книги / Маркетинг в инновационной сфере

их в полной мере, хотя взыскательным потребителям из верхних секторов рынка нужны еще большие мощности.

Поддерживающие технологии нацелены на то, чтобы предложить самым взыскательным потребителям продукты со свойствами, превосходящими все, что уже есть на рынке. Если компания производит только продукты, удовлетворяющие нужды основной массы потребителей, то ее руководство, скорее всего, упустит возможность создать продукты, которые будут нужны людям в будущем. В борьбе поддерживающих инновационных технологий почти всегда выигрывают лидеры, так как улучшенные продукты для лучших категорий потребителей будутпродаватьсяпооченьвысокимценам.

Поддерживающие инновации по своей сути очень хитрая ловушка. Компании, узко профилированные на определенной категории продуктов, могут производить новые продукты быстрее, чем крупные фирмы. Часто в большой компании при создании нового продукта возникают конфликты между подразделениями и другие отвлекающие ситуации, поэтому идея основания новой дочерней компании для реализации поддерживающего инновационного проекта кажется на первый взгляд очень удачной.

Однако, как только продукт компании, работающей с поддерживающими инновациями, становится жизнеспособным, достигает определенного уровня развития и утверждается на нем, необходимо отказаться от дочернего предприятия и продать его отставшим лидерам индустрии. Такая тактика – сначала обогнать лидеров в усовершенствовании продукта, а затем быстро продать дочернее предприятие – может приносить значительные финансовые выигрыши. Сейчас она распространена в индустрии здравоохранения. В 1990-х годах так же действовала Cisco Sуstmes. Компания избавилась от поддерживающих инновационных проектов, которые финансировались за счет акционерного капитала.

6.2. Подрывные технологии

Подрывные технологии не рассчитаны на постоянных потребителей. Они предлагают более простые в обращении, удобные и недорогие продукты, которые пользуются популярностью у менее требо-

101

вательных потребителей и даже у тех, кто прежде не пользовался продуктами данной категории. Как только инновационный продукт утвердится на новых или менее требовательных секторах рынка, начинается цикл усовершенствования подрывной технологии.

Поскольку потребители всегда отстают от технического прогресса и не используют в полной мере все новые возможности, продукты, которые еще совсем недавно считались недостаточно качественными, в конце концов совершенствуются до такой степени, что ими начинают интересоваться и более взыскательные потребители. Это означает, что подрывные технологии начинают вытеснять

срынка утвердившиеся компании.

Вконкурентной борьбе поддерживающих инноваций почти всегда выигрывают лидеры, а успешные подрывные инновационные проекты лучше удаются новичкам. Появление на рынке компании-подрывника лидеры индустрии обычно встречают абсолютным бездействием. Процедура распределения ресурсов компаний-лидеров разрабатывается в расчете на поддерживающие инновации, поэтому они не могут дать отпор новичкам в силу своего устройства. Кроме того, цель лидеров – выйти в верхние сектора рынка, а защищать новые или нижние сектора у них нет стимулов. В этом и состоит суть проблемы успеха инноваций, вэтомже– ключ кеерешению.

Однако признанные лидеры могут удержать свои позиции, создав отдельное подразделение и предоставив ему полное право распоряжаться новым бизнесом и строить свою совершенно новую бизнес-модель. Например, IBM удалось остаться лидером компьютерной индустрии, даже когда мини-компьютеры начали вытеснять мейнфреймовые: IBM создала автономную бизнес-единицу, которая занималась мини-компьютерами. Когда на рынке появились персональные компьютеры, IBM опять основала новую бизнес-единицу.

6.3. Завоевание новых рынков

Подрывной инновационный продукт настолько дешев и прост в обращении, что большие группы потребителей (других рынков, не лидеров), которые не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться

102

им. Примерами инновационных подрывных продуктов могут быть первые радиоприемники на батарейках компании Sony: их первые потребители прежде никогда не пользовались продуктами более ранних поколений.

Однако на первом этапе завоевания новых рынков компании приходится конкурировать с отсутствием потребителей, а не с лидером той или иной отрасли. По мере совершенствования продукта компания начинает постепенно перетягивать потребителей с нижних секторов рынков лидеров. Признанные лидеры рынка в начале не ощущают угрозы. Это им даже выгодно, так как в это время они продвигаются в верхние сектора своего рынка, а доходы от нижних секторов, которые переходят к компании-новичку, восполняют прибылью от реализации поддерживающих инноваций. Таким образом, эта стратегия вынуждает лидеров игнорировать нападение.

