большими полномочиями. Команда, занимающаяся разработкой проекта, для того чтобы добиться наилучших результатов, может привлекать сотрудников со всего предприятия. Вместо передачи отчетов из одного отдела в другой команда становится динамическим местом встреч, где идеи могут оперативно обсуждаться и приниматься к реализации.