книги / Организационное поведение.-1

дение обязан исполнять определенный круг должностных обязанностей. В этом случае ещё нет места стимулированию. В данной ситуации работают мотивы, которые связаны со страхом наказания за невыполнение пунктов трудового договора. Наказаний должно быть минимум два. Первое – выплата вознаграждения в меньшем виде (частичная выплата), второе – разрыв трудовых отношений.

Сотруднику важно понимать, чего от него ждут, какие у него должностные обязанности, какое вознаграждение он получит при соблюдении каких-либо правил, выполнении плана или же, наоборот, какие санкции последуют после нарушения установленных требований. Дисциплина играет важную роль в любой организации. Оно предполагает принуждение, ограничение свободы действий. Тем не менее грань между контролем и стимулом подвижна, поскольку сотрудники с сильной мотивацией обладают самодисциплиной, добросовестно исполняют свои должностные обязанности и установленные требования.

Цель стимулирования заключается в том, чтобы побудить индивида не просто работать, а работать более продуктивно, больше того, что прописано в трудовом договоре.

Стимулирование выполняет ряд следующих функций:

♦экономическую (чем эффективнее стимулирование сотрудника, тем в большей степени повышается производительность труда);

♦социальную (получая заработную плату, работник занимает определенное место в социальной структуре организации);

♦социально-психологическую (стимулирование оказывает непосредственное влияние на ценности индивида, его потребности, мотивы поведения и т.д.);

♦нравственно-воспитательную (через формирование нравственных качеств личности сотрудника).

Различают внутренние и внешние потребности, которые

удовлетворяют стимулы.

Внутренние: чувство удовлетворения от результатов своей деятельности, чувство самоуважения, ощущение собственной значимости и значимости своего труда и т.д. Это моральные стимулы.

61

Внешние: заработная плата, премии, перспективы карьерного роста, льготы и т.д. Всё то, что предоставляет компания своему сотруднику. Их также принято называть материально-социальными

стимулами.

Рассмотрим более подробно виды стимулов, ведь именно они являются главными составляющими эффективной системы стимулирования в любой организации.

Материальное денежное стимулирование

Денежное вознаграждение – самый распространенный способ стимулирования, который используют организации. По иерархии потребностей А. Маслоу заработная плата работников удовлетворяет многие потребности индивида, например физиологические, а также потребности в уважении и безопасности.

Заработную плату получает работник в обмен за свой труд. Заработная плата выполняет пять функций: воспроизводст-

венную, статусную, стимулирующую, производственно-долевую и мотивационную.

Воспроизводственная функция:

♦размер заработной платы должен обеспечивать воспроизводство его рабочей силы;

♦заработнаяплатаобеспечиваетдлительнуютрудоспособность;

♦содержит семью сотрудника;

♦обеспечивает профессиональное развитие сотрудника.

При задержках с выплатой заработной платы происходит нарушение воспроизводственной функции.

По теории Герцберга, воспроизводственная функция заработной платы – это фактор, удерживающий индивида на работе, т.е. гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого сотрудник теряет интерес к работе, снижается эффективность его трудовой деятельности и производительность труда.

Статусная функция – это соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу сотрудника. Статус человека – это положение индивида в социальном обществе,

62

а трудовой статус – это место данного работника по отношению к своим коллегам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер получаемого вознаграждения за выполненную работу – главный показатель статуса. Его соотнесение с затраченными усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда. К примеру, начальник отдела в компании располагается по статусу выше рядового работника. Следовательно, статусная функция будет выполняться, если оклад у начальника отдела будет выше, чем у рядового работника.

Статусная функция позволяет развить стремление у работников подняться вверх по карьерной лестнице, получить более высокую должность и заработную плату. В то же время несправедливая, с точки зрения простого сотрудника, дифференциация оплаты труда приведёт к снижению мотивации и результатов труда.

Стимулирующая функция, по мнению руководства организации, является наиболее важной. Её предназначение – побуждать сотрудника к активной трудовой деятельности с максимальной отдачей, высокой производительностью труда. Для достижения этой цели руководители компаний устанавливают заработную плату в соответствии с достигнутыми результатами. Иными словами, заработная плата сотрудников зависит от результатов труда.

