книги / Национальные особенности делового общения в международном бизнесе

б) невыясненность важных деталей, результат - различное толкова­ ние договоренностей, возможный конфликт с партнером.

Второй этап - обсуждение позиций. Главное на этом этапе - ар­ гументация предлагаемых решений. Целесообразно основное вни­ мание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае приня­

тия того или иного решения.

Третий этап - согласование позиций. Целесообразно сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую форму­ лу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако, прежде чем следовать ей, необходимо получить на это согласие

партнера.

Внимание! Указанные этапы не обязательно четко разграниче­ ны. Однако в целом последовательность этапов в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться. На заключительном этапе

стороны приступают к редактированию текста.

Теория и практика накопила определенные подходы к перего­

ворам, которые представлены ниже:

Мягкий курс в отношениях с Жесткий курс в отношениях с людьми и при решении про­ людьми и при решении про­

Допускать потери ради согла­ Требовать уступок в качестве шения платы за соглашение Искать решение, на которое Искать решение, на которое ОНИ пойдут ВЫ пойдете

Принципиальный подход (совместный с партнером анализ про­ блемы. Позиция «Win-Win» или «Выигрыш-Выигрыш». Участники вместе решают проблему. Цель - разумный результат, достигнутый эффективно. Отделить людей от проблемы. Придерживаться мягко­ го курса в отношении с людьми, но жесткого - при решении про­ блем. Продолжать переговоры независимо от степени доверия, кон­ центрироваться на интересах, а не на позициях. Анализировать ин­ тересы. Разработать ряд вариантов: решать, позже настаивать на применении объективных критериев, использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли. Быть открытым для доводов, усту­ пать доводам, а не давлению.

Тактические приемы

При мягком подходе: 1) принятие практически любых предло­ жений партнера; 2) значительные уступки; 3) прямое «открытие своих карт».

При жестком подходе (торг): 1) завышение первоначальных требований; 2) расстановка ложных акцентов в собственной пози­ ции; 3) вымогательство; 4) постановка партнера в безвыходную си­ туацию; 5) ультимативность требований; 6) угрозы; 7) выдвижение требований по возрастающей; 8) «салями»; 9) дача заведомо ложной информации (блеф); 10) отказ от собственных предложений; 11) двойное толкование.

При совместном с партнером анализе проблемы (приципиальный подход): 1) тщательный анализ проблемы; 2) выявление момен­ тов, объединяющих участников; 3) постепенное повышение слож­ ности решаемых проблем; 4) разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов; 5) разделение проблемы на отдельные составляющие.

Внимание! Обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из

подходов преобладает. Выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников.

Целесообразно постараться самим ориентироваться на совмест­

ный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера.

Вслучае если партнер не настроен на конструктивный диалог:

-постараться самому быть настроенным конструктивно, не пы­ таясь обыграть партнера;

-необходимо создать деловую атмосферу переговоров;

-предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации;

-рассмотреть возможность иных альтернатив (например, про­ ведение аналогичных переговоров с другим партнером).

На переговорах с более сильным партнером (партнером, объек­ тивно обладающим более сильной позицией) возможно следующее:

-апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит, заинте­ ресованности партнера в соглашении;

-увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволя­ ет «сбалансировать» силу сторон;

-обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партера может повредить его репутации).

Внимание! Необходимо серьезно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером.

- Ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Не­ контролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.

- Постарайтесь понять партнера. Невнимание к противополож­ ной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимопри­ емлемых решений.

- Если даже противоположная сторона вас не слушает поста­ райтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения.

Стендаль

Когда глаза говорят одно, а язык другое, опытный человек больше верит первому.

Эмерсон

Предварительное знание того, что собираешься сделать, дает смелость и легкость.

Дидро

Сначала узнайте значение того, что вы говорите, и только по­ том произносите.

Epectetus, 60 лет до н.э.

Крупный успех составляется из множества продуманных и пре­ дусмотренных мелочей.

