2781.Всеобщее Управление Качеством

Осмысление мира

Рис. 5.16. От стилей обучения к процессу обучения

Рис. 5.17. Соответствие четырех стилей обучения четырем категориям людей

ное) изделие, после чего приступают к работе по сборке. Как правило, обуче­ ние в этом случае идет медленно, так как обучающиеся наблюдают, делают пометки для себя и, действуя методом проб и ошибок, пытаются повторить действия, продемонстрированные им. В этом случае очень важно качество лю­ дей быстро перестраиваться за счет размышления.

Третий тип обучения — концептуальный. Категория людей группы С ча­ сто задают себе вопрос: “Почему делается именно так?” Эта группа людей обычно не заинтересована в применении на практике своих знаний.

Четвертый тип обучения — экспериментирование. Например, преподаватель, начиная лекцию, часто пользуется этим способом. Люди, относящиеся к группе Д хотят сразу все попробовать. Они учатся на своих ошибках. Обычно к этому этапу обучения приходят только после прохождения трех предыдущих этапов. Каждая орга­ низация, которая занимается улучшением качества, должна пройти все четыре эта­ па, представленные на рис. 5.16 и 5.17. Менеджер по качеству определяет необходи­ мую форму обучения, а задачей менеджера по кадрам является:

понять предлагаемую форму обучения; организовать практическую реализацию предложений формы обучения

в рамках системы управления качеством на данном предприятии.

Подводя итог рассмотрению организации процесса обучения на пред­ приятии, работающем в условиях TQM, можно сделать следующие выводы.

1.Если индивидуумы имеют различные способности и возможности к обучению, то программа развития должна включать различные методы обуче­ ния, подходящие для каждого индивидуума.

2.Так как процесс обучения включает постепенное прохождение всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в области, где у них мало опыта.

Индивидуум может иметь большие способности в создании абстрактных планов, моделей и обобщений, но не уметь претворять их в жизнь. И наоборот, могут быть индивидуумы, которые хорошо экспериментируют, но стараются избежать абстрактной обработки планов развития. Выбор в развитии должен побудить индивидуума к изучению различных подходов к учебе.

3.Понимание всего цикла изменений, которые должны пройти сотруд­ ники компании для более эффективного обучения, чрезвычайно важно при разработке программы развития для менеджера и его подчиненных. Менеджеру необходимо работать с подчиненными для того, чтобы обучение не принесло дополнительных проблем, быть уверенным в знаниях этих проблемных облас­ тей, влиять на них и разработать согласованную картину проблем для решения их, если они появятся в практике.

Распределение полномочий и качества (распределительное МВО) при уп­ равлении человеческими ресурсами в условиях TQM базируется на том, что:

•улучшение качества требует распределения полномочий; люди, обладающие навыками, могут перестроить процесс;

необходимо создание цикличной структуры, обеспечивающей стиль ра­ боты коллектива, базирующийся не на стиле “пирамид”, а на стиле “циклов”

Программа улучшения качества ставит своей целью понимание точки зрения людей на каждом рабочем месте, модифицирует истоки проблем, де­ фекты, бесполезные траты, излишнее количество персонала, путаницу с от­ ветственностью, отсутствие связи.

В поиске новых путей улучшения работы программа улучшения качества часто приводит к элементарному открытию: люди, которые выполняют задачу, наиболее компетентны в вопросе идентификации; они намного компетентнее группы сторонних консультантов.

Рабочие группы начинают изучение процесса не только как пути для окончания работы, но и как знания, каким образом сделать этот процесс наи­ более эффективным.

Процесс обучения на предприятии, работающем в условиях TQM, на­ кладывает определенную ответственность на организацию с “разделенными полномочиями”: создание экспериментальной окружающей обстановки, пе­ ренос ценностей на новую “территорию” и создание команды руководителей, которые больше наставники, чем менеджеры и которые фокусируются на до­ стижении новых целей управления.

Результатом этого “открытия” является необходимость создания циклов (рабочих групп) в пределах отдельных подразделений (и последующее приме­ нение ко всей организации), которые являются полностью координируемыми командами и вращаются вокруг центра предпочтительнее, чем вокруг вершины (рис. 5.18).

Интеграция Всеобщего Управления Качеством и Управление Человечес­ кими Ресурсами подразумевает перевод от стиля работы, базирующегося на принципе пирамид, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.

Стиль “пирамид”:

•решения принимаются на вершине; каждая персона отвечает только за свою работу;

•взаимосвязь медленная и идет сверху вниз;

•взаимосвязь между подразделениями минимальная;

•внимание сотрудников сфокусировано на вершину (менеджера);

•менеджер определяет, как выполнять задание;

•менеджер не ожидает от сотрудников предложений по улучшению (мо­ тивации).

Стиль “циклов”:

клиент (customer — Q находится в центре внимания;

люди работают вместе и делают все то, что необходимо для клиента, даже если это лежит за пределами их обязанностей;

•авторство и ответственность коллективны;

•изменение и взаимосвязь постоянны и очень быстры;

главное качество сотрудника — знание, как работать с другими (в группе);

• главенствуют знания для убеждения других, а не иерархическая позиция;

количество иерархических уровней очень мало. Распределение полномочий является проблемой 90-х годов.

Руководство должно быть уверенным, что уменьшает стоимость и увели­ чивает производительность, распределяя полномочия между людьми.

Распределение полномочий является процессом, который усиливает внут­ реннюю мотивацию сотрудников. При его проведении необходимо учитывать следующие четыре фактора: удар, компетенция, целесообразность, выбор, кото­ рые оказывают непосредственное влияние на качество постановки целей и разработки намерений по их достижению при распределении полномочий.

