2781.Всеобщее Управление Качеством

3.Награждение творчества вместо слепого приспособления. Среди наиболее успешных изобретений, первоначально не принятых, можно указать на теле­ фон и компьютер. С другой стороны, существует множество примеров, дирек­ тив, принятых компаниями для создания атмосферы изобретательства: атмос­ фера привлечения сотрудников к творчеству, отдыху и неофициальное™, ко­ торые увеличивают дух соревнования и поддерживают персонал, серьезно от­ носящийся к своей работе и продукту; терпимость к ошибкам; определение творческих целей; денежные вознаграждения за нововведения; стимулирова­ ние изобретательства через использование наставничества.

4.Награждение обдуманного труда, а не суммарной работы. Существует большая разница между эффективным достижением цели и просто активнос­ тью. Существует множество примеров организаций, в которых награждается активность вместо продуктивности. Например, эффективное обучение показы­ вает, что можно повысить производительность на 50 %. Далее следует множе­ ство советов, посвященных достижению данной цели и уделяющих меньше внимания другим активностям. Эти советы предлагают такие идеи, как: поощ­ рение планирования времени; выбор возможных сотрудников; поощрение уси­ лий тех, кому это требуется; отмена бюрократических процедур; более конк­ ретное определение ролей корпорации и облегчение работы.

5.Награждение простых методов вместо бесполезного использования слож­ ных. Хорошее управление является искусством, делающим трудные вещи про­ стыми, не усложняя их. Концепция упрощения работы предусматривает упро­ щение процессов и уменьшение числа бюрократических процедур.

Главный смысл упрощения рабочих процессов может быть сведен к двум словам: “отмена излишеств”. Это простое выражение лежит на поверхности мно­ гих практических предложений по упрощению структуры организации: необхо­ димость для всех сотрудников в письменном виде подтверждать их функции, поощрение тех работников, которые упрощают свои задания, при этом развитие

процессов системы контроля и коммуникаций происходит намного быстрее.

6. Награждение качества, а не скорости работы. Часто делается упор на выполнение работы быстро и с минимальными затратами без понимания того, что при этом резко возрастают убытки, потраченные на решении впослед­ ствии проблем качества. Среди всех преимуществ улучшения качества можно выделить: уменьшение цены, повышение производительности, гордость за хорошо выполненную работу и лояльность (верность) клиента.

Если люди знают, как сделать свою работу лучше и соответственно мо­ тивируются, то они могут достичь отличного уровня качества. Например, во время Второй мировой войны проблема качества парашютов была решена, когда весь персонал был обязан прыгать с самолета с парашютом. Тем не менее проблемы качества существуют и сейчас, поскольку высококачественная рабо­ та не вознаграждается.

Множество предложений существует для развития качества в компании. Среди них восприимчивость персонала ко всем видам активностей, связанных с вопросом качества; взятие на заметку опыта тех, кто хорошо выполняет зада­ ние; взаимодействие с клиентами для создания прочной и продолжительной связи с ними и обучение персонала всей организации основным процедурам статистического контроля качества.

7. Награждение тех, кто работает сообща, а не друг против друга. Необхо­ димо, чтобы работа с большим количеством рабочих групп в организации была успешной. Проблемы коллектива — такие как сплетни, внутренняя борьба, соперничество сотрудников и отказ в помощи другому — наиболее часто встре­ чаются в организациях с системой вознаграждений, которая порождает боль­ шое число неудачников и лишь несколько победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут также иметь место в успевающей компании, работа в коман­ де остается величайшей важностью. Существует множество вариантов создания команд. Одним из основных подходов может служить самоуправляемая работа группы, которой поручена важная часть общего задания и которая управляется таким образом, что каждый член команды обучается и участвует во всех аспек­ тах работы и вносит свой вклад в конечный продукт.

И наконец, четвертой важнейшей областью организационных действий HRM является наставничество.

Наставничество не только стиль обучения, характерный для предприя­ тий, работающих в условиях TQM, но и стратегия таких предприятий в увели­ чении интеллектуального потенциала всех сотрудников. Основными особенно­ стями наставничества являются:

• тренировки, на которых обучают людей достигать стандартных характе­ ристик;

советы, которые помогают людям улучшать (превышать) стандартные характеристики.

