книги / Управление развитием организации подходы, методы, инструменты

Так, на рис. 5.5. представлен итоговый эффект от внедрения новой системы оплаты труда наряду с другими произведенными трансформациями.

Рис. 5.5. Показатели динамики выработки участка сборки, шт./чел.

Результаты апробации представленной системы позволяют подчеркнуть, что, с одной стороны, доходы работников, равно как и производительность труда, в значительной степени увеличились. Кроме того, снизилось долевое количество брака выпускаемой готовой продукции, что фактическисталоисточникомдополнительногосниженияиздержекпроизводства.

7. Система управления затратами. Предполагает воссоздание ус-

ловий комплексной гармонизации производственной деятельности с ориентацией на снижение итоговой величины затрат деятельности АО «Сорбент». Вкачествеосновныхстатейснижениязатратвыступили:

снижение затрат на хранение готовой продукции;

снижение затрат на транспортировку сырья;

снижение затрат на обеспечение хранения незавершённого производства(фактическоеснижениеобъемовнезавершенногопроизводства);

снижение затрат на сборку продукции;

и другие систематические способы выявления возможностей исключения дополнительных затрат в долгосрочную перспективу.

Таким образом, инструменты механизма инновационного развития производственно-экономической системы для этапа стабильного развития предприятия, внедренные на АО «Сорбент», имеют следующий вид (рис. 5.6).

141

Рис. 5.6. Внедренные инструменты механизма комплексной трансформации производственно-экономической системы АО «Сорбент»

142

Кроме того, в перспективу дальнейшего совершенствования инструментов реализации механизма комплексной трансформации производст- венно-экономической системы для этапа устойчивого развития предприятияпредполагаетсявнедрениедополнительныхнаправлений, аименно:

1.Формирование комплексной системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала. Позволит создать систему постоянного совершенствования работников, станет источником стимулирования развития компетентности сотрудников предприятия, что позволит реализовывать потенциальные инновационные дополнительные виды и направления деятельности, производить более технологически сложную продукцию. Кроме того, если говорить про управленческий аппарат, реализация подобной политики становится источником дополнительного долгосрочного роста качества принятия управленческих решений, разработки политики управления предприятием, обеспечения гибкости и адаптивности, эффективного реагирования на любые внешние и внутренние изменения.

2.Создание эффективной системы вакантного отбора сотрудников на определенные должности на конкурсной основе. В таком случае на определенные должности будут назначаться только те сотрудники, квалификационная и профессиональная характеристика которых станет «поручителем» высококачественного выполнения всех возлагаемых на сотрудникатрудовыхфункцийизадач, обязанностейитакдалее.

3.Оптимизация и модернизация производственных линий со-

гласно международным стандартам в области устойчивого развития с ориентацией на внедрение инновационных технологий и обновление матери- ально-технического и производственного обеспечения (развития оборудования). Предполагает постепенную реализацию обновления устаревшего с точки зрения принципов устойчивого развития оборудования, повышение экологичности производственных процессов, запуск цикла повторного использованияресурсов, переработкиотходовитакдалее.

Совокупно определяя эффект от внедренных в АО «Сорбент» инструментов в рамках механизма комплексной трансформации производ- ственно-экономической системы для этапа устойчивого развития предприятия, можно отметить особое воздействие на такие ключевые характеристики производственного цикла, как:

 снижение временных, материальных, денежных и пр. потерь в ходе производственного процесса;

143

комплексное влияние на персонал с точки зрения всестороннего повышения эффективности организации труда;

повышение качественных характеристик сбора аналитической информации, на основе которой в дальнейшем улучшается характер планирования в будущие периоды, в том числе с ориентацией на долгосрочную перспективу.

При этом в значительной степени дальнейшее улучшение и повышение как качественных, так и количественных результатов использования практических инструментов механизма для этапа устойчивого развития предприятия видится нами в виде системы выявления дополнительных издержек, их устранения, максимальной рационализации системы принятия решений и расширении предельных возможностей (под конкретные целевые потребности) по функциональным направлениям механизма. Это позволит создать систему долгосрочного развития предприятия с учетом основных аспектов прогнозирования деятельности и выявить предпосылки к организациикомплексныхбизнес-процессов.

