книги / Организационное поведение.-1

Ложными критериями эффективности работы коммуникаций являются:

♦количество каналов коммуникаций;

♦количество сформированных инфоповодов (количество рас-

сылок);

♦уровень эффективности работы по мнению руководства (без учета исследований персонала).

6.4. ПРАВИЛА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ, ПОВЫШАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ

Правило 1. Цель коммуникации должна быть четкой и понятной всем участникам общения. В то время когда на повест-

ке дня высшего руководства компании заявлено проведение собрания по итогам года, а вместо него происходит обсуждение стандартов поведения персонала, польза от подобной внутренней коммуникации будет равна нулю, поскольку собравшиеся будут не готовы к подобному повороту в обсуждении.

Правило 2. Метод (средство) коммуникации должен соответствовать поставленной цели. Коэффициент полезного дейст-

вия внутренней коммуникации будет стремиться к нулю, если руководство компании, например, объявит об увольнении ряда сотрудников во время проведения корпоративного праздника или на семинарах по укреплению товарищества и командного метода работы в коллективе.

Правило 3. Между всеми участниками коммуникации должно быть достигнуто соглашение в понимании терминологии, трактовке ключевых понятий. Во внутренних коммуникаци-

ях, как и в обычных формах общения, необходимо четко себе представлять, с кем и какой информацией мы делимся. Вести диалоги с людьми необходимо на понятном для них языке. Обычные сотрудники компании вряд ли по достоинству оценят значение внутренних коммуникаций, если, к примеру, глянцевое корпоративное издание

151

будет пестреть обилием иностранных слов и избитых малоэффективных терминов.

Правило 4. Должна быть организована система оповещения вовлеченных в процесс участников. Задача данной системы заключается в удовлетворении информационного дефицита путем передачи необходимого объема данных в нужное время и в указанные сроки. Достоверность сведений во внутренних коммуникациях персонала может быть подорвана слухами, коммуникационные каналы которых по скорости превосходят официальные каналы передачи информации.

Памятуя об этом, следует своевременно комментировать корпоративные события на официальном уровне, а не убивать силы и время на то, чтобы впоследствии противостоять слухам. Все дело в том, что работник, не получивший должную порцию необходимых сведений, будет пребывать в неведении и пытаться утолить свой информационный голод, тратя время и силы, которые должны быть направлены на выполнение его основных функциональных обязанностей. Из вышесказанного следует, что чем выше уровень внутренних корпоративных коммуникаций, тем эффективнее работа персонала компании.

Правило 5. Нужно создать условия для получения всеми участниками коммуникации обратной связи. Наличие четко от-

работанных каналов сообщений позволяет уяснить, насколько точно и достоверно информация была усвоена адресатом.

Сбой в системе внутренних коммуникаций приводит к конфликтам в компании.

Конфликты на производстве – это прямое следствие нарушения функционирования каналов внутренней коммуникации. Данный вывод можно сделать, опираясь на следующие признаки:

♦сотрудники знакомы друг с другом только визуально;

♦сотрудники разных отделов (кабинетов, офисов) не имеют информации о работе друг друга;

♦группы сотрудников (структурные подразделения) выполняют одну и ту же работу в параллельном режиме;

152

♦документы руководства к действию задерживаются или пропадают на пути к адресату;

♦в компании среди сотрудников возникают закрытые группировки;

♦некоторые работники отказываются выполнять совместные работы друг с другом, мотивируя свой отказ психологической несовместимостью;

♦работники игнорируют внерабочую жизнь компании и корпоративные мероприятия;

♦имеет место распространение сплетен и слухов;

♦в коллективе возникают конфликтные ситуации и ссоры;

♦образовавшиеся в компании группировки открыто противостоят друг другу.

Самыми распространенными причинами неэффективных

коммуникаций являются:

♦пограничное соприкосновение и прямое пересечение зон ответственности структурных подразделений;

♦отсутствие у работников желания совместного сотрудниче-

ства.

Вертикальная коммуникация, когда установки и задачи по-

ступают сверху вниз, зачастую игнорирует запросы исполнителей, что неизбежно приводит к конфликтным ситуациям. В горизонтальной коммуникации ситуация несколько иная. Там инцидент может возникнуть в силу слабо регулируемых потоков информации, когда плохо регламентируется поступление задач от разных сотрудников.

Решить подобные задачи помогают грамотно спланированные списки и графики приоритета выполняемых задач. Некачественно отработанные регламентирующие документы могут стать серьезной причиной возникновения конфликтов во внутренних коммуникациях персонала. Все установки, которые были узаконены соответствующей документацией, будут работать вхолостую, если ее параграфы оторваны от реальной жизни и противоречат культуре внутренних коммуникаций в компании.

