книги / Организационное поведение.-1

властью, у них больше прав, привилегий); на потребности в безопасности (человек с высоким уровнем дохода имеет возможность обеспечить себе безбедную жизнь послетого, как выйдетна пенсию).

Мотивы обладают направленностью «на других» и «на себя».

Иными словами, «что сотрудник организации отдает обществу?» и «что он получит взамен?». При этом чем существеннее разрыв между этими понятиями, тем наименьшую роль играют для работника такие трудовые мотивы, как желание своим трудом приносить пользу обществу, долг перед людьми и др.

Мотивация – психофизиологический процесс взаимодействующих факторов, который управляет поведением человека, определяет его направленность, активность, устойчивость, организованность для достижения поставленной цели.

Впервые термин «мотивация» был употреблен немецким философом Артуром Шопенгауэром. В настоящее время это понятие используетсядля объяснения причинповедения человека и животных.

Мотивированная деятельность – действия человека, обуслов-

ленные его внутренними побуждениями, направленными на достижение поставленных целей. Мотивация к труду – удовлетворение своих потребностей благодаря процессу трудовой деятельности.

Внешняя мотивация – мотивация, которая не связана с трудовой деятельностью индивида. Она определена внешними обстоятельствами.

Внутренняя мотивация – мотивация, которая не зависит от внешних обстоятельств и факторов. Находит своё отражение непосредственно в трудовой деятельности человека.

Положительная мотивация – мотивация, в основе которой лежат положительные стимулы. Это желание и стремление индивида достичь успехов в своей профессиональной деятельности.

Отрицательная мотивация – мотивация, которая основана на отрицательных стимулах (наказание – материальное, психологическое, неодобрение, осуждение и т.д.). Страх человека перед наказанием, как правило, приводит к возникновению отрицательных чувств, эмоций, у него пропадает желание дальше трудиться

51

на благо организации, он становится нелояльным к тому месту, где работает.

Известный факт, что постоянное применение наказания приводит к снижению его эффективности. Это психологическая закономерность. Сотрудники, которые постоянно находятся в состоянии отрицательной мотивации, страха, со временем перестают на него реагировать. Таким же образом действует и положительная мотивация. Например, если сотрудник постоянно получает материальное вознаграждение, то вскоре оно теряет свою мотивационную значимость.

Человека невозможно заставить трудиться, если у него нет потребности обрести возможные блага. Предположим, вы решили обратиться к индейцам, живущим в лесах Амазонки в условиях каменного века, и предложили им работу. Награда за выполненную работу – сумка, полная долларовых купюр. Для современного человека, безусловно, деньги явились бы стимулом к труду, но не для племени, живущего в лесу. Индейцы стали бы работать скорее из-за сумки, а не из-за ненужных, по их мнению, «бумажек».

Безусловно, можно замотивировать сотрудника, создавая необходимые условия для возникновения мотивации.

В конце 1950 года Фредерик Герцберг разработал психологическую теорию мотивации. Смысл теории заключается в том, что на рабочем месте существуют различные факторы, которые оказывают влияние на удовлетворенность/неудовлетворенность от работы. Теория Герцберга основана на потребностях человека. Ученый провел исследование, в котором приняли участие 200 инженеров и бухгалтеров крупной организации. Перед ними стояла задача подробно описать ситуации, когда их работа приносила им особое удовольствие и когда, наоборот, не нравилась. Изучая результаты эксперимента, Фредерик Герцберг сделал вывод, что существуют факторы, удер-

живающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающиена работе(гигиеническиефакторы):

♦условия труда;

♦размер заработной платы;

52

♦отношения с руководством, коллегами;

♦социальные гарантии;

♦административная политика организации;

♦степень контроля за работой.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы):

♦признание заслуг работника;

♦карьерный рост;

♦предоставление самостоятельности;

♦трудовые успехи работника;

♦возможность повышать свою квалификацию. Гигиенические факторы зависят от среды, в которой выполня-

ется работа. По мнению Герцберга, полное отсутствие или нехватка гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности индивида своей работой. Если же состояние гигиенических факторов в организации находится на должном уровне, то это формирует нейтральное состояние индивида (но не мотивирует его к повышению эффективности труда). При отсутствии факторов, мотивирующих к работе (мотиваторов), у индивида формируется нейтральное состояние,

итолько их наличие способно вызвать у индивида чувство удовлетворенности трудом и как следствие побудить его к поиску вариантов повышения эффективности трудовой деятельности.

