книги / Маркетинг (кейсы, задачи, тесты)

выгоден для ведения коротких разговоров (в пределах интервала тарификации 30 с). Разговоры короче 7 секунд не оплачиваются. Стоимость минуты - $0,45.

План «Билайн-Стиль» выгоден для разговоров во внепико­ вое время. Стоимость разговоров в вечерне-ночное время (с 18.00 до 9.00) и всех разговоров в выходные и праздничные дни кругло­ суточно рассчитывается по сниженному тарифу. Рекомендуется для абонентов, у которых доля в трафике звонков в указанное вре­ мя составляет более 60%. Разговоры короче 10 секунд не оплачи­ ваются. Абонентская плата - $5,99, стоимость минуты в пиковое время - $0,39, во внепиковое - $0,09.

План «Билайн-Лидер»: низкая абонентская плата и цена минуты в любое время суток. Выгоден на интервале от 70 до 200 мин месячного трафика. Разговоры короче 10 се­ кунд не оплачиваются. Абонентская плата - $9,99, стоимость минуты - $0,22.

План «Билайн-Классик» выгоден на интервале 90-350 мин месячного трафика, использует посекундный интервал округле­ ния с первой минуты. Рекомендуется для абонентов с разговора­ ми короче одной минуты. Разговоры короче 10 секунд не опла­ чиваются. Абонентская плата - $15, стоимость минуты - $0,35 (исходящие), $0,22 (входящие).

План «Билайн-Бизнес» использует трехминутное округление разговоров на входящих и исходящих звонках. Рекомендуется для абонентов, предпочитающих длинные разговоры. Разгово­ ры короче 10 секунд не оплачиваются. Абонентская плата - $19, стоимость минуты - $0,29.

План «Билайн-Элит» предназначен для абонентов с большим объемом разговоров. Абонент вносит предоплату (абонентскую плату), которая включает в себя неограниченный местный тра­ фик. Абонентская плата - $249.

В июне 2000 года ССС-900 предоставила абонентам услуги приема и передачи коротких сообщений (SMS); вскоре компания предложила своим клиентам самые современные услуги - такие как подключение к Интернету с помощью мобильного телефо­

на по протоколу WAP. Широкий перечень предлагаемых услуг в сочетании с ценовой политикой компании обеспечил этой сис­ теме сотовой связи немало поклонников (что видно из табли­ цы). Тарифные планы «Старт» и «5,95», введенные компанией в 2000 году, предлагали беспрецедентно низкую оплату услуг со­ товой связи в Новосибирске.

В целом стандарт GSM имеет высокий потенциал качества, но только в том случае, если сеть базовых станций обеспечива­ ет плотное покрытие зоны обслуживания. А строительство такой сети становится экономически обоснованным, когда проникно­ вение (охват населения сотовыми телефонами) приближается к 10%.

«Сотовая компания» прекрасно понимает, что обладает та­ ким преимуществом, как качество связи, и делает на нем акцент в продвижении предлагаемых услуг.

Запущена система А-key, новейшая разработка компании Motorola в области системы защиты сетей AMPS от несанк­ ционированного доступа. Компания затратила на дополни­ тельную защиту своих абонентов более $1 млн. Кроме того, те абоненты «Билайн», телефоны которых не поддерживали новые протоколы, совершенно бесплатно обменяли свои ста­ рые телефоны на новые. Установка системы аутентификации позволила, в частности, отказаться от использования пин-ко­ дов для защиты абонентов «Фора» и тем самым сделать эту систему еще более удобной для пользователя. Сегодня мож­ но констатировать, что проблемы так называемых двойников больше не существует.

Продолжаются работы по модификации сетей GSM 900/1800. Установлено более 200 точек на территории Сибирского региона. Только в Новосибирске и области установлено 60 базовых стан­ ций. Таким образом, сеть готова предоставлять клиентам качест­ венную связь и широкую зону обслуживания - то, к чему абонен­ ты «Сотовой компании» давно привыкли.

24 декабря 1999 года «Сотовая компания» вывела на новоси­ бирский рынок новую торговую марку «Фора». Отдельная тор­

говая марка понадобилась для того, чтобы подчеркнуть новизну продукта - карточного сотового телефона. Простота пользова­ ния - главное преимущество системы «Фора», заявленное «Со­ товой компанией». Чтобы стать абонентом, нужно было просто купить в офисе компании или у ее дилеров комплекс «Фора», со­ стоящий из телефона, зарядного устройства, правил пользования и первой карточки на 10 единиц эфирного времени, и пополнить свой баланс с карточки, которая прилагается к телефону. А затем нужно просто покупать карточки и пополнять баланс. «Сотовая компания» предлагала три класса сервиса в системе «Фора», при­ чем стоимость единицы эфирного времени обратно пропорцио­ нальна номиналу карты. В августе 2000 года зарегистрирован пя­ титысячный абонент системы «Фора».