По теории ожиданий В. Врума, только при наличии определенных условий рост заработной платы будет стимулировать увеличение производительности труда. Кэтим условиям относятся следующие:

1)заработная плата должна иметь для сотрудника большое значение и быть главным (основным) источником дохода;

2)работник должен искренне верить в то, что существует прямая зависимость между заработной платой и производительностью труда, т.е. увеличение производительности трудовой деятельности, несомненно, приведет к повышению заработной платы.

Производственно-долевая функция определяет вклад отдельно взятого сотрудника в общих затратах на производство.

Мотивационная функция основана на мотивации труда. Данная функция побуждает индивида к деятельности при помощи следующих факторов:

63

♦индивид определяет свои потребности;

♦находит способ получения вознаграждения;

♦принимает решение об осуществлении данного способа;

♦действует, т.е. работает;

♦получает вознаграждение;

♦удовлетворяет свои потребности.

Всвоих притязаниях сотрудник исходит из желаемого «потолка» оплаты, который он поднимает все выше и выше, в результате чего индивид постоянно ощущает чувство несправедливости оплаты труда. Таким образом, неудовлетворённость заработной платой сохранилась бы даже в том случае, если бы она повышалась с ориентацией на притязания.

Внастоящее время применяются различные системы оплаты труда. Рассмотрим некоторые из них.

♦Повременная оплата труда. Определяется в соответствии

сотработанным временем, квалификацией сотрудника.

♦Повременно-премиальная оплата труда. В данном случае оплачивается не только отработанное время согласно тарифу, но

ипремии за качество работы. Существенный недостаток повременной оплаты труда и её разновидностей в отсутствии стимулов для человека, а также в необходимости постоянного контроля за работой сотрудников.

♦Сдельная оплата труда. Находится в прямой зависимости от количества произведенных изделий, выполненных работ, оказанных услуг. Она направлена на улучшение количественных показателей работы. Сдельная оплата труда является трудоёмкой

сточки зрения ведения расчетов. Кроме того, она содержит большой объём документооборота. Тем не менее она гораздо лучше стимулирует работников. Зависимость следующая: чем больше товара/услуг продал, тем большую заработную плату получил. Значительным недостатком сдельной оплаты труда для работодателя является то, что в погоне за количеством произведенной/проданной продукции сотрудники перестают уделять внимание ее качеству.

64

На основе изложенного можно сделать следующие выводы. Во-первых, денежное вознаграждение будет способствовать

повышению эффективности трудовой деятельности сотрудника в том случае, если сотрудник придаёт ему большое значение.

Во-вторых, работник должен искренне верить в то, что существует прямая зависимость между заработной платой и производительностью труда, т.е. увеличение производительности трудовой деятельности, несомненно, приведет к повышению заработной платы.

К сожалению, бывает крайне затруднительно оценить индивидуальный вклад сотрудника в общее дело и назначить ему соответствующую заработную плату. Поэтому во многих случаях денежное вознаграждение не может побудить людей работать эффективнее, а это главная цель стимулирования.

Материальносоциальные стимулы

Рассмотрим следующий пример. Предположим, что сотруднику компании пообещали, что если он перевыполнит план на 100 %, то его переведут на другую работу. В данном случае перевод на другую работу выступает стимулом. После того, как сотрудник получит его, перевод на другую работу становится не стимулом, а условием. Таким образом, когда у индивида имеется потребность в благе и есть возможность его получить – это стимул. Если же потребность удовлетворена и благо получено, то стимул становится фактором, удерживающим на работе, т.е. гигиеническим.

К материально-социальным стимулам относят ряд стимулов.

1. Создание необходимых условий для эффективной трудовой деятельности:

♦хорошо организованное рабочее место;

♦достаточный уровень освещенности;

♦оптимальный микроклимат в помещении: температура, влажность;

♦отсутствие монотонных шумов, которые отвлекают сотрудника;

♦безопасные условия труда и т.д.

