книги / Управление развитием организации подходы, методы, инструменты

минирования плановой экономики. Документ, который тогда создавался ежегодно, назывался «техпромфинплан».

Системно-технологический подход

Системно-технологический подход определен содержанием двух понятий: «система» – совокупность взаимосвязанных компонентов, обладающих внутренним единством, и «технология» – как это делать. В системно-технологическом подходе выделяется технология «жестких» и «мягких» изменений13. Логика «жесткого» управления развитием представлена на рис. 1.3.

Диагностика Проектирование Внедрение

Рис. 1.3. Логика «жесткого» управления изменениями (системная технология вмешательства)

Последовательность шагов управления изменениями: выявление симптомов проблемы; построение облика существующей деятельности как системы; построение желаемого облика деятельности как системы; выявление проблемы как разницы между системами; формулировка целей и ограничений; разработка критериев сравнения решений; разработка альтернативных решений достижения цели; выбор решений; планирование; осуществление плана; контроль полученных результатов. Следует отметить, что технология «жесткого» управления применяется при наличии четко сформулированной задачи и ограничений, а также при наличии критической массы вовлеченного в процесс персонала. Считается, что к преобразованиям можно приступать, если проект поддерживает не менее 30 % персонала. В противном случае потребуется проведение дополнительных мероприятий по обеспечению вовлеченности. Основные стратегии внедрения разработанных решений: «большой взрыв»; «пробное внедрение»; «параллельное функционирование». При «большом взрыве» разработанный план запускается целиком в один момент и имеет большие риски. В случае «пробного внедрения» последовательно вводятся новые компоненты организации. При «параллельном функционировании» реализуются сразу две стратегии осуществления концепции. Выбор осуществляется по результатам эксперимента.

13 Теслинов А.Г. Управление изменения или технологии организационных изменений: учеб. пособие. – М.: Мастерскаяконцептуальногомышления, 2018. – 65 с.

11

Технология «мягких» изменений (стратегия организационного развития) при управлении развитием характеризуется пятью особенностями: подход нацелен на долгосрочную перспективу; подход больше ориентирован на процесс, чем на цель; подход основан на вовлеченности персонала; подход опирается на выводы и методы поведенческих наук; предполагается участие фасилитатора (внешнего агента изменений, например, консультанта). Стратегия организационного развития разбивается на восемь самостоятельных шагов:

1.Определениежелаемогосостояния: согласованиемиссииицелей.

2.Диагностика сегодняшнего состояния организации.

3.Анализсвоихвозможностейдлядостиженияпоставленныхцелей.

4.Обеспечениевовлеченностиперсонала(принеобходимости).

5.Определениеуровнейиспособоввмешательствавситуацию.

6.Осуществление изменений и развивающих мероприятий.

7.Измерение и анализ достигнутых результатов.

8.Закрепление изменений: введение норм, правил, ритуалов.

При реализации стратегии организационного развития может быть применен весь арсенал управленческих инструментов, например, SWOT-

иSTEP-анализы при проведении диагностики; куб Прайса для определения уровня вовлеченности персонала; матрица Дерека Пью для измерения

ианализа достигнутых результатов и др. Кроме того, при реализации технологии «мягких» изменений в частных случаях могут быть использованы технологии «жесткого» управления организационным развитием.

Проектный подход

Проектный подход к управлению развитием организации применяется с момента становления менеджмента как науки. Однако официально дисциплина «Управление проектами» сформировалась сравнительно недавно. В 1987 году появился Американский национальный стандарт по управлению проектами PMI PMBOK, который регулярно обновляется и совершенствуется14. О применении управления проектами для целей стратегического развития предприятия стали отчетливо говорить К. Грей и Э. Ларсон в начале 2000-х годов15. В общем случае

14Руководствоксводузнанийпоуправлениюпроектами(РуководствоPMBOK®):

пер. сангл. – 5-еизд. – Ньютаун-Сквер: Project Management Institute, 2013. – 614 с.

15Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практ. руководство: пер.

сангл. – М.: Дело и сервис, 2003. – 872 с.

12

стратегический подход к управлению проектами описан в авторской работе16. Процессы управления проектами в Российской Федерации регламентированы ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; ГОСТ Р 54840-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»; и ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». Основным регламентирующим документом является ГОСТ ИСО 21500-2014. «Национальный стандарт Российской Федерации Руководство по проектному менеджменту». Различие между проектами, программами и портфелями проектов заключается в следующем. Проекты имеют четкие цели. Содержание работ последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта. Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды. Портфели имеют организационное содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями предприятия. ГОСТ по управлению проектами регламентирует фазы жизненного цикла и окружение проекта; организационные структуры; группы процессов и области знанийпоуправлениюпроектами17 (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Области знаний по управлению проектами

Взаимосвязь элементов портфеля проектов при стратегическом управлении развитием организации показана на рис. 1.5.

16Попов В.Л. Стратегическое управление портфелем проектов: моногр. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2021. – 132 с.

17Попов В.Л. Управление проектами и разработкой продукта: учеб. пособие. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2020. – 160 с.

13

Портфель

Рис. 1.5. Взаимосвязь элементов портфеля проектов

Комбинированные подходы

Каждыйизописанныхвышеподходовкстратегическомууправлению развитием организации имеет концептуальную идею. Вместе с тем в последнее время появилось достаточно много новых подходов, использующих принцип комбинации нескольких идей. Как правило, комбинированные подходы ориентированы на инновации, повышение эффективности производства, сокращениевременивыполнениязаказов. Комбинированные подходы учитывают доминирующие факторы внешней среды с позиции потребителя, определяющиевекторыразвития(рис. 1.6).

Скорость

выполнения заказа: время

Фокус

Качество продукта: инновации

Стоимость производства: цена продукта

Масштаб производства: копирование

1945 1980 1990 2000 2022 год Рис. 1.6. Доминирующие факторы влияния

14

Из комбинированных подходов по управлению развитием организаций в данной работе проанализируем особенности следующих концепций: бережливое производство (LEAN), быстрореагирующее производство (QRM)18, активное производство (Agile)19, специфическую концепцию TOYOTA КАТА»20, концепцию «Менеджмент 2.0»21. Актуальность производственных концепций стратегического развития организации следует из модельного представления основных сфер деятельности предприятия Шведской школы экономики (рис. 1.7).

Продукт

Производство Продажи Рис. 1.7. Основные сферы деятельности предприятия

Концепция «Бережливое производство» была ответом на появление в мире сильной конкуренции при наличии жестких ограничений на ресурсы. Японским товаропроизводителям удалось, используя различные методы и инструменты, создать производственную систему, обеспечивающую существенное снижение затрат в процессе производства продукции высокого качества. Изучая производственную систему TOYOTы (TPS), нетрудно заметить, что основу ее составляет массовое привлечение инициативы «снизу», позволяющей обеспечить внедрение весьма разноплановых инструментов, таких как: система организации рабочих мест; устранение потерь; картирование потока создания ценности; балансировка производства; система «точно во время»; всеобщее обслуживание оборудование; стандартные операционные процедуры;

18Марков Д.А., Маркова Н.А., Попов В.Л. Бережливое и быстрореагирующее производство: моногр. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн.

ун-та, 2018. – 325 с.

19Кон М. AGILE оценка и планирование проектов: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 343 с.

20Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. – СПб.: Питер Пресс, 2014. – 304 с.

21Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Busintss Review. – 2009. – Октябрь. – С. 91–100.

