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–neutral

a)Aktivitäten

b)gelangen

c)Vermischungen

d)Führungsstile

e)Analyse

f)Sinne

g)Führungsstiltypologie

h)Führungsfunktion

i)Ziele

j)Übersicht

12.Geben Sie den Inhalt auf Deutsch kurz wieder, benutzen Sie das Schema aus der Lektion 1:

Под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по

отношению к подчиненным, а также совокупность приемов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Работа К. Левина позволили выявить три ставших уже классическими стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный (либеральный). Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководителем возможных решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, предпочитает влиять путем убеждения и участия, избегает принуждения, исключает угрозы. Нейтральный (либеральный) стиль руководства отличается тем, что свою роль руководитель сводит к функциям консультанта, снабженца и контролера.

13. Sprechen Sie anhand dieser Tabelle von den Führungstechniken, die Sie als passende im Lernprozess, bei der Leitung einer Firma, in der Betriebsleitung finden. Begründen Sie Ihre Meinung, gebrauchen Sie dabei die folgenden Wendungen:

Redemittel zur Begründung

Die Ursache dafür liegt darin, dass … .

Aus diesem Grund ist … .

Ich denke so, weil …

Aufgrund/wegen/anhand+G … .

Redemittel zum Widerspruch

Das steht im Widerspruch zu … .

Das widerspricht meinen Vorstellungen von … .

Da gab es einige Widerprüche/unlogische Textstellen … .

Die Argumentation ist widerspruchsvoll … .

Obwohl/obgleich/trotzdem … .

Im Gegensatz zu … .

Klassische Führungstechniken

Auf der Basis einer Vielzahl von Erklärungsmodellen versucht die Wissenschaft nun, Empfehlungen für erfolgeiches Führungsverhalten abzugeben. Aus einer breiten Palette von Ansätzen, die im Wesentlichen erfolgreiches Führen der Mitarbeiter durch ein Zusammenwir-

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ken der drei Faktoren Vorgesetzter, Gruppen und Umwelt (Führungssituationen) erklären, wurden eine Reihe von Führungstechniken entwickelt:

Klassische idealtypische Führungsstile

14.a) Lesen Sie eine Anweisung zur Mitarbeiterführung. Welche von 9 Tipps finden Sie effek-

tiv, effektiver und am effektivsten? z.B.

Ich finde den esten Tip effektiv, weil … .

Ich finde den vierten Tip effektiver, denn … .

Dass ich den neunten Tip am effektivsten finde ist damit verbunden, dass … .

Daraus kann man schliessen, dass … .

Mitarbeiterführung: 9 Tipps, wie Sie Ihre Mitarbeiter immer wieder motivieren können

Wenn alles rund läuft, die Zahlen stimmen und die Zielvorgaben erreicht werden, ist meist auch die Stimmung im Team in Ordnung. Und Sie als Führungskraft müssen keine großen Anstrengungen unternehmen, um Ihre Leute bei Laune zu halten und zu motivieren. Ganz anders sieht es aus, wenn es Projektprobleme gibt oder Gerüchte über Umstrukturierungen, Entlassungen oder den Verkauf des Unternehmens die Runde machen. Dann ist Ihr Können als Führungskraft besonders gefragt. Was können Sie tun, damit Ihre Leute trotzdem engagiert ihre Arbeit machen und sich kein allgemeiner Leistungsabfall bemerkbar macht? Gerade in diesen kritischen Situationen ist es wichtig, dass das Vertrauen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern stimmt.

Berücksichtigen Sie folgende motivationsfördernden Faktoren in Ihrer Mitarbeiterführung – nicht nur in schwierigen Zeiten:

1. Schalten Sie den Motivationskiller „Angst“ aus. Wenn Angst vor Arbeitsplatzverlust die Köpfe Ihrer Mitarbeiter blockiert, hat Motivation keinen Platz. Offenheit ist das beste Mittel ge-

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gen Angst. Sprechen Sie die Ängste Ihrer Mitarbeiter so offen wie möglich an. Zeigen Sie Verständnis und bauen Sie Ihre Mitarbeiter auf.

2.Übertragen Sie Verantwortung. Wenn auch Sie als Führungskraft Angst haben – und das ist menschlich –, neigen Sie dazu, Ihre Mitarbeiter stärker zu kontrollieren. Kontrolle aber ist das Gegenteil von Motivation. Deshalb: Lassen Sie los. Wem vertraut wird, der will das Vertrauen rechtfertigen und stolz darauf sein. Delegieren Sie, wo immer möglich. Übertragen Sie Verantwortung und lassen Sie Mitarbeiter Probleme selbstständig lösen. Das motiviert sie zu Spitzenleistungen.

