книги / Организационное поведение.-1
.pdfСистема ценностей – основные положения и идеи, которые приняты в организации. Как правило, они регламентируются не официальными документами компании, а различными методами – мифами, историями, метафорами, пословицами. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными.
Позитивные ценности – это такие установки, которые способствуют достижению целей компании. К примеру: «Терпение и труд все перетрут», «Без хорошего труда нет плода», «Сегодняшней работы на завтра не откладывай!», «На работу с радостью, а с работы с гордостью» и т.д.
Негативные ценности – это приоритеты, которые оказывают негативное влияние на деятельность организации. Например, «Работа – не волк, в лес не убежит», «Не трудись, работа убивает», «Делай меньше и только то, что можешь, а и то, что можешь, перепоручи другим», «Работа приносит болезни – не умри молодым», «Когда случайно захочешь поработать, сядь, подожди – увидишь, это пройдет» и др.
Герои – люди в организации, которые олицетворяют культурные ценности и являются примером для подражания.
Церемонии и ритуалы – плановые символические мероприятия, включенные в повседневную жизнь компании. Их цель – укрепление веры персонала в ценности компании. Церемонии и ритуалы способствуют тому, что вызывают у сотрудников чувство принадлежности к организации и гордость за неё. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.
Культурная сеть организации – иерархия власти, которая не зависит от должностей, а складывается из ролей, которые выполняют работники организации. Она связана с неформальной структурой, а также выступает неофициальным средством связи в коллективе, носителем мифов и легенд.
161
Составляющие сильной организационной культуры
Реальное понимание, для чего существует фирма, разделяемое членами организации (нередко облекается лозунгами).
Люди озабочены правилами, политикой, процедурами и приверженностью своим рабочим обязанностям.
Существует культ героев, действия которых иллюстрируют общую философию компании.
Существует убеждение, что ритуалы и церемонии очень важны для членов организации и способствуют созданию чувства общности.
Существует четкое понимание неформальных правил и ожиданий, поэтому рабочие и менеджеры знают, чего от них ожидают.
Существует вера в то, что рабочие и менеджеры выполняют важное дело и что очень важно обмениваться информацией и идеями.
Свойства культуры
Для корпоративной культуры характерны:
♦Всеобщность. Взаимоотношения как внутри организации, так и взаимодействия с внешней средой.
♦Неформальность. Существует параллельно организационной структуре управления.
♦Устойчивость. Основана на традициях, обычаях.
Уровни культуры
Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, автор работ по организационному поведению Эдгар Шейн выделил три уровня культуры (рис. 7.2.).
Артефакты – это видимые организационные элементы. Человек может их увидеть, услышать, почувствовать. К ним относятся форменное обмундирование (одежда, обувь, головные уборы сотрудников), речевой сленг, фирменная символика (флаг, герб, гимн), традиции и обычаи, технология выполнения работы.
Ценности формируются руководством компании и рассматриваются, как правило, как часть стратегии организации.
162
Базовые предположения «не лежат на поверхности», они открыто не выражены в артефактах. Их достаточно сложно описать. Они располагаются на подсознательном уровне сотрудников. Каждый представитель организации вкладывает свой «культурный багаж» в базовые предположения. Работники, которые не являются их приверженцами, станут «изгоями» и «чужими», так как возникнет «культурный барьер» между ними и их коллегами.
Рис. 7.2. Уровни культуры по Шейну
Для многих исследователей и менеджеров ядром организационной культуры являются общие ценности, разделяемые всеми членами организации, они способствуют превращению рутинной работы в осмысленные, значительные поступки; связывают функции корпорации с важными ценностями общества, становятся источником преимуществ в конкурентной борьбе. В организациях, нацеленных на работу одного человека, новых сотрудников часто обучают тому, что называется правильным образом мыслей и чувств. Важные ценности соотносятся с решением повседневных проблем. Связывая ценности и поступки, организация вторгается в самые глубинные области индивида. Действиям, выполняемым человеком, приписывается не только смысл, но и ценность: то, что делает человек – это не просто работа; это правильно и важно.
