2.9 Организация управления риском на производственном предприятии.

На получении характеристик риска пробного решения собственно работа по анализу риска заканчивается. Теперь на основании разработанных моделей и показателей, зна­чения которых определены при анализе риска, можно ста­вить и решать задачу о поиске адекватных мер управления уровнем риска. Эта задача реализуется в блоке «Разработ­ка управляющих воздействий», который готовит програм­му «антирисковых» мероприятий по предотвращению не­желательного развития событий или компенсации их отри­цательных последствий.

Пробное решение вместе с программой антирисковых мероприятий в совокупности с текущей информацией вновь подвергается анализу и оценке уровня риска и в слу­чае достижения желаемого эффекта — уменьшения уровня риска до приемлемых значений — решение, дополненное «антирисковой» программой, рекомендуется руководству предприятия для реализации. В ином случае программа пересматривается до тех пор, пока не будет обеспечен при­емлемый уровень риска. Разумеется, возможны случаи, ког­да не удается подобрать такую антирисковую программу, которая уменьшила бы уровень риска до приемлемых пре­делов. В таком случае следует пересмотреть, а может, и от­клонить первоначально предложенное пробное решение.

Результат разработки управляющих воздействий — антирисковых мероприятий — оформляется по некоторым заранее установленным правилам в виде «протокола риска», куда, кроме оценки финального уровня риска, записывается вся сопутствующая информация, рассмотренная в ходе ана­литической работы. Протокол риска помещается в «архив протоколов риска» и передается руководству предприятия на утверждение.

Следует заметить, что при планировании мероприятий по уменьшению риска в процессе воплощения уже приня­того решения (например, реализации инвестиционного проекта) должно быть предусмотрено повторение аналогич­ного комплекса работ на всех более или менее ответствен­ных стадиях реализации решения, например в узлах сетево­го графика внедрения инвестиционного проекта.

Очевидно, что программой мероприятий по снижению риска должны задействоваться ресурсы, соответствующие уровню анализируемого пробного решения. Так, при подго­товке тактических и оперативных решений выбор средств уменьшения риска целесообразно начинать с выяснения, может ли тот или иной фактор риска быть предметом стра­хования. Если риск подлежит страхованию, то готовятся материалы для заключения страховых договоров. При нестрахуемом риске вначале изучается возможность создания собственных резервных фондов и т.д.

Информационная база для выполнения всех названных выше функций сосредоточена в базах данных блока «Нормативно-справочная информация» (НСИ). В состав блока входят несколько баз данных: архив результатов монито­ринга; каталог факторов риска; каталог профилей риска данного предприятия, включающий типовые для данного предприятия виды профилей; банк методов, моделей и ин­струментальных программных средств анализа риска; банк методов и алгоритмов управления риском; архив протоко­лов риска; прогнозная информация.

Основная часть информации, включаемой в состав ука­занных баз данных и знаний, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы постоянно пополняется и актуализируется. Разработка требований к структуре и содержанию каждой из упомянутых баз — самостоятельная и трудоемкая задача. Ограничимся здесь комментарием, касающимся архива протоколов риска.

По завершении очередного акта анализа риска и разработки управляющих воздействий результаты оценок началь­ного и финального уровней риска, выбранные антириско­вые мероприятия и обоснование выбора, а также исходные данные и другая использованная информация отражаются в «протоколе риска».

Завершенные «протоколы риска» передаются руководству предприятия, а также сохраняются в архиве и обяза­тельно принимаются во внимание при последующих актах анализа, пересмотре принятых решений и иных случаях переоценки риска. При этом протоколы прошлых периодов не уничтожаются и не корректируются, так как содержат важную информацию для сопоставления и оценки динами­ки изменения уровня риска.

Вероятно, наиболее эффективно данную функцию мож­но реализовать путем выделения в системе управления предприятием конкретной организационной единицы. Вместе с тем не обязательно ассоциировать ее со структурным подразделением. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (в современной терминологии — менеджер по управлению риском) или специализированная консульта­ционная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта дея­тельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными доку­ментами, определяющими для данного предприятия прави­ла и периодичность проведения анализа риска, способ фик­сации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления ру­ководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т. п.

Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на схеме 7 , где тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а толстыми — информационные. Основные исполнительные группы — мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планиро­вания антирисковых мероприятий и управления в кризис­ных ситуациях — как видим, задействованы в процессе уп­равления риском и связаны информационными потоками. Информационное обеспечение подсистемы поддерживает­ся «службой администрирования и актуализации баз дан­ных НСИ». Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен обеспечиваться работой «группы перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритми­ческие и информационные средства.

Ядром подразделения является «служба координации», которая, осуществляя планирование и организацию всей работы, выполняет следующий комплекс задач:

♦ поддержание взаимосвязи с руководством предприя­тия и другими подсистемами управления предприятия;

♦ определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

♦ определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. п.);

♦ определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

♦ организация взаимодействия исполнительных и ин­формационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и т. п., а также оценка (утверждение) приемлемости достиг­нутого уровня риска для данного пробного решения явля­ются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей пред­ложение. Роль блока координации и этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению установленных зна­чений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утвер­ждает программы мероприятий по снижению риска, при­нимает решения о начале их реализации в критических си­туациях, принимает предложенные решения вместе с анти­рисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосред­ственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производ­ственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных дохо­дов, или омертвления части капитала при создании страхо­вых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факто­ров риска, оценка возможности их проявления и т. п.) и за­благовременное принятие мер защиты от риска, т. е. на организацию управления риском на предприятии. Традици­онные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупнен­ных статей: на оценку риска и на реализацию управления, риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому предприятию под силу внедрить систему управления рис­ком в том полном объеме, который здесь представлен. Од­нако это и не всегда необходимо. Во многих случаях доста­точно собственных усилий работника предприятия и услуг специализированных консультационных фирм.

Приведенные здесь структуризация и схема процессов управления риском в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретно­го предприятия, планировать соответствующие организа­ционные мероприятия, калькулировать необходимые зат­раты, а также сформулировать потребность в методических разработках, обеспечивающих новую и достаточно специ­фическую, но крайне необходимую сторону деятельности предприятия.

Банк нормативной, справочной, оперативной и архивной информации

Схема 7. Организация управления риском на производственном предприятии