3.Geben Sie Ihren Mitarbeitern eine Herausforderung. Besonders ehrgeizige und risikofreudige Mitarbeiter empfinden es als große Auszeichnung und Belohnung, wenn Sie ihnen eine anspruchsvolle Aufgabe oder die Mitarbeit an einem risikoreichen Projekt übertragen. Erst dieser Vertrauensbeweis spornt sie dazu an, alles zu geben.

4.Berücksichtigen Sie bei der Mitarbeiterführung das Statusdenken. Für manche Mitarbeiter ist es motivierend, einen besonderen Jobtitel zu tragen, z. B. Mitarbeiter des Monats, Junior-, Senior-Varianten usw. Auch die Verantwortung für ein außergewöhnliches oder besonders wichtiges Projekt wird als besonderer Status empfunden.

5.Gewähren Sie Freiräume. Für bestimmte Mitarbeiter stellt es eine ungeheure Motivation dar, wenn sie z. B. einen oder 2 Tage in der Woche von ihrem Heimarbeitsplatz aus arbeiten können. Andere wollen ganz einfach flexiblere Arbeitszeiten: früher kommen, weil sie Morgenmenschen sind, oder später anfangen und bis weit in den Abend arbeiten, weil sie abends mehr Ruhe für wichtige Aufgaben haben. Für wieder andere ist eine gelegentliche Dienstreise, die sie dem Alltagstrott entreißt, ein wichtiger Faktor der Motivation. Wenn Sie diese Flexibilisierung der Arbeitszeiten nicht allein entscheiden können, setzen Sie sich bei Ihren Vorgesetzten für dieses Thema ein. Viele Arbeitgeber geben immer noch viel zu starren Arbeitszeiten vor, die die Kreativität und Produktivität ihrer Mitarbeiter in hohem Maße mindern.

6.Tun Sie etwas für den Wohlfühlfaktor. Ein paar Bistrotische zum kurzen Plausch in der Kaffeepause, umrahmt von Pflanzen, genügen, um den Informationsaustausch innerhalb des Teams zu fördern. Das ist nicht nur für ein gutes Klima förderlich, sondern steigert auch den Informationsfluss im Hinblick auf die Teamziele. Mitarbeiter reden hier nicht nur über Privates, sondern sprechen auch intensiv über geschäftliche Bereiche.

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*b) Glauben Sie, dass es wichtig ist, das Gleichgewicht im Vertrauen zwischen dem Führer und seinen Mitarbeitern zu finden? Versuchen Sie Ihr eigenes Verfahren bei der Erreichung der höchsten Motivation in der Arbeit zu gestalten, z.B.

Tätigkeit: schrittweise Aktionen, die Sie zur Erreichung des Zieles tun

Bedingungen: notwendige Betriebsverhältnisse für Ihre schrittweisen Aktionen bei der Zielerreichung

Bedürfnis: Ihr Antrieb zur Auffindung des Gleichgewichtes zwischen dem Führer und seinen Mitarbeitern

15. In der Deutschen Bahn AG wurde eine Auswertung durchgeführt. Es wurde eine Aussage vorgeschlagen: „Entsprechend dem Führungsbild der DB AG herrscht bei den Ingenieuren ein partnerschaftlisches Verhältnis zwischen den Führungskräften und den Kolle-

gen“. Der Anteil des negativen Führungsverhaltens ist aber zu hoch. Schlagen Sie die möglichen Massnahmen vor, die zur Verbesserung der Führungsqualität der Deutschen Bahn AG führen können.

Ingenieurbefragung DB AG 2008

16. a) Manche Führungskräfte behaupten: „ Wer Mitarbeiter auf Fehler hinweisen will, muss Fingerspitzengefühl beweisen, um kein Porzellan zu zerschlagen.“ Lesen Sie eine Er-

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fahrung von Helmut Dörre und einige Ratschläge, wie die Kunst des Feedbackgesprächs gelingen kann. Wie finden Sie seine Lösung des Problems der Feedbackgespräche.