163
К культурным ценностям компании могут относиться:
♦предназначение компании (лидерство в своей отрасли, лидерство по качеству производимой продукции, по потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания, постпродажного сервиса и т.д.);
♦власть (полномочия, которыминаделены должностные лица);
♦значимость руководящих должностей и их обязанностей (функции отдела по работе с персоналом, роли различных отделов
ислужб);
♦взаимоотношения с людьми (забота о сотрудниках и их потребностях, предоставление возможности повышения своей квалификации за счёт компании, разработка системы мотивации работников, заслуженная оплата труда и т.д.);
♦положение женщин на руководящих и других должностях;
♦принципыиметодыподборалюдейнаруководящиедолжности;
♦организация рабочего процесса, трудового распорядка;
♦стиль руководства (директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий);
♦процесс принятия решений;
♦передача информации (каким образом происходит информирование сотрудников);
♦контакты с руководством (письменные/личные и др.);
♦способы решения конфликтных ситуаций (возможность избежать конфликт, поиск компромисса и др.);
♦оценка эффективности работы (каким образом рассчитываются показатели эффективности, кем производится расчёт):
♦идентификация с компаний (лояльность, дух единства). Корпоративная культура – мощный стратегический инструмент,
который позволяет руководителям ориентировать своих сотрудников на достижение общих целей, задач и пр. В её основе лежат ценности компании, миссия, взгляды, идеи, разделяемые всеми сотрудниками организации. Исследования показывают, что сотрудники будут чувствовать себя лучше на работе, если им по душе приходится корпоративная культуракомпании и еёценности.
164
Формирование организационной культуры состоит не только в том, что все работники носят одежду с символикой компании, а на их столах стоят фирменные кружки, ручки и блокноты. Фирменные атрибуты культурой не назовёшь. Этого недостаточно. Очень важно донести до каждого сотрудника компании её философию и разделяемые ценности. Люди, которые искренне стремятся достичь высоких результатов в своей работе, осознают, что успех компании – это их успех, ведь они часть компании.
7.2.ДОМИНАНТНАЯ КУЛЬТУРА, СУБКУЛЬТУРЫ
ИКОНТРКУЛЬТУРЫ
Небольшие компании часто обладают единой доминантной культурой с набором общих ценностей и убеждений. В более крупных организациях может существовать несколько субкультур, а также одна или несколько контркультур.
Субкультуры – это группы индивидов, которые характеризуются уникальным набором ценностей и имеют свою философию, не вступают в противоречия с доминантными ценностями и философией организации. Любопытно, что сильные субкультуры организаций часто можно обнаружить в специализированных группах с высоким уровнем исполнения, командах и проектных группах. Формирование культуры происходит с целью объединения людей, которые интенсивно работают над решением какой-либо общей задачи. Например, на заводе Boeing Renton существует сильная субкультура инженеров, занимающихся вопросами нагрузки и связи. Эти высокоспециализированные группы должны решать сложные технические проблемы, гарантирующие безопасность полетов «боингов». Несмотря на различия, этим группам инженеров присущи доминантные ценности Boeing Renton.
Напротив, контркультуры обладают набором ценностей и философией, отвергающих окружающую культуру. Когда Стив Джобс пришел в корпорацию Аррlе в качестве временно исполняющего
165
обязанности генерального директора, он быстро сформировал в фирме контркультуру. Спустя 18 месяцев возникли многочисленные конфликты, поскольку последователи его предшественника сражались за то, чтобы сохранить свои места. Выиграл Джобс, и выиграла корпорация Аррlе. Контркультура стала доминантной.
Контркультура внутри организации может возникать в результате слияний и поглощения фирм. Рабочие и менеджеры поглощенной фирмы могут исповедовать ценности и убеждения, серьезно отличающиеся от таковых поглотившей фирмы. Это явление известно под названием «столкновение корпоративных культур».
Импортированные субкультуры. Современная крупная ор-
ганизация импортирует потенциально важные субкультурные группировки, когда принимает на работу новых сотрудников. К примеру, в Северной Америке субкультуры и контркультуры могут зародиться благодаря расовому, этическому сходству либо принадлежности к одному и тому же поколению и происхождению из одной и той же местности. В японских корпорациях субкультура часто возникает на основе окончания одного и того же университета, половой принадлежности или происхождения из одной географической местности. В европейских фирмах большую роль для развития субкультуры играет этническая и половая принадлежность, общий язык. В целом основой для формирования субкультур и контркультур, пользующихся популярностью в обществе, служат язык, уровень образования, религия и социальное положение семьи.
С каждым годом все больше компаний прибегает к слияниям и поглощению, им приходится решать все проблемы, связанные с импортом субкультур и столкновением корпоративных культур. Например, когда Daimler Benz заявила о своем слиянии с Chrysler Corporation, оно планировалось как слияние равных партнеров. У новой фирмы должен был оказаться всемирный размах деятельности. Однако как только менеджеры и работники Chrysler осознали, что администраторы Dimler-Benz будут контролировать новую фирму и подстраивать ее работу под немецкого партнера, возникло столкновение корпоративных культур.