6.4. Ориентация на нижние сектора существующих рынков

Вэтом случае новый продукт компании предназначен для потребителей из нижних секторов существующих рынков. Компания растет, применяя основанные на низких ценах бизнес-модели, и переманивает клиентов, которые наименее привлекательны для утвердившихся на рынке компаний. Например, дисконтные магазины и корейские производители автомобилей вошли на североамериканские рынки, в чистом виде реализовав подрывную стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, новых рынков эти компании не создавали.

Вкрупных универмагах с полным спектром обслуживания полный цикл товарооборота происходил три раза в год. Чтобы структура цен оправдывала себя, необходимо было получать 40 % прибыли за каждый цикл, то есть универмаги получали 120 % ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (КВТЗ).

В 1960-х годах такие дисконтные магазины, как Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов. Товары национальных марок (краска, компьютеры, кухонные принадлежности, игрушки) были хорошо знакомы большинству населения, и в услугах продавца-

103

консультанта не было необходимости: покупатели сами легко находили нужный товар. Это позволило дисконтным магазинам получать

всреднем 23 % прибыли за один цикл товарооборота. При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять полный цикл товарооборота пять раз в год, поэтому дисконтные магазины также смогли получать 120 % прибыли на КВТЗ.

Деятельность дисконтных магазинов не была менее прибыльной, чем деятельность крупных универмагов, но ту же прибыль они получали по другой схеме. Когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководство универмагов оказалось перед трудным выбором: что продавать им самим? Можно было отказаться от тех товаров, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, восполнить их дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была не выше 50 %. Этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ. Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины продавали уже на 20 % дешевле. Однако

вэтом случае универмаги получали бы 60 % КВТЗ, поэтому руководство универмагов приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка. Таким образом, эта стратегия вынуждает лидеров убегать от атаки.

6.5. Частичная ориентация на новые рынки и нижние сектора существующих рынков

Иногда подрывная стратегия частично ориентирована на новые рынки, а частично – на нижние сектора уже существующих рынков. Именно такой была подрывная стратегия компании Southwest Airlines. Изначально компания ориентировалась на потребителей, которые предпочитали путешествовать на автомобилях и поездах, а не летать на самолетах. Одновременно она переманивала клиентов крупных авиакомпаний из нижних секторов рынка.

Компания Charles Schwab забрала клиентов у полносервисных брокерских контор, предложив более низкие цены на услуги по торговле ценными бумагами. В то же время она создала и новый рынок

104

за счет людей, которые раньше не вкладывали деньги в ценные бумаги. Например, студентам компания предоставляла определенные стимулы, чтобы они покупали ценные бумаги и участвовали в биржевых сделках.

Таким образом, по мнению некоторых специалистов:

1. Подрывная стратегия является основным источником роста. В период с 1960 по 1980 год компания Sony первой стала выпускать транзисторную бытовую электронику. Ее портативные радиоприемники и телевизоры вытеснили громоздкие ламповые изделия других производителей. Новой серией подрывных продуктов стали видеоплееры, любительские видеокамеры, аудиоплееры,

3,5-дюймовые дискеты.

Toyota вышла на американский рынок с недорогой компактной моделью Corolla. Она стоила так дешево, что ее покупали даже те, у кого до тех пор не было денег на автомобиль. Благодаря дешевизне этой модели многие семьи обзавелись вторым автомобилем.

Мотоцикл Supercube фирмы Honda потеснил такие прославлен-

ные марки, как Harley-Davidson, Triumph, BMW. Сначала он был разработан как внедорожник для активного отдыха, а затем существенно усовершенствован.

2. Вытеснение конкурентов – непрерывный процесс, который происходит под воздействием определенных сил.

Компании, которые успешно применили подрывную стратегию, впоследствии сами становятся ее жертвами. Так, Ford, выпустив очень дешевый автомобиль Model T, спровоцировала мощный рост автомобильного рынка. На следующем этапе импульс новой волне дали японские компании Toyota, Nissan и Honda, а затем – корейские производители автомобилей Hyundai и Kia.

Поставщик услуг телефонной связи AT&Т в свое время вытеснил с рынка конкурирующую компанию Western Union, а AT&Т из сектора междугородной связи вытеснили компании сотовой связи.

Синтетические материалы производства компаний DuPont и General Electrics вытесняют сталь, и их самих вытесняют производители полиамида, например Himont.

105

Вопросы для самоконтроля

1.Какие маркетинговые технологии направлены на совершенствование технических характеристик продуктов, предлагаемых устоявшимися рынками?

2.Почему шансы на успех при создании нового бизнеса на основе поддерживающих технологий достаточно малы?

3.Для какой категории потребителей предлагаются продукты со свойствами, превосходящими все, что имеется на рынке?

4.Приведите примеры инновационных подрывных продуктов.

5.Назовите основную проблему компании при завоевании новых рынков.