Diplomatischer Drahtseilakt für Führungskräfte

Wie Sie Ihr Team trotz Kriese motivieren

Der Herbst ist für Helmut Dörre* eine ganz besondere Jahreszeit: „Da stehen in der Regel die Feedback-gespräche mit meinen Mitarbeitern an – also packe ich für etwa zwei, drei Wochen die Samthandschuhe aus“, erzählt der 48jährige Naturwissenschaftler, der seit einigen Jahren eine Abteilung mit knapp zehn Mitarbeitern in einem deutschen Chemieunternehmen führt. Ehe er die einzelnen Teammitglieder in sein Büro bitte, mache er sich stets bewusst, was

ihn an emotionalen Ausbrüchen erwarten könnte.

„Ich habe beispielsweise eine Mitarbeiterin, die nach dem Feedbackgespräch wochenlang niedergeschlagen ist, wenn ich den einen oder anderen Punkt ihrer Arbeit kritisiere – und sei er noch so klein“, erklärt Dörre. „Jedes harsche Wort von mir käme einer Katastrophe gleich – da wäre sie völlig verunsichert“. Dementsprechend versuche er, ihr möglichst schonend zu erklären, dass er ihre Leistungen sehr schätze, aber dass sie manche Aufgaben anders abwickeln müsse. Der Erfolg gibt ihm recht. „Beim letzten Mal habe ich einen so weichen und vorsichtigen Ton angeschlagen, dass sie ihre Schwäche im Umgang mit dem Exel-Computerprogramm sogar offen zugeben konnte“, erinnert sich der Vorgesetzte. Gegen Ende des Gesprächs seien die beiden sogar übereingekommen, dass ein Computerkurs helfen könnte, die Schwächen zu beheben.

Kritisch, konstruktiv, kooperativ

Um Kollegen in Feedbackgesprächen sachlich und fair auf Schwächen aufmerksam zu machen, brauchen Chefs viel Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen. „Wer in dieser Situation zu ruppig agiert, gefährdet schnell das Arbeitsklima in seiner Abteilung. Der Chef verängstigt, verärgert oder verprellt im schlimmsten Fall sogar seine Mitarbeiter“, beobachtet Gabriele von Bonin, geschäftsführende Gesellschafterin der gleichnamigen Personalberatung im hessischen Geldnhausen. Daher sei es enorm wichtig, sich viel Zeit für das Feedback zu nehmen. „Es ist eine hohe Kunst, solche Gespräche erfolgreich zu gestalten“. Wenn ein Vorgesetzter mit den Leistungen seines Gegenübers nicht zufrieden ist, können sich die Fronten schnell verhärten. Wer Kritik übt, muss damit rechnen, dass sein Gegenüber verletzt oder eingeschnappt reagiert. „Das ist bei vielen Menschen ein ganz normaler Mechanismus. Egal, ob im Job, im Sport oder im Privaten: Wer hört, dass er etwas falsch gemacht hat, fühlt sich als Mensch abgewertet“, erklärt Managementtrainer Karsten Böhme, der seit 25 Jahren im Bereich Personalentwicklung tätig ist. Es gelinge nur den wenigsten Leuten, ihre Leistung oder ihr Können von ihrer Person zu trennen. Hinzu kommt oft die Enttäuschung, trotz des eigenen Engagements nicht den Erwartungen genügt zu haben. Die Folge: „Selbst ein bis dato gutes Verhältnis zum Chef leidet durch das Feedbackgespräch möglicherweise – der Vorgesetzte erreicht genau das Gegenteil dessen, was er wollte“, betont Böhme.

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Noch schwieriger kann es für Vorgesetzte werden, wenn der kritisierte Mitarbeiter sich fälschlicherweise angegriffen fühlt oder – im anderen Extremfall – grobe Fehler nicht zugeben will. In diesem Fall fordert Böhme viel Geduld und taktisches Geschick von den Vorgesetzten: „Da müssen Chefs solange nachfragen, bis sich entweder zeigt, dass sie selbst im Unrecht sind oder der Mitarbeiter nach und nach seine Versäumnisse einsieht und dazu steht. Schließlich soll der Fehler nicht ein zweites Mal passieren“.

Im schlimmsten Fall bleibt dem Chef nichts anderes übrig, als auf die vertraglichen Pflichten des Mitarbeiters zu verweisen und eine Ermahnung beziehungsweise im weiteren Verlauf eine Abmahnung oder sogar eine Kündigung auszusprechen. Um eine derartige Eskalation zu vermeiden beziehungsweise das gewünschte Ergebnis zu erreichen, sollten Vorgesetzte jedes Kritikgespräch so detailliert wie möglich vorbereiten und durchführen. Welche Stationen Führungskräfte dabei

unbedingt durchlaufen sollten.

