книги / Управление развитием организации подходы, методы, инструменты

пример в логистике, и структурно располагающийся в ИТ-подразделении, будет решать задачи данного подразделения, а не логистики. А через некоторое время глубина понимания предмета уменьшится. С чего нужно начинать? Если смотреть на ранние этапы, то, очевидно, что потребителей аналитических сервисов будет немного, так как попросту несформирована культура управления данными. Обычно начинается все с привлечения (обучения) одного аналитика в экономических, финансовых или службах производственного планирования, у которых, как правило, структурированные данные в количестве не более трех, защищенные системными ограничениямиипозволяющиеполучатьинформациюврежимеonline.

На наш взгляд, весьма показательным выглядит кейс «Реализация подхода к управлению на основе данных ПАО “ГАЗПРОМ”».

До старта проекта в компании был процесс разработки управленческой отчетности. Этот процесс был полностью на аутсорсинге. В 2014 году стартовал проект «Реализация подхода к управлению на основе данных». Вначале организовали процессы, позволяющие интегрировать разрозненные данные в единое хранилище данных. Выбрали BI-приложение и выполнили контрольные процедуры по проверке качества данных. На данном этапе работали два аналитика (разработчик BI и системный аналитик BI) при непосредственном участии функциональных экспертов. Разработали первые решения. При демонстрации полученных результатов на уровне компании увидели рост пользователей, что, в свою очередь, привело к вопросам, связанным с качеством данными, а также появились реальные практики. Пришлось изменять оргструктуру и вводить соответствующие ролевые представления, формировать центр компетенций. Через пять лет появились проблемы связанные с Big Data:

появился запрос на технологию Big Data;

сложные расчеты стали еще более усложняться, некоторые формула могли достигать трех листов печатного текста;

пользователь хочет видеть всю цепочку формирования данных;

появились требования к качеству данных;

появились требования к архитектуре данных;

формирование озера данных;

разработка системы управления данными.

Всё это привело к концу проекта, к усложнению организационной структуры и росту штатного расписания.

Завершая раздел управления на основе данных, сделаем несколько выводов.

131

1.Управлять данными имеет смысл только в том случае, если эти данные рассматриваются как актив и генерируют добавленную ценность. В другом случае – это очень затратная технология и экономически нецелесообразная.

2.Управление данными – это про новые, ранее не существующие подходы управления. Соответственно требуются новые компетенции, технологии, инструменты.

3.Управление данными – это про развитие, которое, как мы знаем, всегда порождает сопротивление со стороны сотрудников. Преодолевать эти сопротивления нужно поступательно, шаг за шагом, путем вовлечения сначала малых групп с последующим расширением.

4.Управление данными – это про этапное формирование компетенций. Пока мы не освоили базовые компетенции (работа со справочниками, качеством данных и т.д.), нельзя переходить к сложным технологиям (искусственный интеллект, машинное обучение).

5.Управление данными – это не бесплатно. Нужно искать оптимальную модель внедрения этого подхода, при которой затраты на внедрение будут оправданны и иметь экономическую целесообразность.

6.И последнее: ни одно изменение не приживется, если будет отсутствоватьлидерперемен. Безидейноголидераэтотподходнереализуем.

132

Глава 5 ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ

УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

(В.С. Патрушев149)

Приведенные выше модели и механизмы следует применять с учетом влияния внешней турбулентной среды, расставляя правильно приоритеты и конкретизируя набор используемых инструментов. Практику управления развитием предприятия с позиции трансформации произ- водственно-экономической системы рассмотрим на примере Акционерного общества «Сорбент».

5.1. Этап устойчивого развития предприятия

АО «Сорбент» является предприятием с непрерывным производственным циклом, что фактически означает невозможность остановки производственных процессов. В связи с этим инструменты, соответствующие механизмам управления развитием, представленные на рис. 1.8–1.11, внедрялись в деятельность предприятия поэтапно, что позволило исключить дестабилизацию производственных процессов, а также своевременно отслеживатьтекущеесостояниепредприятия, оперативновноситькоррективы.

Для этапа устойчивого развития достаточно эффективно были внедрены следующие инструменты концепции бережливого производства

(LEAN):

1.Система 5S. Её реализация в АО «Сорбент» строилась на нескольких установках:

сортировка рабочего пространства с организацией временного складского помещения. При этом часть помещенных на временное хранение предметов была утилизирована, что снизило издержки по их постоянному хранению в рамках рабочего места;

организация порядка как в пределах рабочего пространства, так

ивсего производственного цеха. Это позволило рационализировать рабочую зону, а также дополнительно реорганизовать её посредством изменения конструкции рабочего места (был внедрен поворотный стол);

149Патрушев Владимир Сергеевич – аспирант кафедры менеджмента и маркетинга Пермского национального исследовательского университета, заместитель начальника производства АО «Сорбент».

