книги / Маркетинг (кейсы, задачи, тесты)

до депутатского запрета автоматов в Южную Африку, Румынию, Македонию и ряд стран Латинской Америки.

Вывести свое детище на зарубежные рынки Борис Белоцер­ ковский пытался и раньше: два года назад компания вела пере­ говоры о слиянии с австралийским производителем игровых ав­ томатов Ainsworth Game Technology (AGT). По условиям сделки «Уникум» должен был получить контроль над 70% акций авст­ ралийской компании и доступ к ее дистрибуторам в Тихооке­ анском регионе и ряде европейских стран. Но сделка сорвалась в последний момент. «Именно по той причине, по которой мы хотели купить долю в компании. Акционеры AGT испугались потери контроля над бизнесом и передумали», - усмехается Белоцерковский.

После этого в международной деятельности «Уникума» на­ ступило затишье: собственная продукция компании была слабо­ конкурентной на западных рынках, и компания занялась ее усо­ вершенствованием. «В прошлом году так совпало, что наши авто­ маты достигли нужного уровня качества, но нас лишили возмож­ ности работать на внутреннем рынке. Поэтому мы настроились на международный экспорт, а также вышли в страны СНГ - в Ук­ раину, Латвию и Казахстан», - говорит Сергей Казаков.

За полгода «Уникум» продал за границу около тысячи авто­ матов - показатель, по словам владельца, очень скромный. В ны­ нешнем году компания планирует продать за рубеж 10% своих автоматов (около 2 тыс. шт.), а в течение трех лет увеличить объ­ емы экспорта до 30-40%.

Пока «Уникум» ориентируется на страны со слабой конку­ ренцией и низким уровнем административного контроля. «Самые вольготные условия - в Латинской Америке: здесь более демо­ кратичные правша сертификации оборудования, да и на рынке в основном представлена бывшая в употреблении американская техника. Новые российские автоматы дешевле. А если учесть, что за последние два года их качество заметно улучшилось, спрос на них будет большим», - считает вице-президент АДИБ Евгений Ковтун.

Впоследствии же в «Уникуме» надеются наладить поставки своих автоматов на рынок Макао - в единственную китайскую провинцию, где власти страны разрешили игорный бизнес. «Жи­ тели Китая невероятно азартны, и Макао сегодня занимает пер­ вое место в мире по темпам роста игорного бизнеса. Его объем в этой маленькой провинции - почти $6 млрд», - восторгается Сергей Казаков.

Пробиться на этот рынок «Уникуму» будет не просто: лоб­ бисты из Лас-Вегаса подписали с властями Китая соглашение, по которому все желающие поставлять в Макао игорное оборудо­ вание обязаны получить лицензию штата Невада. Впрочем, Бело­ церковский по-прежнему полагается на свою интуицию, которая подсказывает ему, что китайская стена для «Уникума» - препят­ ствие временное.

По оценкам группы «Уникум», объем российского рынка иг­ ровых автоматов в 2005 году составил $4,5 млрд. По тем же дан­ ным, сегодня в нашей стране насчитывается около 420 тыс. игро­ вых автоматов. Российский игорный бизнес в целом оценивается «Уникумом» в $5,5 млрд, что составляет примерно 1 % ВВП стра­ ны. Крупнейшими российскими производителями игорного обо­ рудования и автоматов являются «Уникум», KSI, «Честная шра», «Вилларт индастриал групп», Rosgame и Smartgames. Всего же в России, по данным АДИБ, насчитывается не менее 300 произво­ дителей игорного оборудования. До сих пор российский игорный рынок считался одним из самых быстрорастущих в мире - за два года число игровых автоматов в стране выросло почти в 3 раза. Однако эксперты прогнозируют стагнацию, отчасти вызванную административным давлением: по сведениям АДИБ, налог на иг­ ровые автоматы только за 2005 год был увеличен на 48%. Рынок платежных терминалов, по оценкам агентства «Сотовик», пока представлен лишь двумя серьезными игроками - компаниями «Элекснет» и ШОХ с парком в 1 тыс. и 800 терминалов соответ­ ственно. Ежегодные темпы роста этого рынка колеблются от 30 до 80% в зависимости от региона. Объем оплаты услуг' мобиль­

ной связи, проведенной через автоматические платежные терми­ налы, в 2005 году составил $10,5 млрд.