166
Сложность с импортом групп из внешнего мира обусловлена тем, насколько эти группы уместны в данной конкретной организации. Одно из крайних проявлений заключается в том, что руководители высшего звена фирмы просто принимают эти различия и работают в рамках более крупной культуры.
Такой подход влечет за собой ряд трудностей.
Первая: подчиненные группы, являясь приверженцами одной религии или этнической группы, склонны формировать контркультуру и усердно работать над повышением собственного статуса, а не процветанием всей организации в целом.
Вторая: компания может столкнуться с тем, что ей очень сложно справляться с широкомасштабными культурными изменениями. К примеру, за последние 20 лет в США произошли коренные изменения в отношении к женщинам, представителям этнических меньшинств и инвалидам. Фирмы, придерживающиеся старых обычаев
ипредрассудков, сильнее страдают от ухода ценных сотрудников
ивозрастающих проблем коммуникаций, ведущих к конфликтам персонала, чем их более прогрессивные конкуренты.
Третья: фирмы, которые принимают естественное деление культуры, могут испытывать серьезные затруднения при развитии международной деятельности. Так, многим японским фирмам очень трудно привыкнуть к равноправию женщин при ведении деловых операций в США.
7.3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Эдгар Шейн считал, что на формирование организационной культуры влияют первичные и вторичные факторы.
Первичные факторы
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
Те вещи, которые постоянно обсуждаются руководителями, постепенно становятся предметом внимания большинства сотрудников
167
компании. Незаметно они включаются в число норм и правил, которые определяют поведение членов организации.
2.Реакция руководства на возникающие в компании крити-
ческие ситуации. Формирование ценностей в компании во многом зависит от того, какие методы и средства использует руководство для разрешения проблем и кризисных ситуаций.
3.Отношение к работе и стиль поведения руководите-
лей. На руководителей в компании всегда обращено внимание подчиненных. Они занимают особое положение, и их стиль поведения, их отношение к работе становятся образцом для поведения
ворганизации.
4.Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощ-
рении сотрудников. При получении вознаграждения или наказания сотрудники анализируют свое поведение и тем самым формируют свои представления о системе приоритетов иценностей ворганизации.
Вторичные факторы
1.Организационная структура управления. У сотрудников формируется впечатление о доверии руководства в зависимости от типа организационной структуры, распределения работы между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий.
2.Система передачи информации и информационные про-
цедуры. Поведение работников регламентируется всевозможными правилами и нормами. Их регулярность и разнообразие создают представление о ценностях и ориентациях данной организации.
3.Мифы и истории. Это рассказы о значимых событиях и отдельных работниках, которые внесли неоценимый вклад в развитие организации на определенном этапе.
4.Формализованные документы о философии и смысле существования организации. Кредо компании, выраженное в четко сформулированных принципах, должно быть донесено до каждого сотрудника. Это способствует формированию сильной корпоративной культуры и принятию миссии организации.
Кроме вышеперечисленного, на формирование корпоративной культуры влияют:
168
♦миссия, цели и задачи организации;
♦стратегия развития;
♦специфика трудовой деятельности;
♦квалификация персонала, уровень образования;
♦личность вышестоящего руководства, его видение, ценности, взгляды, убеждения.
Значительно влияние оказывает также и внешняя среда:
♦политическая ситуация в мире;
♦экономический кризис в стране;
♦применяемые санкции;
♦культура страны, её традиции и обычаи;
♦расовые, этические и другие различия.
7.4. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
Типология К. Камерона и Р. Куинна получена эмпирическим путем и опробована авторами на более тысячи известных им организаций.
1.Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Похожа на большую семью. Лидер или глава организации воспринимается как воспитатель и, возможно, даже как родитель. Люди в организации держатся вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность. Придается значение высокой сплоченности коллектива
иморальному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и всеобщее согласие.
2.Адхократическая культура. Организация, которая фоку-
сирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать.
169
Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.
Вдолгосрочной перспективе организация делает акцент на росте
иобретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3.Рыночная культура. Организация, которая фокусирует
внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация ориентирована на результат, главное – достижение поставленной цели. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидер – твердый руководитель и суровый конкурент. Он неколебим и требователен. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
4. Бюрократическая культура. Организация, которая фоку-
сирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками связано с проблемой гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
170