Таким образом, важно также подчеркнуть, что так или иначе все задействованные инструменты механизма комплексной трансформации производственно-экономической системы для этапа устойчивого развития АО «Сорбент» имеют единое направление с точки зрения реализации концепции бережливого производства. Тем не менее по результатам получения эффекта можно подчеркнуть, что наиболее эффективными стали мероприятия по внедрению инструментов:

1. Управления мотивацией персонала, поскольку они позволи-

ли выявить основу неэффективной организации ручного труда и сформировать систему преодоления данного негативного фактора.

2. VSM-системы, поскольку их применение позволяет осуществлять эффективный сбор качественной и количественной информации о цепочках создания стоимости продукции, выявлять этапы возникновения убытков и нивелировать их в будущие периоды.

3. Управления производительностью труда посредством ком-

плексной системы реорганизации трудового процесса, автоматизаций рабочих мест, стимулирования выработки готовой продукции и др.

Совокупно целевые ориентации представленных инструментов едины; однако их эффективная параллельная совокупная реализация позволяет увеличить рентабельность производственной деятельности АО «Сорбент».

144

5.2.Период пандемии COVID-19

Вусловиях возникновения достаточно сложно прогнозируемых непредвиденных обстоятельств все мощности управления предприятием активно переориентируются на возможность оперативного и в достаточной степени гибкого реагирования внутренней среды на все входящие внешние воздействия. В подобных условиях предприятие должно иметь четко спроектированные и гармонично функционирующие в общей системе механизма специфические инструменты комплексной трансформации производственно-экономической системы, что позволит

вбольшей степени предотвратить возникновение убытков и станет способом нивелирования кризисного состояния.

Кроме того, значимость практической разработки и апробации механизма также исходит из его постоянной актуальности вне зависимости от того периода, в котором предприятие функционирует на данный момент времени. Такой механизм должен быть в достаточной степени гибким и вариативным, предполагать возможность внесения тех или иных изменений, что в совокупности станет основой реорганизации процессов функционирования в кратчайшие сроки. Кроме того, это позволит достаточно своевременно отреагировать на возникновение кризисных условий рынка и сформироватьточныйиэффективныйответнавызовывнешнейсреды.

Управленческая политика в процессе возникновения кризисной ситуации строится на трех основных и при этом тесно взаимосвязанных процессах, каждый из которых включает в себя собственный набор возможных инструментов:

1. Управление качеством. Данный элемент политики управления предприятием в кризисный период основывается на вопросах формирования наиболее гибкой и адаптивной политики, которая бы обеспечивала достижение всех ключевых целей управления предприятием в кризисный период. Система управления качеством представлена тремя совокупными интегративными элементами. Во-первых, это элемент нормирования, предполагающий установление достаточно жесткой системы критериальных качественных и количественных оценок, стандартов, регламентов и тому подобных. Во-вторых, это система управления продукцией, включающая в себя трансформацию всех этапов механизма под текущие особенности воздействия кризисного периода. В-третьих, это система улучшения качественных характеристик двух ранее представленных элементов общей части механизма управления предприяти-

145

ем. Фактически третий элемент выполняет функцию планирования, разработки, прогнозирования, а также частичного контроля с точки зрения достижения определенных показателей и реализации планов.

Так или иначе, но совокупное представление системы управления качеством предполагает возможности по быстрой переориентации продукции, изменению политики под текущие вызовы и требования. Например, в период пандемии COVID-19, формируя новые стандарты и регламенты осуществления хозяйственных процессов, предприятия реализовывали политику управления качеством с точки зрения элемента нормирования. Важно также учитывать факт того, что система управления качеством в том числе сочетается с некоторыми другими элементами общей системы управления. Сущность её формирования в кризисный период предполагает переориентацию под те аспекты, которые действительно могут стать основой сохранения текущих позиций на рынке.

Конкретизируя вышесказанное под специфику деятельности АО «Сорбент», можно подчеркнуть, что в результате комплексного управления качеством была реализована политика по увеличению объемов производства основной продукции, спрос на которую в период пандемии COVID-19 неуклонно возрос вследствие изменений спроса на рынке. Новые объемы выпуска продукции также стали источником формирования новых стандартов, проведения более масштабной маркетинговой рекламной политики с упором на те качественные характеристики производимого продукта, которыеинтересовалипотребителейвконкретныймоментвремени.

2. Управление информацией. Данная система является связующим элементом всей системы оперативного управления предприятием в кризисный период. Её сущность сводится к реализации функций сбора, хранения и анализа информации с целью её оперативного получения и доведения до ключевых субъектов системы управления предприятием. В АО «Сорбент» в качестве таковой действует механизм автоматического учета множественных показателей деятельности производственного комплекса, в результате чего достоверность формируемых промежуточных отчетных документов имеет достаточно высокое значение. На основе применения информации, полученной из данного элемента системы, становится возможной реализация более комплексных направлений политики предприятия.