153

Например, в одном из холдингов, если смежные отделы, находящиеся на одном уровне инфраструктуры, не отвечают на запросы друг друга, то это считается нарушением культуры внутренних коммуникаций. Подобный конфликт при этом урегулируется не высшим руководящим звеном, а там же – на горизонтальном уровне внутренних коммуникаций. В системе координат горизонтальной коммуникации руководитель не принимает мер дисциплинарного воздействия в отношении сотрудника, который отвечает за качество внутренних связей персонала.

Мерой оценки такого работника (менеджера) является коэффициент его востребованности коллегами, персоналом служб и отделов. Это позволяет искоренить такое нежелательное явление в компании, когда специалисты начинают конкурировать между собой за одобрение их действий сверху. Здесь работает иной механизм стимулирования деловой активности. Если менеджер нарушает функционирование каналов внутренней коммуникации, к нему перестают обращаться и он выпадает как из системы внутренних корпоративных связей, так и из бизнеса вообще.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ К ТЕМЕ 6

Примеры внутренних коммуникаций в российских компаниях

Пример коммуникаций 1. Uber

Внутренние коммуникации в компании Uber имеют особое значение, и к ним относятся с должным вниманием. Бизнес компании строится на повышении эффективности и унификации процессов. В связи с этим внутренние корпоративные коммуникации сосредоточены на постоянном взаимодействии бизнес-команд, взаимном информировании и передаче опыта.

Такое внутреннее взаимодействие оказывает влияние на качество принимаемых решений и время выполнения работ. Персонал компании составляет около 7000 человек. Информационное прило-

154

жение по ведению бизнеса используется более чем в 500 городах по всему миру. В большинстве населенных пунктов имеется представительство или представитель компании.

Задача менеджеров компании по отбору сотрудников направлена на то, чтобы новый работник понимал, что его роль в общем механизме предприятия повышает работоспособность всей компании в целом. Дается установка на то, что в организации нет вспомогательных задач, что действия сотрудников в любом звене общих корпоративных коммуникаций имеют большое практическое значение.

Вданном ключе очень важны внутренние корпоративные коммуникации как внутри своего отдела (департамента), так и между другими отделами (департаментами) компании во всех странах, где есть представительство Uber.

Необходимо сегментировать большую задачу на более мелкие части и последовательно воплощать их в жизнь в заданных временных рамках. Этот метод помогает решать даже те вопросы, которые требуют одновременного исполнения.

Главными инструментами внутренних корпоративных коммуникаций являются внутренние корпоративные сети, онлайнконференции, возможность удаленного доступа к базам данных и инструментам планирования. Эти приемы помогают экономить время, снижают бюрократические проволочки и поднимают эффективность производства.

ВUber каждый сотрудник выполняет функции внутренней корпоративной коммуникации, опираясь на свое направление деятельности. Во внутренней корпоративной сети функционируют электронные страницы отделов, из которых можно почерпнуть как информацию о деятельности отдела, так и данные об его отдельном сотруднике. Специального отдела по работе с внутренними коммуникациями в компании не существует.

Пример коммуникаций 2. Aviasales

Компания Aviasales имеет разветвленную структуру, которая выпускает широкий спектр продуктов и имеет обширную геогра-

155

фию своих представительств и дочерних брендов от СанктПетербурга, Вильнюса и Москвы до Пхукета. В компании трудятся 150 сотрудников. В связи с этим появляется острая необходимость в качественной внутренней коммуникации для объединения всех работников в единый механизм.

Внутренняя коммуникация решает здесь главную задачу – поиск слабых мест и устранение недостатков в оперативном общении персонала. Для обеспечения сотрудников информацией компания организует онлайн-трансляции квартальных встреч из Пхукета с представлением отчетов о проделанной работе и перспективном планировании на будущее. Кроме этого, во внутренних корпоративных коммуникациях практикуют периодические письма с отчетами, в которых без лишней и ненужной информации приводятся только конкретные цифры и факты.

Поставить грамотный диагноз работоспособности внутренних коммуникаций можно, если проанализировать и исследовать работу внутренних каналов связи. Когда внутренние коммуникации преследуют цель увеличения показателей эффективности подразделений за счет развития информирования и сотрудничества, работоспособность компании на рынке и ее результаты значительно возрастают.