Вопросы и задания

1.Охарактеризуйте производственную концепцию марке­ тинга компании «Уникум».

2.Обозначьте участников рынка игровых автоматов.

3.В чем заключается выгодное отличие индустрии платеж­ ных устройств от рынка игорного оборудования?

4.Опишите динамику продаж на внутреннем и внешнем рынках.

Кейс №16

«ОМНИ-ДАТА»: В ТЕАТР С РЕКЛАМОЙ

Любите ли вы театр? Какой из московских театров вам нра­ вится? Какую информацию о спектакле вы ожидаете получить из театральной афиши, программки? Если вы любите Театр у Ни­ китских ворот, Музыкальный театр им. Станиславского или Мо­ сковскую государственную филармонию, вы наверняка видели продукты компании «Омни-дата» театральные программки, яв­ ляющиеся одновременно оригинальным рекламным носителем.

Основанная С. О. Капланяном компания сначала занима­ лась компьютерным бизнесом - отсюда и название «Омни-дата», что на латыни означает «общие данные». С 1993 года компания занялась полиграфическим дизайном, разработкой и выпуском разнообразной полиграфической продукции для московских те­ атров - афиши, пригласительные билеты, календари, открытки и, конечно, театральные программки.

Идея размещения рекламы в театральных программках была заимствована основателем компании у американских теат­ ральных программок Playbill и Stagebill. В отличие от продукта «Омни-дата» американские программки были более объемны­ ми, поскольку в них печаталось содержание спектакля (подобно балетным и оперным либретто в программках российских му­ зыкальных театров). Да и организация театральных спектаклей в США существенно отличается от российской практики: в аме­ риканских театрах один и тот же спектакль может идти каждый вечер в течение нескольких месяцев и даже лет, у нас же спек­ такли меняются ежедневно и определенный спектакль идет лишь несколько раз в месяц.

Из 16 страниц стандартной брошюрки «Омни-дата» собст­ венно театральная программа занимает всего 4 черно-белые стра­ нички. Остальное - своеобразный полноцветный театральный альманах, в котором анонсы театральных спектаклей, статьи и ин­ формация о репертуаре театров в текущем месяце перемежаются

с рекламой различных товаров и услуг. Театральная программка выполняется в черно-белом варианте, поскольку компания при­ нимает от театра любые изменения даже за сутки до спектакля, а при замене спектакля может полностью переделать программку. В таком режиме полноцветная полиграфия невозможна. Реклам­ ная же часть брошюры меняется раз в месяц. Сама театральная программка как продукт не окупает затрат. Ее розничная цена ко­ леблется от 17 руб. в престижных модных театрах и до 5 руб. - в детских.

Потребителями продукта компании являются посетители те­ атров. Программка дает им информацию о действующих лицах, исполнителях и создателях спектакля, который они пришли по­ смотреть. Рекламная же часть брошюры должна сообщать полез­ ную информацию, нс противореча при этом определенным эсте­ тическим принципам и настрою зрителей. Такая целевая аудито­ рия потребителей определяет стиль и содержание рекламы.

Проведенное компанией «Омни-дата» социологическое ис­ следование посетителей московских театров и маркетинговые ис­ следования компании «Комкон-2» позволили сегментировать те­ атральных зрителей. Большинство зрителей московских театров (79%), с которыми работает «Омни-дата», - москвичи, поэтому можно целенаправленно рекламировать именно московские ма­ газины или рестораны, не тратя лишних средств на общенацио­ нальные СМИ. 55 % зрителей составляют женщины; 38 % - люди в возрасте от 19 до 30 лет, еще 37% - от 31 до 45 лет. Это люди с максимальной покупательской способностью, независимые, работающие, способные сами принимать решения относительно своих трат. Большинство посетителей театров - люди среднего (43%) и выше среднего (45%) уровня достатка. Зрителей с низ­ ким уровнем дохода - 2 %, богатых -10% .