В.О. Ключевский

Если вы хотите хорошо играть в какую-либо игру, вы должны сначала ознакомиться с правилами.

БарбараДжордж, Конгресс США, 1975

Много вещей теряется из-за желания спорить.

Джорж Херберт, 1623

Переговоры в своей самой прекрасной форме - это проявление умов.

John Illich, 1980

Насколько хорошо мы умеем общаться, определяется не тем, как хорошо мы говорим, а тем, как хорошо нас понимают.

Andrew S. Grow, Intel Corp.

Природа сказала женщине: будь прекрасной, если можешь; муд­ рой, если хочешь, но благоразумной ты должна быть непременно.

К имиджу деловой женщины

Итальянская пословица

Practice makes perfect. - Практика - путь к совершенству.

A door must be either shut or open. - Дверь должна быть или за­ крыта или открыта.

Make the best of a bad bargain. - Извлеки пользу из неудачной сделки (делай хорошее лицо при плохой игре).

The bait hides the hook. - Наживка скрывает крючок (остерегай­ ся заманчивых предложений - внутри может оказаться крючок).

Английские пословицы

Знай своего противника и знай себя, тогда ты выиграешь сотню сражений без опасности поражений.

Конь испытывается дорогой, а человек временем.

Просчет в малом может привести к колоссальным потерям.

Китайские пословицы

Это последние и сжатые наставления для ведения выигрышных переговоров, которые, если они будут применяться, могут способст­ вовать превращению века «Я» в век «МЫ».

Глава 4

КАК МОЖНО ДОБИТЬСЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

МЕЖДУНАРОДНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Чтобы быть эффективным в международных переговорах, не­ обходимо осознавать как свои собственные культурные предубеж­ дения, так и своего соперника (партнёра) и постараться оставить их в стороне. Осознание культурных различий не обязательно означает, что они легко могут быть преодолены, однако знание их, по крайней мере, даёт шанс избежать некоторых проблем, которые возникают из-за культурной слепоты.

Следующий тест, основанный на исследовании Хофстеде, по­ зволит вам упорядочить ваши культурные предубеждения.

Исследование культурных предположений

Вопрос 1. Жители каких стран, по вашему мнению, в большин­ стве своём согласились бы со следующими 25 заявлениями?

Вопрос 2. В каких странах процент согласных был бы наи­ меньшим?

1.Для менеджера очень важно уметь дать точный ответ на большинство вопросов, касающихся работы, которые могут возник­ нуть у его подчинённых.

2.Многим организациям пошло бы на пользу, если бы кон­

фликт был уничтожен раз и навсегда.

3.Когда функциональные обязанности сотрудников становятся слишком сложными, детальное описание обязанностей будет полез­ но для уяснения ответственности.

4.Необходимо любой ценой избежать ситуации, когда сотруд­ ник подчиняется двум непосредственным начальникам.

5.Неравенство среди людей должно быть сведено до минимума.

6.Идеальный начальник - это великодушный самодержец или добрый отец.

7.Среднестатистический человек питает врожденную нелю­

бовь к труду и постарается не работать, если сможет.

8.Приверженность и преданность своей компании являются одними из наиболее ценных человеческих качеств.

9.Служащие не должны открыто выражать несогласие со сво­ им начальником.

10.Решения, принимаемые индивидуально, обычно лучше, чем решения, принимаемые группами.

11.Интересная работа не так важна, как зарплата.

12.Считается нормальным, если каждый будет заботиться только о себе и своих ближайших родственниках.

13.Каждый имеет право на личную жизнь и выражение собст­ венного мнения.

14.Интересы организации служат законным поводом для вме­ шательства в личную жизнь людей.

15.Наша культура придает большое значение индивидуальной инициативе и достижениям.

16.Пунктуальность и определение крайних сроков встречи очень важны.

17.Отклоняющиеся идеи и поведение трудно переносятся.

18.В нашей стране царит сильный дух национализма.