65

В ходе проведенных исследований установлено, что идеального рабочего места не существует. Все зависит от конкретно взятого человека. К примеру, на заводе работают два молодых человека – Анатолий и Сергей. Оба занимаются одной и той же работой, предположим, обработкой древесины. Анатолий – интроверт, сосредоточен на работе. Его рабочее место организовано по принципу «всё что нужно, под рукой». Сергей же, наоборот, экстраверт, рабочие инструменты располагаются на тумбочках около рабочего стола. Сергей часто в процессе рабочего дня оставлял свой станок и ходил по цеху, общался с коллегами, помогал им. Несмотря на это, Сергей, так же как и Анатолий, выполнял плановые показатели, установленные руководством завода. Если Сергей окажется на рабочем месте Анатолия, которое организовано по принципу «всё что нужно, под рукой», он заскучает, и это скажется на эффективности работы. Таким образом, идеальное рабочее место, согласно научной организации труда, не отвечает потребностям сотрудников в двигательной активности, общении, новых впечатлениях и т.д.

Безусловно, невозможно подготовить каждому сотруднику уникальное персональное рабочее место. Этого и не нужно делать. В данном случае следует иметь три варианта организации рабочего места, которые разработаны в соответствии с индивидуальными типами человека. У сотрудника должна быть возможность выбрать любой из этих вариантов.

2. Допустимость перехода от монотонной трудовой деятельности к более творческому, интересному, занимательному трудовому процессу.

Монотонность – особенности некоторых видов трудовой деятельности, которые подразумевают выполнение однообразных действий в течение длительного периода времени.

Отрицательныепоследствиямонотонного(однообразного) труда:

♦снижение производительности труда;

♦ухудшение здоровья человека (физического состояния организма);

♦производственный травматизм.

66

М.П. Виноградов сформулировал понятие монотонности: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителей, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т.е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы».

Ученым были предложены пять способов борьбы с монотонностью.

1.Объединить монотонные операции в более сложные, разнообразные.

2.Периодически осуществлять смену операций.

3.Иногда следует изменять темп и ритм работы.

4.Ввести дополнительные регламентированные перерывы. Это уменьшит утомляемость сотрудников, монотонность и, соответственно, повысит производительность труда.

5.Ввести дополнительные раздражители. Например, включить радиостанцию или музыку.

Известный российский психолог Н.Д. Левитов предлагает следующие пути борьбы с монотонностью.

1.Важно, чтобы сотрудник осознавал необходимость и важность выполняемой работы. Немаловажную роль играют результаты деятельности. Чем отчетливее работник на каждом этапе своей трудовой деятельности видит её результаты, тем в большей степени он заинтересовывается своей работой и тем меньше у него уровень монотонности.

2.Необходимо определить положительные моменты в однообразной работе, найти что-либо интересное.

3.Следует довести до автоматизма рабочие действия. Тогда

усотрудника появится возможность отвлекаться и делать несколько дел одновременно. Например, слушать радио или думать о чёмнибудь другом, кроме работы. Стоит отметить, что данный путь можно использовать только при очень простых работах.

4.Создание комфортных внешних условий. Например, изменение местоположения рабочего места (перенос работы из закрытого помещения на свежий воздух).

5.Включение музыки.

67

В Германии большую популярность приобрела система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады. Это явилось эффективным методом борьбы с монотонностью. Известный факт, что на производстве с ростом производительности труда требуется сокращение количества работников. Обычно увольняются те работники, которые работают менее качественно и эффективно. В процессе германского эксперимента приняли другое решение. В бригаде, наоборот, сокращались более квалифицированные, опытные сотрудники, но своеобразным способом. Бригаде ставились следующие условия: те лица, кто работает лучше всех, перейдут на более творческую интересную работу, но при условии, что бригада без них в сокращенном составе сможет выполнять свою работу так же эффективно и плодотворно, как прежде. Таким образом, у лидеров появлялась возможность избавиться от монотонного труда и заняться более творческой трудовой деятельностью в рамках экспериментального производства.