Внастоящее время наибольшей популярностью пользуется современная концепция мотивации, разработанная американским социальным психологом Дугласом МакГрегором. Профессором были предложены теории X и Y.

Теория X: среднестатистический человек не любит работать

истарается по возможности ее избегать. Поэтому сотрудника следует контролировать, угрожать наказанием, делать всё необходимое, чтобы заставить его выполнять свою работу. Человек, как правило, всегда стремится избежать ответственности, боится перемен, консервативен. Для «теории X» характерен авторитарный тип управления, характеризующийся жестким контролем.

Теория Y: человек может использовать свои физические и моральные силы для работы. Для него это так же естественно, как

53

отдыхать или заниматься любимым делом. Суть в том, что индивида можно побудить к труду, если дать ему возможность раскрыть свой творческий потенциал, почувствовать свою значимость в организации. Данная теория базируется на демократических принципах.

Профессор на протяжении всей своей жизни пытался донести до руководителей идею о том, что сотрудники компании способны и будут делать для организации намного больше, прикладывать максимум усилий в процессе своей трудовой деятельности, если с ними будут обращаться как с ценными, значимыми сотрудниками. МакГрегор был убежден, что в современном мире интеллектуальные возможности человека используются далеко не полностью.

Применение на практике теорий Х и У позволили многим компаниям разработать различные стратегии организации труда персонала. Например, увеличение «горизонтальной нагрузки» на сотрудника, выполнение работы, позволяющей раскрыть потенциал работника, вовлечение в процесс принятия решений, участие в обсуждениях и т.д.

В 1981 году появилась ещё одна теория, которая получила название «Теория Z». В её основе принципы и методы японского стиля управления. Основная идея данной теории заключается в том, что для повышения эффективности и производительности труда работников необходимо использовать партисипативность (т.е. вовлечение сотрудников в управление). Партисипативность базируется на «доверии, такте и близости».

Мотивация – сложный процесс, зависящий от множества причин. Схема мотивационного процесса включает в себя шесть стадий (рис. 3.2).

Первая стадия: формирование потребности (физиологической, социальной, психологической).

Вторая стадия: поиск методов и способов удовлетворения возникшей потребности.

Третья стадия: постановка целей действия.

Четвертая стадия: осуществление конкретных действий. Пятая стадия: получение вознаграждения за проведенные

действия.

54

чае, если сотрудник будет чувствовать, что нет разницы и связи между затрачиваемыми усилиями и результатом. Как говорится, зачем работать больше, прикладывать больше усилий, если результат всегда будет один и тот же.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений

(Р–В) – это ожидание вознаграждения за достигнутые результаты. Бывают ситуации, когда работники знают, что показатели и запросы руководства настолько высоки, что как бы они ни старались, им никогда не достичь высоких результатов и показателей. Или – когда сотрудники знают, что, к примеру, перевыполнение плана не повлечет за собой ожидаемого вознаграждения. Мотивация работников в этих случаях будет крайне слаба.

Третий фактор в теории ожиданий – валентность. Валентность – степень удовлетворения или неудовлетворения, которая возникла у сотрудника после получения вознаграждения. Каждый человек индивидуален и имеет свои потребности, которые стремится удовлетворить. Следовательно, потребности в вознаграждении различаются. То, что для одного индивида представляет ценность, для другого может не иметь никакого значения (пример с сумкой долларовых купюр).

Мотивация будет слабой, если значение рассмотренных факторов будет небольшим (рис. 3.3).

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

МОТИВАЦИЯ = (З – Р) × (Р – В) × ВАЛЕНТНОСТЬ.