*Name von der Redaktion geändert

b)*Anhand der oben gegebenen Ratschläge beim erfolgreichen Feedbackgespräch machen Sie einen Dialog, in dem Sie zeigen, dass es etwas an der Arbeit der Mitarbeiter auszusetzen gibt. Beachten Sie, dass der Ton maßgeblich entscheidet, wie ein Mitarbeiter die Kritik aufnimmt.

17. Machen Sie ein Projekt zum Thema „ Vorund Nachteile der Führungsstile“/*“ Das idealle Führungsmodell“. Benutzen Sie das Schema „Etappen der Projektarbeit“ aus der Lektion 1.

Test zur Selbstkontrolle 2

Wählen Sie die richtige Antwort:

1.Die Unternehmung stellt sich sowohl ein … als auch ein soziales Gebilde vor. a) System; b) Gruppe; c) Konstruktion; d) Leitung.

2.In einem Unternehmen gibt es … Beziehungen, deshalb kommt es manchmal zu Konflikten. a) organisatorische; b) betriebliche; c) technisch-rationelle; d) zwischenmenschliche.

3.Zur Unternehmungsführung … eine zielorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Organisation.

a) gehören; b) dienen; c) berücksichtigen; d) betrachten.

4.Der … und der Geführte müssen sich in einem Unternehmen kommunizieren.

a) Manager; b) Mensch; c) Gruppe; d) Vorgesetzte

5.… der Personalführung besteht in der positiven Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter zur Erfüllung der Unternehmensziele.

a) soziales Verhalten; b) das Bemühen; c) Aufgabenorientierung; d) Ziele.

6.Mitarbeiter müssen sich auf die … von Arbeitszufriedenheit orientieren.

a) Gewinn; b) Förderung; c) Erfüllung; d) Erreichung.

7.Es gibt einen … Unterschied zwischen den Wörtern „Leitung“ und „Führung“. a) klaren; b) begrifflichen; c) grossen; d) betrieblichen.

8.Unter dem … versteht man die Aktivitäten des Vorgesetzten in Ausübung seiner Führungsfunktion.

a) Führungstypologie; b) Führungsstil; c) Führungsverhalten; d) Führungstechniken.

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9.In einem Unternehmen sind … der Führungsstile kaum zu treffen. a) Typologie; b) Aktivitäten; c) Reinformen; d) Praxis.

10.Zu der Lewin’s klassischen Führungstypologie gehören folgende Führungsstile: autoritär, demokratisch und … .

a) kooperativ; b) neutral; c) idealtypisch; d) kommunikativ.

11.Ein … Führer macht selbst die Aktionschritte.

a) demokratischer; b) klassischer; c) autoritär; d) neutraler. 12. Die … werden vom Führer gebildet.

a) Arbeit; b) Arbeitsgruppen; c) Arbeitsprozess; d) Arbeitsbedingung.

13.Beim demokratischen Führungsstil versucht der Führer … Gruppenprozess teilzunehmen. a) am; b) im; c) von; d) beim.

14.Aktionschritte werden beim … Führungsstil vom Führer vorgeschlagen.

a) klassischen; b) autoritären; c) kooperativen; d) neutralen.

15. Ist der Führungsstil …, so gibt der Führer völlige Freiheit seinen Arbeitern. a) neutral; b) kooperativ; c) autoritär; d) klassisch.

Lektion 3

Personalauswahl

1.Merken Sie sich die folgenden Wörter zum Text: vakant — свободный, вакантный

Eignungspotenzial, das — пригодность к чему-либо, качество (потенциал), необходимый для профессии

Bewerber, der — кандидат, соискатель

Arbeitswechsel, der — смена работы

Arbeitsgebiet, das — область работы, сфера деятельности

Zeugnis, das — 1) свидетельство, удостоверение 2) отзыв, мнение, суждение

Personalauslese, die — отбор кадров Stellenwechsel, der — смена места работы

Vorstellungsgespräch, das — официальный разговор, знакомство, представление, собеседование при приеме на работу

2.Achten Sie auf die Vieldeutigkeit der folgenden Verben:

2.комм. устанавливаться (о цене)

3.явиться (например, по вызову)

4.zu D относиться к кому-либо

3.Übersetzen Sie die folgenden Sätze ins Russische, beachten Sie dabei die Vieldeutigkeit der Verben sich bewerben, sich stellen:

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1.Gleich nach der Absolvierung der Universität hat er sich um einen Arbeitsplatz bei einem Unternehmen beworben.