Наставничество может увеличить работу менеджера, ибо оно означает не просто обучение или инструктаж людей — это тренировки. Наставничество, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки людей, что одна тре­ нировка сделать не сможет. Тренировка — начальная точка. Люди тренируются, как сделать работу, и затем их наставляют, как сделать ее лучше.

Принцип Парето (Pareto) состоит в том, что 80 % успешной продукции идет от 20 % рабочей силы, показывая, что самонадеянно утверждать о дости­ жении людьми предела своих возможностей. Они достигают только своих “на­ тренированных” возможностей. Наставничество помогает людям войти в свою скрытую зону.

Вновь принятые на работу приходят уже с существующим уровнем зна­ ний и навыков. Тренировки повышают уровень знаний, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, которые приводят к хорошим пока­ зателям, остаются закрытыми (рис. 5.21).

Наставничество открывает скрытые таланты и навыки, не затронутые тренировками, и только наставничество инициирует процесс самопознания. Мы все имеем скрытые таланты. В определенных обстоятельствах люди исполь­ зуют некоторые из них, многим же не выпадает такого шанса, поэтому — это потери для компании. Мы используем некоторые наши таланты и навыки, но только те, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. Скры­ тые таланты не проявляются в другой окружающей обстановке. Это напрасные траты. Тренировки обучают людей достигать определенного уровня. Менеджер, работающий наставником все время, должен знать, когда необходимо зани­ маться “чистой” тренировкой, а когда необходимо наставничество. Только по­ стоянно работая вместе по одной проблеме, менеджер может понять, где на-

ходится предельный уровень каждого из работников, при достижении которо­ го дальнейшие тренировки уже не помогут.

Традиционно менеджеры концентрируются на целях (рис. 5.22,а). Тот, кто не видит результата, считается слабым менеджером. Простая ориентация на цель исключает самоопределение. Главной функцией наставника является развитие потенциала в людях, тогда как менеджер большую часть своего вре­ мени проводит, исполняя роль администратора.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств подчиненных, сосредотачивая его внимание на следующем шаге, а не на цели компании (рис. 5.22,6). Следовательно, можно сделать два важных вывода:

психологически для достижения индивидуумом чей-то другой цели, он должен принять эту цель самостоятельно для себя;

менеджер, принимающий наставничество как образ действия, не дол­ жен говорить людям, что нужно сделать, а помогать им в выполнении постав­ ленной задачи.

Можно дать некоторые рекомендации о том, как менеджер (наставник) должен помогать своей команде [23]. Эти рекомендации базируются на струк­ туре футбольной команды (рис. 5.23), где наставник принимает роль играюще­ го тренера, обеспечивающего команде достижение поставленной цели, а ме­ неджер-администратор берет роль капитана, обеспечивая координацию вы­ полнения поставленных перед командой задач и надежную защиту ее “тьшов”

Каждый должен ясно представлять, какая идет игра, — видеть цели. Однако если игра уже идет, то каждая персона фокусируется на своей роли внутри команды.

Роль играющего тренера заключается в мотивации и поддержке сотруд­ ников во время совместной работы. Как и роль футбольного менеджера, уси-

Сущность навыков наставника заключается в умении выслушивать, на­ блюдать, советовать.

Умение выслушивать. Необходимо заметить, что каждый рабочий день люди проводят 9 % рабочего дня за письмом, 16 % — за чтением, 30 % — за разго­ вором и 45 % — за выслушиванием других людей. Если вдуматься сколько вре­ мени мы тратим в школе для обучения письму, чтению и риторике и как мало времени — для обучения умению выслушивать, то можно понять, почему мы так плохо слушаем друг друга!

Умение наблюдать. Нигде так ярко не выражается проблема, связанная с индивидуальным восприятием и трудностями достижения умения наблюдать, как в центре набора новых сотрудников. Трудно найти двух менеджеров, на­ блюдающих интервьюирование одной и той же персоны и имеющих одно и то же мнение. Наставник должен быть нацелен на обратную связь, ее характери­ стики и должен уметь помочь персоне определить конкретную тему, которая требует внимания. Умение наблюдать является жизненной необходимостью для хорошего наставника.