Театральный зритель меняется под воздействием общей эко­ номической обстановки, изменений в уровне доходов, обновляю­ щегося репертуара театров. Об этом можно судить даже по выска­ зываниям театральных администраторов, представленным в от­

чете о проведенном компанией «Омни-дата» исследовании, кото­ рые мы приведем ниже.

Театр на Малой Бронной: «Народ стал суетливый, боятся поздно возвращаться, уходят с третьего действия. Молодых зри­ телей много, но непонятно, зачем они пришли - посмотреть спек­ такль или попить пива в буфете, где они и после третьего звонка засиживаются».

МХАТ им. Чехова: «Публика изменилась. Мало кто приходит в театр в вечернем платье, зато у многих мобильные телефоны - приходится специально просить зрителей отключать их на вре­ мя спектакля. К актерам относятся уже без прежнего трепетного обожания. Однако в партере увидишь не только богатых, но и тех, кто специально скопил денег на хорошие билеты на любимый спектакль».

Драматический театр им. Станиславского: «К нам ходят все те же театралы, люди среднего достатка, и ведут себя подобаю­ щим обстановке образом».

Театр им. Вахтангова: «Публика изменилась, несколько лет назад зрителя вообще практически не было. В последнее время появилось больше людей среднего достатка. Похоже, у публики теперь хватает денег на театр».

Театр Сатиры: «Публика стала моложе, люди покупают до­ рогие билеты. Культура молодых посетителей нашего театра воз­ росла, они замечательно реагируют на происходящее на сцене».

Чтобы продукция компании дошла до посетителей театра, заказ на нее должен разместить директор или администратор те­ атра. Эта целевая аудитория, по отзывам генерального директора «Омни-дата» Б.Т. Ивания, - трудный клиент для компании. Ад­ министраторы считают, что именно их мнения и вкусы должны определять дизайн и содержание программы. Директорами в те­ атрах служат самые разные люди: театральные деятели, номенк­ латурные руководители, молодые предприниматели. Каждый из них по-разному реагирует на сотрудничество с компанией.

Интересно, что после финансового кризиса 1998 года коли­ чество зрителей в московских театрах не только не уменьшилось,

а наоборот, значительно возросло. Сейчас финансовое положение многих московских театров намного лучше, чем до кризиса, по­ этому директора и администраторы могут выбирать производите­ лей полиграфической продукции и ведут себя соответственно.

До кризиса «Омни-дата» поставляла программки театрам бесплатно. Всю выручку от их реализации забирал себе театр. Теперь компания не может себе этого позволить. Выручку от про­ дажи программок театр и компания делят поровну. Сейчас театры не выкупают программки у компании, а получают их на реализа­ цию, поэтому весь риск по возврату нереализованных програм­ мок несет компания-производитель. Тиражи программок тоже разные. Есть театры, которые регулярно заказывают по 13 тыс. экземпляров в месяц, хотя из них стабильно реализуется только 8,5 тыс. Даже зная это, компания не может взять на себя ответст­ венность и напечатать только 8,5 тыс. программок, - приходится делать 10 тыс. экземпляров и получать из них в виде возврата полторы тысячи программок. Но есть примеры и другого рода. Давний партнер «Омни-дата» Музыкальный театр им. Станислав­ ского ведет свою статистику продаж с такой точностью, что реа­ лизуются все заказанные экземпляры программок.

Хотя в Москве у «Омни-дата» нет прямых конкурентов, ко­ торые использовали бы тот же самый носитель рекламы, сопер­ никами компании являются все фирмы, предоставляющие поли­ графические услуги театрам. Поэтому «Омни-дата» стремится стать «агентством полного цикла услуг», изготовляя для своих клиентов не только выгодные компании программки с рекламой, но и все прочие полиграфические продукты - афиши, календари, пригласительные билеты, фирменные конверты и открытки, вы­ держанные в оригинальном стиле театра-заказчика.