133

реализация процедур проверки рабочих мест случайных работников на предмет чистоты; формирование графика регулярной уборки в рамках собственной рабочей зоны;

внедрение системы регламентов, устанавливающих дополнительные правила организации трудового процесса, содержания рабочего места, а также создание информационных стендов, отражающих основные нововведения, касающиеся системы 5S;

мониторинг и выявление нарушений, учет неэффективных мероприятий и их доработка, организация обратной связи.

Стоит подчеркнуть, что система 5S, внедренная в АО «Сорбент», позволила повысить эффективность организации ручного труда, а также сократить временные потери.

2.Система по предотвращению наступления «8 видов потерь»,

аименно:

перепроизводство. Была внедрена система цифровой синхронизации деятельности сотрудников и основных производственных линий, на которых были выявлены потери на перепроизводство, что позволило фактически наладить процессы параллельного реагирования на скорость работы связующего элемента всей производственной системы. В результате повысилась оборачиваемость промежуточных элементов готовой продукции, снизилось количество случаев превышения/недостатка объемов незавершенного производства для последующего запуска производственного процесса;

ненужная транспортировка. Была реорганизована система пространственного размещения сотрудников, занятых ручным трудом, таким образом, что конвейерные производственные элементы фактически позволяли передавать материалы и незавершенную продукцию от одного места базирования к другому, минимизируя значительное расстояние транспортировки;

снижение количества лишних запасов из области незавершенного производства. В АО «Сорбент» была введена система отслеживания количества выпускаемых элементов производимой продукции, что позволило на основе применения информационных систем эффективно (на автоматическом уровне) учитывать текущие остатки комплектующих для готовой продукции с минимизацией выпуска «лишних» деталей и недовыпуска тех элементов, которые находятся в «дефиците». Такимобразом, это позволило сбалансироватьсистемузапасовнезавершенногопроизводства;

134

лишние движения. За счет эффективного конвейерного размещения рабочих мест, а также внедрения вышеописанного инструмента 5S удалось сократитьпотенциальноеколичестволишнихдвиженийрабочих;

исключение ожидания и простоя. Складывается на основе наличия ранее описанной системы мониторинга и учета элементов готовой продукции, а также организации независимого в большей части цикла производства процесса выпуска основных составных деталей производимой продукции. Система производства отлажена таким образом, что непрерывно вырабатываются все необходимые для сборки продукции элементы в том количестве, в котором они необходимы на текущем этапе;

исключение лишней обработки и затрат, что позволяет фактически снизить себестоимость производимой продукции. Снижение затрат было получено в результате повышения оборачиваемости промежуточных элементов производимой продукции, а также снижения материальной нагрузки по хранению товарно-материальных ценностей;

управление некачественной продукцией, имеющей какие-либо дефекты. Предполагается, помимо автоматического конвейерного, ручной полуавтоматический контроль качества за произведенной продукцией, что фактическиснижаетрискипроизводствабракованнойпродукции.

Так, совокупно представленные инструменты позволяют увеличить рентабельность продаж АО «Сорбент», ускорить оборачиваемость незавершённого производства и готовой продукции, а также снизить издержки по представленным видам потерь. Конкретизируя вышеизложенное, необходимо подчеркнуть, что в результате доля незавершенного производства (которое несет за собой дополнительные издержки) сократилась практически втрое (рис. 5.1).

3. Внедрение инструмента VSM, предоставляющего достаточно широкий пласт возможностей организации прогнозно-аналитической деятельности. Карта потока создания ценности является фактической визуализацией всех процессов производства продукции, начиная от закупки сырья, технологии производства и заканчивая её поступлением к потребителю. Система, внедренная в АО «Сорбент» включает в себя как учет текущей производственной деятельности, так и учет долгосрочной перспективы наращения производства продукции; совокупное её представление на примере маски МАГ (конкретно производимого продукта АО «Сорбент») представлено на рис. 5.2.

135

В качестве основных целей улучшения были поставлены:

увеличение производительности труда;

снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек по её производству;

снижение количества и стоимости производственного брака (управление качеством продукции).