Умение советовать. Давать совет — это процесс, посредством которого советник помогает индивидууму в насущной проблеме, решает как реальную, так и возможную проблему, помогает индивидууму принять решение по даль­ нейшим действиям. Дальнейшие действия зависят от самого индивидуума, но наставник может указать наиболее подходящее. Люди желают знать, что они из себя представляют, и иметь возможность обсуждать с менеджером свои харак­ теристики и стремления. Советуя, наставник повышает самоуважение сотруд­ ника. Наставник помогает людям и понимает, что личные чувства более важ­ ны, чем получение логических решений.

Внедрение в компанию Всеобщего Управления Качеством и Управления Человеческими Ресурсами требует определенных усилий для преодоления струк­ турных и культурных преград. Менеджеры по Всеобщему Управлению Каче­ ством могут столкнуться с “сопротивлением изменениям” Мы не хотим избе­ жать вопроса: “Как управлять изменениями?”, мы просто заменяем его на: “Как преодолеть сопротивление изменениям?” Рассмотрим различные виды сопротивлений, поскольку очевидно, что успех управления изменениями за­ висит от правильного их определения до того, как поставить перед персоналом новые задачи, создать внутри программы новые взаимосвязи и т.д.

Сопротивление изменениям может быть открытым, подразумеваемым, прямым или уступчивым. Конечно, легче всего для управления иметь дело с открытым или прямым сопротивлением. Наибольшую трудность представляют подразумеваемое или уступчивое сопротивление.

К примерам подразумеваемого сопротивления относятся: потеря лояль­ ности к организации, потеря мотивации в работе, увеличение ошибок и не­ удач, увеличение прогулов.

Причины индивидуального сопротивления хорошо известны — это при­ вычки, скрытость, боязнь неизвестного и т.д. Более интересным является класси­ фикация типов сопротивления организации (общий результат сопротивления сотрудников): инертность структуры, групповая инертность, угроза экспертиз (проверок), угроза силового установления взаимоотношений (силовое учрежде­ ние взаимосвязей), угроза жесткого установления распределения ресурсов.

Структурная инертность. Эффективность работы организации построена на уравновешивании: процесс отбора, тренировки и методы специализации, формализация (описание работ и процедур), стандартизация работ.

Групповая инертность. Эффект поведения группы (формальной или не­ формальной) заключается в том, что она может работать только при принуж­ дении, хотя отдельные ее члены и желают перемен. Как член группы, вы жела­ ете быть принятыми в нее. В этом случае вы стараетесь придерживаться норм группы, а группа имеет тенденцию оказывать влияние на своих членов.

Угроза экспертиз. Изменения в структуре организации могут угрожать экспертизами отдельным группам.

Угроза силового установления взаимоотношения. Внедрение команд само­ стоятельного управления и принятия решений часто требует создания новых должностей — средних менеджеров и контроллеров.

Угроза жесткого установления распределения ресурсов. Приведет ли изме­ нение к уменьшению бюджета в подсистеме организации или к увольнению числа сотрудников? Если да, то люди, работающие в этой подсистеме, будут относиться к изменениям, как к угрозе.

Для закрепления материала, изложенного в § 5.4, читатель может по­ практиковаться на конкретных примерах, приведенных в приложениях 4 и 5.

Контрольные вопросы

1.Что означают пять “нулей” в производственном процессе?

2.Почему система KANBAN обеспечивает минимизацию готовой про­ дукции на складе?

3.Как организована система производства KANBAN?

4.Чем отличается push-система производства от pull-системы?

5.Как подсчитать необходимое число контейнеров для push- и pull-сис­ тем производства?

6.Какие типы KANBAN-карт вам известны и в чем их отличие?

7.Как проводится цикл KANBAN-отбора?

8.Каковы задачи цикла KANBAN-инструкции на производстве?

9.Что означает система ЛТ?

10.В чем вы видите преимущество системы ЛТ?

11.Что предусматривает новая концепция в управлении кадрами?

12.Для чего проводится внутренний маркетинг?

13.Как практически осуществляется внутренний маркетинг?

14.Какова роль руководителя организации при Управлении Человечес­ кими Ресурсами?

15.Назовите четыре типа постоянных потребностей, характерных для людей, работающих в компании.