В 60-е годы Стейси Адамсом была разработана ещё одна теория мотивации, которая получила название Теория справедливости. Основная идея состоит в том, что сотрудники организации стараются установить справедливые отношения, сравнивая себя с коллегами. Люди всегда субъективно оценивают полученное вознаграждение за затраченные усилия, а после сравнивают его с вознаграждением людей, которые выполняют подобную ра-

56

боту. Если в сопоставлении наблюдается несправедливость, т.е. индивид считает, что за аналогичную работу его коллега получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому необходимо мотивировать данного сотрудника, восстановить справедливость.

Рис. 3.3. Факторы силы мотивации по Вруму

Люди могут пытаться изменить ситуацию, восстановить чувство справедливости, начать работать менее эффективно и т.д. Работники организации всегда сравнивают себя с другими сотрудниками, выполняющими аналогичную работу. Производительность труда у сотрудников, которые оценивают своё вознаграждение как несправедливое, будет падать. Чтобы этого не произошло, им всегда необходимо объяснять, почему существует такая разница. Для соблюдения принципа справедливости система мотивации должна быть максимально прозрачной для сотрудников, помимо этого, работники должны регулярно получать конструктивную обратную связь от руководителя об эффективности своей деятельности.

Синтезом теории ожиданий Виктора Врума и теории справедливости Стейси Адамса стала модель Портера–Лоулера (рис. 3.4).

Вданной модели используются пять переменных:

♦затраченные усилия;

♦восприятие;

♦полученные результаты;

♦вознаграждение;

♦степень удовлетворения.

57

Подводя итог, следует отметить, что данная модель не изучает условия входа и выхода из трудовых отношений, предполагается, что сотрудник уже вступил в них.

Учитывая все рассмотренные теории мотивации, можно синтезировать следующую мотивационную модель (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель трудового поведения работника

Остановимся более подробно на некоторых элементах данной модели.

♦Потребности, стимулы, оценки, ожидания, прогнозы – это входные переменные.

♦Обратите внимание на связи: стимулы-мотивы и потребно- сти-мотивы. При отсутствии связи мотивы труда и мотивация не формируются.

♦Условия труда, способности, характер – это независимые факторы. Совместно с оценками, ожиданиями и прогнозами они оказывают влияние на силу мотивации.

♦Фактические усилия напрямую зависят от способностей

ихарактера. Именно затраченные усилия и результат трудовой деятельности интересуют руководителей.

59

♦ Вознаграждения и стимулы – понятия, схожие по своему значению. Однако, если рассматривать эту модель во времени, то смысл этих терминов различается.

Таким образом, процесс формирования мотивации весьма сложный, напрямую зависит от конкретного индивида и ситуации. Разобравшись, что является движущей силой для людей, можно стимулировать сотрудников к эффективной трудовой деятельности.

3.3. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы отмечали, что образование мотива происходит только в том случае, если у руководства организации есть определенные блага, которые нужны сотруднику с целью удовлетворения его потребностей. Затем мы рассматривали эти блага в схеме мотивационного процесса как вознаграждение. Вознаграждение – это то, что заставляет индивида выполнять работу. Главное отличие вознаграждения от мотивов заключается в том, что вознаграждение побуждает человека к труду и воздействует на него внешне, в то время как мотив – внутренне. Вознаграждение может содействовать возникновению у индивида трудовой мотивации.

Таким образом, стимул труда – это материальные или духовные блага, которые удовлетворяют потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо выступает стимулом труда, если оно образует мотив труда. Всё то, что является для индивида ценным, становится стимулом.

Для того чтобы стимулировать сотрудников работать более эффективно, необходимо создавать такие условия труда, при которых работник будет трудиться более продуктивно, перевыполнять план и т.д.

Безусловно, стимулы формируют у индивида желание работать, однако этого недостаточно для производительности труда. Мотивы и стимулы обязаны опираться на нормативную базу трудовой деятельности. Прием сотрудника на работу, заключение трудового договора предполагает, что он заранее оговоренное вознаграж-

60