В качестве оцениваемых параметров (в контексте выделенных целей улучшения бизнес-процессов) рассматривались следующие:

возможности рационализации и оптимизации трудового процесса с сокращением времени производства продукции;

исключение неоптимальных направлений реализации трудовых функций сотрудника;

доляручноготруда(сперспективойеёпоследующегоснижения);

оборачиваемость отдельных элементов незавершенного производства, скорость их продвижения от одного этапа производственного процесса к другому;

предельныевозможностипооптимизацииразмещениярабочихмест;

дополнительная организация нормоконтроля за качеством готовой продукции.

В дополнение к данным целям была поставлена задача реального увеличения показателей, характеризующих выработку и трудоемкость цикла производства продукции, снижение уровня издержек, а также повышение рентабельности готовой продукции.

Также стоит подчеркнуть, что непосредственно в сами карты потока были внедрены следующие информационно-аналитические инструменты:

отслеживание информации об оборудовании всей производственной системы предприятия;

учет показателей времени протекания процесса, времени обработки на каждом этапе сборки продукции;

отслеживание и снижение фактического расстояния между производственными элементами (в том числе учитывается способ передвижении материаловизатратынаобеспечениетеченияданныхпроцессов);

учет основных периодов движения материалов от одной станции базирования к другой;

постоянный мониторинг и контроль уровня запасов с их разделением на несколько укрупненных групп (в перспективе будет реализована система детализации основных групп запасов);

137

внедрены системы сигналов, позволяющие запускать производственные процессы (однако они практически не задействуются в ходе производственного цикла, поскольку на АО «Сорбент» производственная деятельность имеет непрерывный характер).

Так, в результате применения инструмента VSM было выявлено, что вследствие неэффективного расположения рабочих мест возникали дополнительные временные потери по передвижению элементов готовой продукции между местами сборки. Было предпринято решение о переразмещении рабочих мест с дополнительной их автоматизацией, что позволило снизить время передвижения готовой продукции от одного сборочного этапа к другому, а также параллельно синхронизировать данные процессы за счетвнедренияинформационно-аналитической(цифровой) системы.

4. Внедрение информационного центра и стендов. Оба этих ком-

понента неразрывно связаны с вопросами продвижения нормативов, регламентов, правил поведения, а также обеспечения эффективного контроля и своевременного мониторинга любых изменений. Информационный центр, внедренныйвАО«Сорбент», позволяетреализовыватьследующиефункции:

обеспечение непрерывного сбора оперативных аналитических данных, касающихся выпуска продукции, оборачиваемости товарноматериальных ценностей, рентабельности и др.;

обеспечение непрерывного обмена данными между другими центрами (центром планирования и прогнозирования; риск-контрол- линговой системой и др.);

хранение данных с формированием отчетов за определенные пе-

риоды;

периодическая публикация данных/предоставление отчетов в случае поступления соответствующего запроса.

Информационные стенды же главным образом ориентированы на обеспечение реализации функций информирования сотрудников о любых изменениях на предприятии. Кроме того, они позволяют визуально закреплять какие-либо регламенты. Так, на АО «Сорбент» при помощи использования информационных стендов были закреплены правила по организации рабочего пространства.

5. Управление производительностью труда. Решение по разви-

тию производительности труда на АО «Сорбент» основывалось на проведенной комплексной диагностике всех производственных процессов,

врезультате которых было выявлено, что процессы, основанные на применении ручного труда, ведут к значительным систематическим по-

138

терям производительности предприятия, что фактически негативно влияет на итоговый выпуск готовой продукции. В условиях АО «Сорбент» были реализованы следующие мероприятия:

частичная или полная автоматизация рабочих мест;

сокращение доли ручного труда;

снижение количества незавершенной продукции;

параллельное увеличение объемов готовой продукции;

снижение затрат на сборку продукции;

улучшениеструктурыиместоположениярабочегоместаработника;

увеличениеобъемавыработки, приходящейсянаодногочеловека. В результате реализации данных мероприятий удалось, например,

сократить время проверки готовой продукции (которая ранее осуществлялась вручную) практически на 1/3; почти вдвое сократить время сборки изделий. Другим эффектом стало снижение динамики ВПП потока производства с 12 до 3 дней; данные представлены на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Динамика ВПП потока производства, дни

В дополнение к вышесказанному добавим, что за счет внедрения инструмента по контролю эффективности оборудования на АО «Сорбент» в течение последних шести лет удалось достичь повышения производительности труда, как следствие, и повышения конкурентоспособности. Так, начиная с 2017 года удалось достичь роста показателя производительности труда (млн руб. на человека) на 1,2 млн руб. За 5 лет динамика составила 61,8 %. Другие показатели от эффекта реализации совокупных реформ управления представлены на рис. 5.4.

139