2.Da er ziemlich gute Deutschkenntnisse hat, hatte er sich um einen Studienplatz in Deuschland beworben.

3.Er hat sich in den Dienst seines Unternehmens gestellt.

4.Der Preis für Öl stellte sich billiger als im vorigen Monat.

5.Sie hat sich dem Vorstellungsgespräch gestellt.

6.Sie hat sich positiv zu unternehmensfremden Mitarbeitern gestellt.

4. Finden Sie die Synonympaare:

6. Lesen Sie den Text und übersetzen Sie ihn:

Die Personalauswahl

Zeigen die verschiedenen Instrumente der Personalwerbung Wirkung, d.h. bewerben sich derzeitige oder potentiale Mitarbiter aus einem vakanten Arbeitsplatz, so gilt es nunmehr, aus den eingehenden Bewerbungen den zukünftigen Inhaber der Stelle auszuwählen. Personalwahl hat das Ziel, das Eignungspotential eines Bewerbers festzustellen und so den Bewerber auszuwählen, der die Anforderungen der konkreten Stelle bestmöglich erfüllt. Es soll, anders ausgedrückt, der geeignete, nicht der beste Bewerber gefunden werden.

Zur Auswahl unternehmensfremder Bewerber bedient sich das Personalwesen eine Reihe verschiedener Auswahlverfahren, die auch miteinander kombiniert werden können. Die wesentlichen Methoden sind in folgender Übersicht dargestellt.

Wesentliche Verfahren der externen Personalausswahl

– Analyse der Bewerbungsunterlagen;

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–Vorstellungsgespräch;

–Assessment-Center-Verfahren;

–Testverfahren (Leistungs-, Intelligenzund Persönlichkeitstest).

Die Bewerbungsunterlagen setzen sich aus vier Elementen

–Anschreiben,

–Lebenslauf,

–Zeugnisse,

–Lichtbild

zusammen.

Bei einer ersten Prüfung der Unterlagen werden sie auf Vollständigkeit, formale und stilische Gestaltung sowie auf den Inhalt hin untesucht. Sodann erfolgt eine Analyse des Lebenslaufs, bei der auf folgende Aspekte besonders zu achten ist:

–Zeitfolge: Welche Arbeitswechsel wurden vorgenommen, und sind Zeitlücken festzustel-

len?

–Entwicklung: Zeigt die Entwicklung einen gradlinigen Trend (Aufstieg, Abstieg, Arbeitsgebiete u.a?)

Bei Zeugnissen ist zunächst zwischen Schul-, Ausbildungsund Praxiszeugnissen (Arbeitszeugnissen) zu unterscheiden. Mit zunehmender praktischer Erfahrung des Bewerbers treten die Praxiszeugnisse mehr als in den Vordergrund. Sie werden besonders inbezug auf die Punkte

–Tätigkeitsdauer,

–Inhalt der Aufgabe,

–Leistungs-und Sozialverfahren,

–Gründe für das Ausscheiden

analysiert.

Das Vorstellungsgespräch ist das in der Praxis gebräuchlichste Instrument der Personalauslese und ergänzt die Erkenntnisse aus der vorangegangenen Bewerbungsanalyse. Es dient dazu, den bisher nur aus schriftlichen Informationen bekannten Bewerber persönlich kennenzulernen, und somit bisherige Eindrücke zu bestätigen und zu vervollständigen.

Durch das persönliche Gespräch soll geprüft werden, inwieweit betriebliche Vorstellungen und Bewerbererwartungen übereinstimmen. Der Ablauf eines solchen Gespräches folgt in der Praxis keinem einheitlichen Schema, es können lediglich folgende allgemeine Inhalte definiert werden:

–erste Kontaktphase mit Begrüssung und Vorstellung zum Abbau von Schwellenängsten;

–Besprechung des Lebenslaufs (Fragen zu familiärer Herkunft, Freizeitverhalten, Gründe für Stellenwechsel);

–Ergründung der fachlichen Qualifikationen des Bewerbers;

–detallierte Informationen des Bewerbers über das Unternehmen und die vakante Stelle.

7.Beantworten Sie die folgenden Fragen zum Text:

1.Was für ein Ziel hat die Personalauswahl zu erfüllen?

2.Welche Methoden werden zur Auswahl eines Bewerbers gebraucht?

3.Was gehört zu den Bewerbungsunterlagen?

4.Was ist bei den Bewerbungsunterlagen zu berücksichtigen?

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