19.Люди, нарушающие закон, должны быть наказаны.

20.Большинство людей очень обеспокоены своим будущим.

21.Для хорошего менеджера характерны агрессивность, конку­ рентность, твёрдость и решительность.

22.Выражение эмоций является слабостью, мешающей эффек­ тивному бизнесу.

23.Деньги и собственность более важны, чем семейная жизнь и социальные отношения.

24.Мужчины, которые не считают себя неудачниками, должны делать карьеру.

25.Мужчины занимают все главные посты в этом обществе.

Подведение итогов

Согласно Хофстеде, ответы были следующими:

По заявлениям от 1 до 9 (дистанция власти) больший процент согласных приходится на Францию, Турцию, Бельгию, Филиппины, Сингапур. Наименьший процент - на Израиль, Данию, Ирландию, Новую Зеландию, Норвегию.

По заявлениям от 10 до 15 (индивидуализм) наибольший про­ цент в Австралии, Ирландии, Италии, Великобритании, Индии. Наименьший процент - в Португалии, Швеции, Японии, Чили, Гер­ мании.

По заявлениям от 16 до 20 (стремление избежать неопределённости) больший процент в Греции, Португалии, Испании, Япо­ нии, Франции, Бельгии.

Наименьший процент - в Сингапуре, Гонконге, Индии, Вели­ кобритании, Северной Америке.

По заявлениям от 21 до 25 (мужественность / достижения)

наибольший процент в Австрии, Японии, Италии, Швейцарии, Ве­ несуэле. Наименьший процент - в Скандинавии, Нидерландах, Ис­ пании, Франции, Тайланде.

Выработка стратегий, учитывающих культурную специфику

В предыдущих главах приводились примеры культурных раз­ личий между странами. Хотя большинство людей осознают эти культурные различия, менеджеры, участвующие в международных переговорах, часто рассматривают их как помеху для эффективного решения проблем. В результате они остаются приверженцами тео­ рии однородности и всеобщности, которую считают наилучшим подходом к ведению международных переговоров.

Однако идентичные стратегии и тактики ведения переговоров могут иметь различные последствия в разных странах. Поэтому по­ лезно кратко рассмотреть некоторые стратегии и техники, которые

лучше всего работают в различных культурах. Этот раздел предла­

гает несколько советов для ведения переговоров с четырьмя типами

культур.

1.Культуры, ориентированные на достижения

-Убедитесь, что вы или кто-либо в вашей команде, ведущей переговоры, обладает достаточными техническими знаниями и опы­ том, чтобы уверить другую сторону, что ваши предложения срабо­ тают.

-Уважайте желание другой стороны выглядеть сильной, ком­ петентной и опытной. Усомниться в их профессионализме - значит неминуемо вызвать возмущение и контратаку.

-Используйте ваши профессиональные титулы и звания, чтобы подчеркнуть ваши компетентность и личные достижения.

2.Культуры, ориентированные на социальный статус

-Убедитесь, что в вашей команде достаточно возрастных и вы­ сокопоставленных членов, занимающих высокое положение в обще­ стве. Направление молодого, хотя и блестящего представителя в такую ориентированную на статус культуру, как Индия или Китай, скорее всего будет воспринято индийскими или китайскими участ­ никами переговоров как оскорбление. Как указывает Тромпенарс, у представителей статус ориентированных культур вызывает большое разочарование необходимость вести переговоры с молодыми агрес­ сивными мужчинами и женщинами, которые демонстрируют знания как своеобразное военное снаряжение, перед которым другая сторо­ на вынуждена будет сдаться.

-Уважайте иерархическую лестницу команды партнёров. Не подрывайте доверие к самому старшему члену команды (чаще всего это ведущий), даже если вы подозреваете, что он не имеет достаточ­ ной квалификации. Всегда помните, что во многих частях света во время контактов с лицом одного с вами или более высокого ранга традиционным является заявить на публике то, что это лицо хотело бы услышать, а не приводить голые факты.