При этом, учитывая условия влияния кризисного периода, стоит заметить, что в этом контексте наибольший упор при сборе информации

146

должен быть отведен возможностям выявления систематических убытков, которые в значительной степени снижают итоговую величину доходности от производства продукции.

Другим аспектом системы управления информацией является влияние на внешнюю среду информационного поля; в качестве такового рассматриваются всевозможные новостные источники информации, публикации, записи СМИ и др., которые совокупно также могут влиять на имидж компании. Использование этих инструментов для реализации связи с внешними участниками (например потребителями) позволяет избежать таких негативных факторов, как снижение привлекательности компании, наличие рисков демотивации сотрудников и другие.

3. Управление затратами. Данный инструмент общего механизма управления предприятием в кризисный период строится на принципах эффективного структурного анализа затрат с целью выявления возможных источников их снижения. В результате комплексной работы данного элемента всего механизма трансформации предприятия на кризисный период возможным становится изменение структуры расходов в кратко- и среднесрочной перспективе. Причем в таком случае минимизация затрат будет связана с возможностью снижения издержек от деятельности, реализации систем рационализации структуры затрат, отказа от тех затрат, которые в кризисный период могут стать источником нарушения баланса системы функционирования предприятия, а также поиска возможностей максимизации выработки продукции (в рамках прогнозируемых значений с точки зрения повышения оборачиваемости) при сформированном оптимальном уровне затрат.

Таким образом, совокупность действия трех вышепредставленных направлений систем инструментов управления и трансформации предприятия в кризисный период (COVID-19) можно представить в следующей системе (рис. 5.7).

Так, обращаясь к рис. 5.5, можно подчеркнуть, что особое значение в системе инструментов отводится именно инструментам управления информацией, поскольку именно на основе качественных данным возможной становится выработка управленческих решений в области других направлений. В связи с этим, по нашему мнению, достаточно перспективной становится первоочередная ориентация на запуск системы управления информацией, что позволит в дальнейшем усилить действие двух других групп инструментов управления процессами трансформации предприятия на период кризиса.

147

оценка изготавливаемых изделий на предмет наличия дефектов. В результате выявлено, что наиболее часто встречающейся группой дефектов произведенной продукции стало неровное нанесение краски на продукции с одного конвейера. В результате была устранена технологическая ошибка покраски, чтопредотвратилотакжедополнительныеубытки;

диаграммы разброса; применяются с целью выявления причин- но-следственных связей в том случае, если составление подобных диаграмм не позволяет выявить те элементы, которые в значительной степени предопределяют показатели качества продукции. В результате диаграммы разброса применяются на предприятии АО «Сорбент» достаточно редко. Однако, несмотря на это, в период кризиса они позволяют выявлять взаимозависимость между внешними факторами и внутренними причинами нарушения качества продукции;

контрольные карты; так или иначе их сущность сводится к визуализации процесса производства продукции от транспортировки сырья до получения готовой продукции с выявлением ключевых наиболее значительных элементов. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств составление контрольных карт позволит выявить проблемный участок производства продукции и разрешить сложившиеся проблемы в области её качества. Так, в результате внедрения системы мониторинга движения запасов через контрольные карты можно подчеркнуть, что удалось выявить источник их периодического снижения; это фактически позволило снизить текущие издержки на производство и реализацию продукции АО «Сорбент».

анализ Парето; применяется в практике АО «Сорбент» в качестве инструмента воссоздания системы приоритетов по выявлению проблем и противоречий, возникающих в процессе функционирования субъекта предпринимательства. Диаграмма Парето становится источником выявления проблем, возникающих в определенный промежуток времени с определённой специфичностью и частотой. При интеграции данного инструментального анализа с возможностями выделения качественных и количественных показателей влияния он становится действительно эффективным способом сбора, управления и формирования дополнительной политики по разрешению проблем.

Таким образом, совокупно инструментарий системы управления качеством в АО «Сорбент» в период трансформации производственнотехнологической системы в кризис имеет следующий вид (рис. 5.8).

149

Рис. 5.8. Совокупность действия инструментов управления качеством механизма комплексной трансформации производственно-экономической системы для кризисного периода в работе предприятия

150