Август принес хорошие новости абонентам «Фора»: «Сото­ вая компания» начала очередной этап снижения тарифов для всех классов сервиса в вечернее время и установила уникально низкую цену за 1 мин разговора ночью. В октябре «Сотовая компания» сделала шаг навстречу корпоративным клиентам «Билайн», пред­ ложив новые тарифы, которые позволят им экономить до 50% расходов на качественную мобильную связь. Это самое крупное единовременное снижение тарифов за всю историю «БиЛайн».

«Сотовая компания» осуществляет активное инвестирова­ ние, чтобы сохранить отрыв от других операторов и обеспечить себе лидирующее положение в будущем.

Вопросы и задания

1.Охарактеризуйте комплекс маркетинга ЗАО «Сотовая компания». Можно ли выделить в нем элементы, которым компа­ ния отдает предпочтение? Почему?

2.Как видно из вышеизложенного текста, ЗАО «Сотовые системы» следует стратегии укрепления доли рынка. Какие из пе­ речисленных ниже направлений оно использует?

а) Модификация товаров; б) сегментация рынка;

в) модификация распределения;

в) модификация распределения; г) проникновение на рынок.

3. На основе анализа тарифных планов двух крупнейших операторов сотовой связи в Новосибирске сравните образы по­ требителей их услуг.

4. Каким, на ваш взгляд, должно быть завершение фразы, вынесенной в заголовок? Куда должна склониться чаша весов: выиграет компания или проиграет?

Кейс N213

КОМПАНИЯ «МЕТРОЛЮКС»

Компания «Метролюкс» - это небольшая сеть розничных магазинов в Санкт-Петербурге, торгующих косметикой и парфю­ мерией. В 2001 году генеральный директор компании осознал не­ обходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. К этому моменту компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с трудностями - падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой конкуренцей со сторо­ ныдругих торговых фирм.

Руководитель компании (он же собственник) понимал: мно­ гие проблемы связаны с тем, что он долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития его бизнеса компании удавалось поддер­ живать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной кон­ куренции. Компания получала огромные прибыли, практически не прилагая особых усилий. Со временем все изменилось. В го­ роде появилось множество магазинов, торгующих аналогичной продукцией. И если раньше покупатели стремились именно в его магазины, зачастую приезжая с других концов города, то теперь эти магазины практически ничем не отличались от множества других, появившихся на рынке.

Единственной и главной целью проведения изменений руко­ водитель компании считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономи­ ческого благополучия компании.

Первым делом руководитель компании объединил все свои магазины в единую цепь с единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с поставщиками и, соответственно, получал разные скидки даже от одних и тех же поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как еди­ ный клиент. Логистика также была объединена под руководством

коммерческого директора - должности, специально введенной в компании. Фактически генеральный директор компании «Мет­ ролюкс» следовал высказываниям таких экономистов, как Майкл Дженсен и Милтон Фридман. По их мнению, единственный этичный и законный вклад корпораций в общество - это полу­ чение прибыли и создание коммерческой ценности. Рынок яв­ ляется лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами. Исследование Дженсена показывает, что многие топ-менеджеры разрушили благополучие своих компаний, когда они преследова­ ли цели, не связанные с прибылью компании. Эта цепь должна фокусироваться в сознании как топ-менеджеров, так и служащих более низкого уровня. Дженсен доказывает; что рынок наказы­ вает фирмы, которые не принимают во внимание цель увеличе­ ния прибыли как обязательство перед сотрудниками, клиентами и общественностью.

Генеральный директор компании «Метролюкс» был типич­ ным «командиром» в своей компании. Большинство из его со­ трудников просто выполняли его распоряжения, во не участвова­ ли в разработке стратегических целей. Фактически все решения руководитель принимал единолично, полагая, что все, что выгод­ но ему лично, будет выгодно и компании в целом. Кроме того, он думал, его сотрудники предпочитают; чтобы им просто говори­ ли, что от них требуется, но не вовлекали в процесс подготовки и принятия решений, которые касаются их работы.

Консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников организации и представили генеральному директору общие выво­ ды, которые содержали рекомендации по привлечению сотрудни­ ков к управлению. Однако он не воспользовался этими советами.

Основное внимание было сфокусировано в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - «жестких» элементах (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и принести быструю отдачу с точ­ ки зрения финансовых результатов. Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были основа­ ны на внедрении регулярных правил, должностных инструкций

и системы учета. Небольшое внимание было уделено взаимоот­ ношениям или поведенческим аспектам организации. Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.

Джей Гэлбрейт; известный исследователь в области орга­ низационного дизайна, поддерживает ту точку зрения, которая фокусирует основную цель изменений на «жестких» элементах организации. Он считает, что стратегический поворот фирмы воз­ можен только благодаря кардинальным изменениям организаци­ онной структуры и системы управления в целом.

Руководитель компании «Метролюкс» считал, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего пла­ на, контролируемого сверху, поэтому он четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений. Причем действо­ вал быстро и решительно. В одном из магазинов, который суще­ ствовал дольше остальных, было заменено более 50% продав­ цов, во всех магазинах были внедрены должностные инструкции

иположения о системе штрафов и наказаний. Была разработана

ивнедрена система учета продаж, которая предполагала разбие­ ние всех сотрудников на группы и введение групповой системы поощрений. Все эти меры позволили не только повысить произ­ водительность труда, но и снизить издержки. Следующий шаг, который был указан в стратегии компании, - это открытие новых магазинов у каждой станции метро. В настоящий момент компа­ ния уверенно идет к своей цели, постепенно открывая новые ма­ газины, которые интегрируются в общую стратегию компании.

Система учета продаж, внедренная в «Метролюксе», позво­ лила выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Кроме того, на основе сравне­ ния показателей каждого магазина дополнительный премиаль­ ный фонд получали магазины-победители и распоряжались им самостоятельно.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотива­ ционную ценность. Построение правильных стимулов - это ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников.

Руководство компании ожидало от консультантов готовых ре­ шений и рекомендаций. В компании «Метролюкс» в разработку стратегии изменений не было вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после ознакомле­ ния с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультан­ ты воспринимались как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения для воплощения в жизнь. Сам генеральный директор только решал, будет ли он использовать ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее присутствие консультантов повышало значимость проведения организационных изменений и будоражило всех со­ трудников организации.

Компания «Росбытхим» начала проводить организационные изменения в 2001 году. Изменения направлены на фундаменталь­ ную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех со­ трудников компании.

Целью было создание рабочей системы, в которой сотрудни­ ки становятся эмоционально привязаны к задачам развития ком­ пании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких орга­ низационных изменений верили, что фирма улучшит свое финан­ совое положение.

Конкретные шаги, которые были сделаны в компании «Рос­ бытхим» для достижения поставленной цели, - это всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразде­ ления. Топ-менеджеры компании поступили на программу MBA на факультете менеджмента Санкт-Петербургского государствен­ ного университета. В самой компании стали традицией ежене­ дельные собрания менеджеров для обсуждения проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры и ус­ тановилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары, проводимые консультантами по выделению и описанию всех бизнес-процес­ сов компании.

Сторонники такого подхода, такие как Питер Сенте счита­ ют, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. По­ становка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для ее экономического здоровья. Сенге считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудни­ ков и создание «обучающейся организации». Сторонники такой теории не ставят в центр внимания прибыль; тем не менее они верят, что «здоровая обучающаяся» организация - это лучший путь достичь интересов собственников в долгосрочном плане. Сохраняя гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менед­ жеров в такой модели проведения изменений, обычно пытаются избежать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны для более жестких моделей.

Изменения, производимые вкомпании, основывались на пред­ положении, что вовлеченность сотрудников является существен­ ным моментом для создания партнерства, доверия и обязательст­ ва, которые жизненно необходимы для долгосрочных улучшений. В компании «Росбытхим» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не только генеральный директор и консультанты, как в случае с компанией «Метролюкс». Акцент здесь делался на ценностях и поведении. Топ-менеджмент провозглашает набор ценностей или принципов, которые состав­ ляют корпоративную культуру и регламентируют поведение слу­ жащих. В «Росбытхиме» его руководителем (и собственником) было заявлено, что в основе философии управления компании лежит соблюдение интересов всех сотрудников компании, а так­ же развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения.

Организационная культура компании поддерживает высо­ кий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям, таким как поездка за город, катание на лыжах и др. Сторонники данной теории изменений считают, что акцент