3.Стимулирование свободным временем. Из-за недостатка свободного времени большинство сотрудников испытывают постоянное ощущение усталости. Система стимулирования трудовой деятельности индивида включает в себя оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, потому что у людей, помимо работы, есть свои личные дела, семья, хобби. Американская компания Rider Systems со штаб-квартирой в Майями считает, что её сотрудники не должны жить только работой, у них должна быть своя жизнь за стенами офиса. В связи с этим компания постоянно организует для сотрудников и их семей различные мероприятия: посещение парка

Universal Studios Hollywood, поездку в Disneyland и т.д.

Каждый сотрудник нуждается в свободном времени. Если его время всецело поглощает работа, то он по возможности будет стремиться её избегать. Следовательно, производительность труда будет снижаться.

4.Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания благоприятного микроклимата в коллективе относятся:

68

♦личность руководителя;

♦стиль его руководства;

♦совместимость коллег по характеру, ценностям, жизненным принципам;

♦наличие лидеров в коллективе.

Вышеперечисленные факторы влияют на психологический климат в коллективе, сплоченность, направленность, дисциплинированность, активность и т.д. Постоянные конфликты в коллективе отнимают много сил, как моральных, так и физических.

Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, которые характеризуют японский менеджмент.

♦Гарантия занятости и создание обстановки доверитель-

ности. Это приводит к снижению текучести персонала. Стабильность является стимулом для сотрудников. Она улучшает отношения рядовых специалистов с руководством. К примеру, в Японии действует система пожизненного найма. Это одна из форм гарантированной занятости, которая активно используется в крупных компаниях и государственных учреждениях Японии. Ей охвачено примерно 35 % работников Японии. Основное преимущество данной системы в том, что она создаёт уверенность в завтрашнем дне, работник практически гарантирован от увольнения.

♦Постоянное присутствие руководства на производстве. «Каждое утро я делаю обход на своём заводе, приветствую всех сотрудников, интересуюсь, как идёт производственный процесс», – говорит один из руководителей японского предприятия.

♦Гласность и ценности корпорации. Все сотрудники должны иметь доступ к информации о политике, целях, задачах, миссии организации, её деятельности. В этом случае возникает атмосфера участия, повышается производительность. Например, на одном из предприятий японской компании Sharp в Австралии ее глава раз

вполгода собирает руководителей и служащих для обсуждения обстановки в компании. Также президент компании Sharp каждое утро встречается с шестью сотрудниками во время утреннего и послеобеденного чая.

69

♦ «Теория Z». Каждый сотрудник может выполнять свою работу эффективно, без надзора. Главное преимущество японского стиля руководства перед российским в доверии сотрудникам. Именно поэтому в Японии высокий уровень коллективизма, лояльности к компании и как следствие высокая производительность труда. Японский сотрудник убежден, что он неотъемлемая часть организации, ее важное и необходимое звено. Японцы очень много работают на благо организации. Как правило, даже свои отпуска они проводят на работе. Рабочий день у них заканчивается не в 18:00, а только по завершении необходимого объёма работ. При этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона.

Японские корпорации бережно относятся к своим сотрудникам. Они искренне считают, что люди – самый ценный капитал. Потому японские компании постоянно отмечают различные праздники – Новый год, открытие нового филиала, рекордное количество продукции, произведенной за год, день пожизненно нанятых служащих (1 апреля) и т.д. Кроме того, несколько раз в год устраиваются спортивные дни и коллективные туристические поездки. Такие мероприятия способствуют сплоченности коллектива, повышают лояльность к организации.

Вяпонском офисе сотрудники одного отдела располагаются

водной большой комнате, сидят лицом к лицу вокруг большого стола. Это позволяет им легко общаться друг с другом, поддерживать хорошие отношения с коллегами.

Японские руководители и их подчиненные даже используют общие туалетные и обеденные комнаты. Отсутствуют какие-либо различия по классу и статусу. Подчиненные ощущают свою принадлежность к компании, считают себя её частью, а обедая совместно с управляющими, чувствуют равенство.

Кроме того, распространены неформальные связи между коллегами. Их объединяет не только работа. Они могут посещать один бар, спортзал и т.д. Руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения каких-либо проблем, связанных с работой.

70