15

быстрая переналадка оборудования; обучение на производстве; вовлечение персонала в процесс улучшений и др. Приэтом наблюдается изменениеорганизационной структуры управления: уменьшается количество ступеней управления; широко применяются дивизиональные, матричные и проектныеструктуры. Концепция «Бережливоепроизводство» нашлапризнание и практическое воплощение не только в Японии, но также США и странах Евросоюза. В последнее десятилетие эта концепция активно внедряется и в нашей стране. Со значительным экономическим эффектом эта концепция внедрена в ОАО «КАМАЗ»; ОАО «Сбербанк РФ»; Госкорпорация «Росатом»; ЗАО «Новомет – Пермь» и др. Так, в ОАО «КАМАЗ» получен экономический эффект более 31 млрд рублей. Пытаются внедрить концепцию «Бережливое производство» как в массовом, так и в мелкосерийным производством. При этом замечено, что наибольшего эффекта достигают предприятия, где идет большой производственный поток, хотя и в мелкосерийном (позаказном) производстве также наблюдается некоторое повышение эффективности. Идеология концепции «Бережливого производства» положена в основу методологии выполнения Национального проекта «Производительностьтрудаиподдержказанятости»22.

Концепция «Быстрореагирующее производство» появилась срав-

нительно недавно. Однако пристальное изучение этой концепции с позиции процессного подхода к управлению позволяет выделить в ней ярко выраженные преимущества. Во-первых, она не противоречит концепции «Бережливое производство», а объединяет все известные инструменты улучшения процессов под флагом единого ресурса: ВРЕМЯ. Во-вторых, эта концепция приводит к мысли о необходимости изменения традиционной организационной структуры – переходу к многофункциональным ячейкам. В-третьих, предлагается особый подход к планированию загрузки и размеров партии. В-четвертых – это не цеховая стратегия, а стратегия всего предприятия. Она включает планирование, управление поставками, офисные операции, выполнение заказов, исследования и разработки. В основе концепции лежит идея о том, что главное – это не снижение издержек на отдельных операциях, а уменьшение совокупного времени выполнения заказа. При снижении времени выполнения заказа появляет-

22 Попов В.Л., Александрова Т.В. Интеграция системного и процессного подходов к управлению предприятием в рамках национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» // Управленческие науки. – 2021. – Т. 11, №4 – С. 71–85.

16

ся возможность увеличения объема выполняемых работ. Это становится принципиально важным для предприятий, вынужденных производить все более мелкие партии разнообразных изделий, для которых минимальный срок выполнения заказа становится критически важным. Концепция содержит несколько нетривиальных утверждений. Например, считается, что загрузка производственных мощностей должна быть не более 80 % для того, чтобы в случае необходимости использовать незадействованный ресурс. Быстрореагирующее производство предполагает построение плоской организационной структуры управления. Организационные изменения осуществляются «сверху». Кроме того, концепция требует пересмотра традиционной методики расчета производственных затрат, в том числе надо: отказаться от расчета и использования «стандартных» затрат и накладных расходов; рассматривать накладные расходы как периодические, а не как постоянные; учитывать затраты, связанные с потерей времени на «ожидание» как в производственных, так и в офисных подразделениях. По состоянию на 2015 год известно несколько десятков примеров успешного внедрения концепции в компаниях (в основном в США), различных по размеру, отраслевой принадлежности и производственному профилю. Все они выбрали стратегию развития, приращение доли рынка и открытие новых рыночных ниш.

Концепция «Активного производства» является в настоящее время наименее разработанной. Для «Активного производства» характерна сценарная стратегия и постоянная готовность к изменениям в условиях высокого уровня неопределенности; максимум интеллектуальных и минимум материальных активов; высокая гибкость материальных ресурсов; наличие ограниченного количества постоянного ключевого персонала и большого количества наемного вспомогательного персонала; разветвленная партнерская сеть; плоская организационная структура управления; преобладание проектной формы организации работы. Для «Активного производства» должна быть реализована способность быстро перестраивать человеческие и материальные ресурсы в кратчайшие сроки и с минимальными затратами для того, чтобы использовать неожиданно открывающиеся возможности. Концепция «Активного производства» ориентирована на индивидуальное производствоилипозаказаммалымипартиями.