16.Какие стили обучения вам известны?

17.Для каких категорий работников целесообразно применение этих сти­ лей обучения?

18.Какие основные области организационной деятельности обеспечива­ ет Управление Человеческими Ресурсами?

Глава 6. ЛОГИСТИКА И TQM

6.1. Понятия и роль логистики

Логистика изучает и организует процессы эффективного управления дви­ жением материальных и информационных потоков с целью удовлетворения требований потребителя продукции и услуг.

Любая экономическая деятельность связана с движением материальных потоков как в пространстве, так и во времени. Предприятиям необходимо за­ купать сырье, полуфабрикаты и комплектующие, организовывать их доставку и хранение, внутрифирменные перемещения и в соответствии с заказами транс­ портировать готовую продукцию конкретному потребителю.

Термин логистика имеет греческое происхождение и в настоящее время используется во всех основных европейских языках. В Древней Греции он озна­ чал “искусство рассуждения и выполнения расчетов”, а в Римской Империи

— “правила распределения продовольствия” . Позже термин встречался в воен­ ном деле — в значениях “тыл, снабжение войск” и “перемещения войсковых подразделений”. В середине 60-х годов понятие логистика попало в американс­ кий менеджмент, а из него — в экономическую литературу [27].

Следует отметить, что различия в использовании понятия не мешают видеть общие черты, объединяемые данным термином свыше двух тысячеле­ тий и характеризующие логистику как рациональность и точный расчет переме­ щения материальных и информационных потоков во времени и пространстве. Дей­ ствительно, обеспечение движения материальных потоков неразрывно связано с процедурами выработки решений по сбору, обработке и передаче информа­ ции, что требует наличия системы их информационного сопровождения.

Причинами выделения логистики в самостоятельную область экономи­ ческой науки стали тенденции развития экономики развитых стран мира за последние пятьдесят лет. По оценкам экспертов европейских фирм, можно выделить три основных этапа.

1950-1970 гг. Развитые страны достигли успеха благодаря постоянному возрастанию спроса, повышению производительности труда, увеличению ка­ питала, повышению уровня образования, наличию достаточного количества сырья по низким ценам.

1980 г. Возникли трудности, связанные с резким снижением темпов роста. Структура предприятий оказалась чрезвычайно зависимой от поставок сырья по низким ценам. Появилась тенденция к постоянному повышению уровня жизни.

1990 г. Кризис на рынке сырья, безработица, инфляция, протекционизм,

Какова ситуация на Вашем предприятии?

0: мало значимо 5: очень значимо

Рис. 6.2. Типичные требования, предъявляемые к поставщику

обязательность (точность) поставки — оценка верности поставщика согласованным срокам. Она является мерой надежности и доверия, которое клиент проявляет к изготовителю продукции;

готовность к поставке — согласованность и подтверждение срока вы­ полнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланием клиента;

качество поставок — характеристика доли заказов, выполненных в со­ ответствии с заказом (спецификацией) клиента;

•информационная готовность — готовность предприятия выдать всю запраши­ ваемую покупателем информацию относительно поставляемой ему продукции;

•гибкость — готовность предприятия выполнить вносимые клиентом из­ менения в ранее оформленный заказ.

Опрос, проведенный в 1993 г. в Германии, подтвердил, что в шкале при­ оритетов выбора производителей продукции потребители располагают показа­ тели эффективности логистики непосредственно за оценками качества товара и его цены (рис. 6.2). При этом важность компонент эффективности логистики, по данным опроса потребителей фирмой “Сименс” (рис. 6.3), показывает, что сроки и точность поставки являются приоритетными.

Рис. 6.4. Функции логистики

Рассматривая проблемы логистической деятельности (функции логисти­ ки), выполняемые в каналах снабжения, производства и распределения (рис. 6.4), можно сделать вывод о том, что основное влияние на достижение целей логистики и величину затрат оказывают:

•транспортировка; поддержание запасов на складе; обработка заказов.

Эти функции называют в логистике основными (рис. 6.5). Выполнение основных функций логистики сопровождается целым рядом дополнительных видов деятельности, таких как складирование, переработка грузов, защитная упаковка, информационное обеспечение и др.