Работа «Омни-дата» с клиентами является иллюстраци­ ей нового маркетинга, именуемого «маркетингом отношений», или «один на один»: компания стремится иметь как можно больше информации о предпочтениях и особенностях клиента и следит за всеми происходящими в данном секторе рынка изменениями, старается стать незаменимым производителем всего спектра со­

путствующих услуг для клиента, терпеливо строит долгосрочные отношения с клиентом так, будто он единственный заказчик.

Рекламодатели, покупающие место для своей рекламы в те­ атральных программках, далеко не всегда представляют себе об­ щий стиль и направленность издания. Сотрудники компании «Омни-дата» уже привыкли терпеливо объяснять заказчикам, почему представленный ими проект рекламы должен быть изме­ нен или почему реклама данного товара не может быть разме­ щена на таком рекламном носителе. В компании помнят, каких трудов стоило их дизайнерам заменить штоф водки старинным ковшом в уже готовом макете рекламы компании «ОСТ-АЛКО Черноголовка».

И вот опять проблема. Предновогодние дни - самое горя­ чее время для компании, выпускающей календари, открытки и другую сувенирную продукцию. Но и в этой суете сотрудники «Омни-дата» не привыкли отказываться от выгодных заказчиков, даже если те капризничают.

На этот раз заказчик пришел с уже готовым макетом рекламы: на весах в профиль к зрителям стоит стройная девушка в спор­ тивном купальнике с перекрещенными на спине лямками. Следуя за ее потрясенным взглядом, мы видим другую фигуру - спиной к нам, опустив голову так, что ее не видно, стоит женщина, прямо скажем, могучего телосложения. Все те же перекрещенные лям­ ки спортивного купальника на ее тучной спине выглядят кари­ катурно - сразу представляешь, какие цифры показывают весы. Над картинкой - слоган «Время худеть», под ней - название ново­ го препарата для снижения веса и контактные телефоны фирмы.

Заказчик явно доволен как идеей рекламы, так и ее исполне­ нием. Начальник рекламного отдела «Омни-дата» Фатима Эркенова понимает, что ей предстоит сложный разговор. У заказчика есть масса других возможностей донести информацию о своем товаре до целевого потребителя. И перед ней встает проблема: и терять заказ не хочется, и размещать рекламу в таком виде нельзя.

Вопросы и задания

1.Почему описанную в кейсе рекламу нельзя разместить на данном рекламном носителе?

2.Какой мотив использовался при разработке макета описан­ ной рекламы?

3.Почему заказчик обратился в компанию «Омни-дата»?

4.Какими иными средствами рекламодатель может донести информацию о своем товаре целевому потребителю?

5.Предложите свой вариант решения проблемы.

ПОНЯТИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

Задание 1.1

Три фирмы продвигали свой товар на рынок. Первая бла­ годаря своему уникальному товару оказалась монополистом. Вторая действовала в условиях конкуренции, но товар, про­ двигаемый на рынок большой емкости, пользовался значи­ тельным спросом и беспрепятственно продавался. Третья фирма попала в условия ожесточенной конкуренции на рынке покупателя.

Определите необходимость маркетинговой службы на этих фирмах и функций, которые маркетинг мог бы выполнять на ка­ ждой из фирм.

Задание 1.2

Частный предприниматель купил двухэтажный мага­ зин с обязательным условием сохранения профиля магазина. На первом этаже расположены продуктовые отделы: хлеб, мясо, рыба, вино, молоко, овощи-фрукты, кулинария. Вто­ рой этаж отдан под универмаг: ткани, парфюмерия, женская и мужская одежда, обувь, белье. Магазин находится в кризисе: низкий оборот капитала, узкий ассортимент, неквалифициро­ ванный персонал.

Опишите маркетинговые усилия (по товарному ассортимен­ ту, услугам, продвижению), которые следует предпринять для вы­ хода из кризиса.

Задание 1.3

Определите концепцию маркетинга на следующих фирмах.

1.Фирма занимается производством экипировки и снаряже­ ния для охоты, рыбалки и туризма. Разработку новых моделей фирма осуществляет, основываясь на требованиях рынка.

2.Фирма производит канцелярские товары без изучения спроса на данном рынке, ориентируясь на агрессивные формы продвижения.