Пример коммуникаций 3. Московский политехнический музей

Политехнический музей представляет собой крупномасштабный международный проект. В нем важнейшую роль играют внутренние коммуникации. Персонал музея должен постоянно быть в курсе того, чем занимаются другие отделения, чтобы развивать весь проект единым курсом.

Руководители отделов музея организовывают еженедельные встречи по обмену информацией, анализируют ее и составляют отчеты, которые становятся общим достоянием всех сотрудников подразделений. В данном сегменте внутренних корпоративных коммуникаций огромное значение имеют собственные электронные

156

средства информации, корпоративный интернет-ресурс, электронная почта, социальные сети.

Наиболее распространенным электронным инструментом внутренних коммуникаций является объединенный общий документ, созданный и редактируемый с использованием сервиса Google Docs, популярны и удобны для небольших рабочих групп программы Trello и Slack.

Для руководящего звена важнейшими факторами внутренних коммуникаций являются доверие своему коллективу, откровенные диалоги о положительных результатах работы и ее недостатках. Работники обязаны уяснить основные цели компании на рынке и свои собственные задачи в достижении данных целей. Они должны получать исчерпывающую информацию и качественно использовать каналы обратной связи.

Необходимо также, чтобы в культуре внутренних корпоративных коммуникаций стимулировалось и было налажено неформальное дружелюбное общение. Здесь важную роль играют вежливый тон в переписке, уважение границ личного пространства сотрудника, его персональный комфорт и хорошее настроение, радость от пребывания в рядах команды.

Эффект от такой работы будет выражаться в виде личной заинтересованности сотрудника в работе, его самоотдачи общему делу и увеличения эффективных показателей производства. Так решается основная задача внутренних корпоративных коммуникаций – слаженная работа всех сотрудников заодно, а не в противовес друг другу.

Контрольные вопросы

1.Какие особенности организационных коммуникаций можно выделить?

2.Какие типы коммуникаций выделяют, когда рассматривают их как структуру?

3.Какие аксиомы коммуникаций существуют?

4.Как происходит кодирование идекодирование информации?

157

5.В чем заключается критерий эффективности коммуникаций?

6.Какие барьеры общения существуют?

Задания для самостоятельной работы

1.Подготовьте доклад на тему «Инструменты предотвращения искажения и потери информации».

2.Какой стиль лидерства позволяет в наименьшей степени искажать информацию, при восходящих или нисходящих коммуникациях?

3.Внимательно ознакомьтесь с разделом «Аксиомы коммуникаций». Дополните список 2–3 утверждениями исходя из собственного опыта.

4.Изучите на известном вам предприятии способы и средства, при помощи которых осуществляется управление коммуникациями.

5.Какие способы и средства (кроме тренингов по коммуникациям) могут быть использованы на предприятии для повышения эффективности коммуникаций?

158

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1.Составляющие организационной культуры.

2.Доминантная культура, субкультуры и контркультуры.

3.Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

4.Виды организационных культур.

Организационная (корпоративная) культура – совокупность моделей поведения, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.

Организационная (корпоративная) культура – система об-

щепринятых и разделяемых работниками организации ценностей и убеждений, правил, норм поведения.

Функции организационной культуры

1. Адаптация к окружающей среде:

♦формирование индивидуального образа организации в глазах общественности;

♦определение способов реагирования на изменения внешней среды.

2. Интеграция внутренней среды:

♦формирование общих ментальных моделей (способов восприятия событийи явлений, касающихсяорганизационнойдеятельности);

♦формирование поведения, целесообразного с точки зрения организации.

В результате организационная культура обеспечивает возмож-

ность сохранения необходимой для деятельности доли стабильности и приэтомподдерживаетспособностьк изменениям организации.

Корпоративная культура выступает моральным ориентиром для сотрудников компании. Она наглядно показывает, что является важным и ценным в компании.

159

Каждый человек индивидуален. То же самое можно сказать и про организацию. Не бывает организаций с идентичными корпоративными культурами. Миссия организации, ценности, культивируемые в ней, уникальны.

7.1. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует два подхода, которые раскрывают понятие «организационная культура».

В основе первого подхода лежит идея о том, что организационная культура – это совокупность ценностей, норм, правил, убеждений, обычаев, традиций, которые присутствуют в компании.

Согласно второму подходу организационная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития компании, а также способы их достижения.

Составляющие организационной культуры представлены на рис. 7.1.

Система

Герои ценностей Культурная организации

сеть

организации

Церемонии и ритуалы

Рис. 7.1. Элементы организационной культуры

160