Весьма специфическая концепция TOYOTA КАТА представляет скорее не ментальную модель, а философию компании. Причем LEAN – это один из элементов бизнес-системы TOYOTA, причем не самый

17

главный. Традиционные подходы к внедрению LEAN оказались неустойчивыми. Улучшения оказались непостоянными и слабо тиражируемыми. В TOYOTA зафиксировали, что главный внутренний механизм успешного развития предприятия – это люди. Нужны новые модели поведения, прежде всего руководителей.

КАТА – форма постоянной адаптации компании к стремительно меняющимся условиям окружения – основа устойчивого развития и непрерывного совершенствования людей и процессов в быстро обучающихся и быстродействующих организациях. Вопросы поведения людей в организации выходят на первый план, и усилия должны быть смещены в сторону формирования определенных привычек и поведенческих моделей. Ответственность на себя сотрудник должен брать добровольно, проявляя при этом инициативу. Задача менеджмента – не только производство и продажа продукции и услуг, а также и «выращивание» людей, способных создавать лучшую в мире продукцию/услуги.

КАТА 1 – постоянное совершенствование и адаптация. Адаптироваться необходимо каждый день во всех процессах систематически, эффективно и непрерывно. Главная задача – научиться синхронизировать мысли и действия с непрерывно меняющимися непредсказуемыми условиями. В соответствии с КАТА 1 философия TOYOTA звучит следующим образом: «Выживание компании в долгосрочной перспективе за счет совершенствования и развития методов производства хороших товаров для потребителя». Это хорошо корреспондирует со знаменитым высказыванием Ч. Дарвина применительно к живой природе: «Выживаемость зависит от умения приспосабливаться». Улучшения реализуются операторами через кружки качества (10 %) и руководителями в рамках должностных обязанностей(90 %), чтозанимаетнеменее50 % рабочеговремени.

КАТА 2. В TOYOTA хотят, чтобы все участвовали в непрерывном совершенствовании и адаптации. Руководители и лидеры в TOYOTA – коучи по совершенствованию и адаптации. Их самая актуальная задача – научить людей учиться. Способности по совершенствованию не поручают отделу по развитию персонала и отделу обучения. У каждого сотрудника TOYOTA есть свой наставник. Практическая отработка ката коучинга может занять 10 лет. Ключевая задача организации – обеспечить достаточное количество наставников. Наставник направляет ученика «в коридор поведения», позволяет емусовершатьнебольшиепромахи. Обучениедействием обеспечиваетвыработкуконкретныхповеденческихмоделей.

18

Таким образом, концепция КАТА говорит о том, что главное – не внедрить или добавить несколько новых приемов, методик, процессов, а развивать стабильные модели поведения во всей организации. Для этого требуется корректировка корпоративной культуры. Если руководитель не меняет свое поведение, организация тоже не будет изменяться.

В итоге уместно отметить, что рыночная капитализация TOYOTA превышает капитализацию GM, Ford, Crysler вместе взятых.

Концепция «Менеджмент 2.0», сформулированная в 2009 году, подвела итог развитию управленческой мысли за последние 100 лет. Концепция по существу содержит 25 основополагающих идей, к которым надо внимательно присмотреться для формирования стратегии развития организации. Представляет практический интерес сопоставление идей концепции «Менеджмент 2.0» с идеями концепций XX века для того, чтобы определить преемственность. Результаты сопоставления представлены в табл. 1.1.

19

Сравнительный анализ показывает, что, с одной стороны, наблюдается некоторая преемственность подходов к управлению организацией в XX и XXI веке. С другой стороны, в XXI веке просматривается переход от жестких американских к более демократичным японским подходам к управлению в организации (концепция КАТА). Видно, что организационные алгоритмы совершенствования и адаптации, а не количественные (финансовые) цели обусловливают путь к достижению долгосрочных конкурентных преимуществ. Ориентированный на совершенствование и коучинг подход TOYOTA КАТА превосходит ориентированный на результаты уровень мышления, используемый в большинстве компаний западного мира. TOYOTA уже более 50 лет показывает

20