6.Какие маркетинговые технологии являются основным источником роста компаний?

7.Опишите механизм вытеснения конкурентов посредством использования подрывной маркетинговой технологии.

106

РАЗДЕЛ 3. МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЫНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Глава 7. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Не существует единого стандарта составления маркетингового плана в отношении его объекта и детализации отдельных элементов. Однако в основе любого такого плана лежит анализ рынка компании и его сегментов, отрасли компании и ее конкурентов, перечень мероприятий, направленных на предложение потребительской ценности.

7.1. Резюме маркетингового плана

Маркетинговый план начинается с резюме, в котором коротко описаны цели и предложения по их реализации. Например:

Маркетинговый план на … год направлен на достижение значительного, по сравнению с предыдущим годом, увеличения объема продаж и прибыли компании. Предполагаемый объем продаж равняется …, запланированная прибыль составляет … % от объема продаж. Этого роста можно достичь за счет уменьшения издержек производства, повышения уровня конкурентоспособности и совершенствования методов распространения товара. Чистая прибыль от основной деятельности составляет …, что на … % выше, чем в прошлом году. Для достижения этихцелейна стимулированиесбытанеобходимовыделить… или… % от запланированного объема продаж. Расходы на рекламу должны составить… или… % отзапланированногообъемапродаж.

7.2. Маркетинговый аудит

Маркетинговый аудит направлен на всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления ее проблем и возможностей.

108

Маркетинговый аудит включает следующие вопросы:

1.Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для данной компании?

Целесообразно использовать демографические данные (возраст, доход, образование, род занятий) в сочетании с информацией о покупательском поведении (объем и частота покупок).

2.Какое влияние на компанию будут оказывать тенденции уменьшения доходов, цен, сбережений и условий кредита? Насколько изменения уровня доходов влияют на покупательскую способность

икаконипреобразуются вмаркетинговыеугрозыивозможности?

3.Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли компания подходит к охране окружающей среды?

Компании, производство которых зависит от дефицитных природных ресурсов (нефти, угля, некоторых минералов), пытаются улучшить свое положение за счет исследований, поиска и изучения новых источников сырья и материалов. Многие фирмы предлагают товары, использующие солнечную энергию для обогрева жилья

идругих нужд, а также товары, которые снижают потребление энергии, топлива, электрической энергии. Большинство компаний стремится производить экологически более чистые товары, упаковочные материалы, которые поддаются переработке или биохимическому разложению.

4.Какие происходят технологические изменения? Каково положение компании в научно-технической сфере?

Какие новые технологии используются для создания новых рынков и маркетинговых возможностей? Например, использование сетей Интернет, Интранет (внутренние локальные сети компании), Эктранет (доступ извне к Интернету), IP-телефонии (мгновенная связь с менеджерами офиса и переключение на мобильные телефоны перемещающихся сотрудников) позволяет существенно улучшить маркетинговую логистику (электронный обмен данными, системы электронных платежей, обработка заказов).

5.Как действующие и предлагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?

109

Изменение налогового законодательства отражается на характере инвестиционной деятельности. Политическая нестабильность может послужить причиной национализирования компании, блокирования ее счетов, всевозможных итоговых организаций (штрафы, квоты – ограничения на объем товаров; эмабрго – запрет импорта; валютный контроль – ограничение объема наличности в иностранной валюте). Слишком много законов создано на разных уровнях: федеральном, региональном и местном; они часто «перекрывают» друг друга. Кроме того, нормативное законодательство постоянно меняется. Необходимо принимать во внимание общественные, частные и правительственные организации по правам защиты интересов потребителей.

6. Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?

Несмотря на то что культурные ценности незыблемы, они все же претерпевают изменения. Маркетологи должны следить за новыми веяниями в культуре и своевременно реагировать на благоприятные возможности и потенциальные угрозы. Так, на прически, одежду, сексуальные нормы поведения оказывают влияние различные знаменитости. В последнее время люди стали более амбициозны и практичны: покупают «автомобиль мечты», едут в «отпуск своей мечты». Они больше времени проводят на открытом воздухе, занимаясь спортом. В обществе, где люди стремятся к самоутверждению, имеет, например, хорошие перспективы индустрия досуга (катки, спорт).

Сегодня на первый план выходят бережливость, забота о семье, помощь другим людям. Все больше людей вовлекается в благотворительность, деятельность социальных служб. В связи с этим существуют хорошие перспективы для товаров и услуг социальной поддержки (клубов здоровья, агентств по организации семейного отдыха и активного досуга).

Изменяется отношение людей к природе. Растет популярность и таких видов досуга, как отдых в туристических лагерях, лодочный спорт, рыбная ловля, пешие прогулки. Туристические агентства

110