Удар: воспринимают ли люди свою работу как нечто отличное от рабо­ ты других участников команды при достижении общих целей своей работы?

Компетенция: воспринимают ли люди свою работу как искусство? Целесообразность: знают ли люди, что они делают?

Выбор: ощущают ли люди возможность самоопределения в процессе выполнения своей работы?

Под расширительным МВО (Management by Objectives) понимается усо­ вершенствованное МВО (см. табл. 5.4), т.е. Процесс Управления Целями (МВО), учитывающий Организационное Поведение. Посредством распределительного МВО общая цель организации трансформируется в частные цели для каждого уровня (см. рис. 2.30), начиная от руководства организации и кончая индивиду­ альным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник организации имеет свою частную цель и обеспечивает конкретный вклад в цель своего подразделе­ ния и всей организации в целом.

При определении целей и показателей работы сотрудников необходимо учитывать, что:

специфичные и трудные цели ведут к высоким показателям; сотрудники будут работать лучше, если будет существовать обратная

связь;

самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественному труду.

Отслеживание каждым сотрудником процесса своей работы и корректи­ ровка ее в соответствии с требованиями потребителя приводит к улучшению показателей работы, ибо самостоятельно разработанная и полученная обрат­ ная связь более эффективна, чем внешняя обратная связь (от руководителя).

Теория постановки целей в конце 60-х годов выделила три проблемы:

а) особые цели улучшают показатели, потому что особые действия явля­ ются внутренним стимулом;

б) трудные цели ведут к улучшению характеристик работы по сравне­ нию с легкими целями, потому что трудная задача заставляет людей проявлять более глубокие и широкие знания и умения для выражения их потенциала, но трудные цели должны ими приниматься. Легкие цели принимать легче, но если однажды сотрудник примет трудную цель, то он/она будет упорно работать для ее достижения;

с) люди работают лучше, если они получают обратную связь о том, на­ сколько далеко они продвинулись в достижении своей цели, поскольку обрат­ ная связь помогает идентифицировать разногласия между тем, что уже сдела­ но, и тем, что еще предстоит сделать.

На взаимоотношение цели и показателей работы влияют два основных фактора:

1.Свершение целей. Теория определения целей подразумевает, что инди­ видуум выполнит цель, т.е. определенно не уменьшит поставленную задачу и не отбросит ее. Уровень выполнения целей зависит от трех “должно”:

а) цели должны устанавливаться публично; б) индивидуум должен иметь внутренний контроль;

в) цели должны быть самостоятельно установлены быстрее, чем подпи­ сано наверху.

2.Самоэффективность. Это значит, что индивидуум уверен, что он/она может выполнить задание. Чем выше наша самоэффективность, тем более ве­ роятно успешное выполнение работы; чем ниже наша самоэффективность, тем больше усилий мы потратим на выполнение работы.

На успешное осуществление цели влияют четыре ключевых фактора: спецификация; определение времени; обратная связь;

управление с привлечением к участию сотрудников.

Спецификация, цель должна быть конкретной, чтобы ее можно было измерить

иоценить. Например, уменьшить стоимость на 11 %, увеличить среднее время отказа от одного до трех месяцев, уменьшить возврат от продаж до 1 % и тд.

Определение временя, каждая цель должна иметь конкретный временной срок,

по истечении которого она должна быть выполнена: обычно 3 мес., 6 мес., год. Обратная связь: периодические оценки работы сотрудника менеджером

и их встречи по данному вопросу.

Управление с привлечением к участию сотрудников: руководитель и подчи­ ненные совместно выбирают цель, определяют время выполнения и приходят к согласию, каким образом будет оцениваться результат.

Управление с привлечением к участию сотрудников является процес­ сом, в котором сотрудники разделяют важность принятия решения вместе со своим непосредственным руководителем. Оно имеет различные формы.

“Шаблонная ” форма, предусматривающая постановку задачи сверху и для решения которой:

Группа сотрудников различных технических специальностей участвует в процессе принятия решения по созданию, например, нового оборудования на заводе;

Люди, отвечающие за маркетинг, собираются на один час каждую не­ делю для обсуждения, как увеличить продажи, какому потенциальному поку­ пателю нужно уделить внимание.

Новая форма, предусматривающая организацию команд самоуправления и постановку задач участниками самостоятельно. Команда самоуправления — это группа, которая свободна от жесткого контроля за темпами работы, само­ стоятельно определяет расписание работ, выбирает процедуры проверки, из­ бирает и оценивает своих членов.

Команды самоуправления стали наиболее популярны в 90-х годах, пото­ му что они близки по своему духу Всеобщему Управлению Качеством, децен­ трализации и “очеловечиванию” работы.

Почему руководство хочет разделять ответственность за принятие реше­ ния с сотрудниками?

Это объясняется тем, что:

1.Работы становятся все более сложными и менеджер не знает всего того, что делают его сотрудники.

2.Взаимозависимость задач в пределах одного процесса требует, чтобы люди работали вместе в многофункциональных командах и командах по уско­ рению выполнения/проектирования задачи (временные рабочие группы), для интеграции варианта решения процесса и происходящей деятельности.

3.Участие обеспечивает существенное вознаграждение сотрудников, де­ лает их работу более значимой, удовлетворяет потребности в достижениях, власти, самовыражении и т.д. Это является особым фактором мотивации моло­ дых людей.

Наиболее распространенной формой управления с привлечением к уча­ стию сотрудников — это самоуправляемые рабочие команды, характеризующие­

ся тем, что:

представляют работу по улучшению на уровне группы; сотрудники выполняют функционально зависимые работы; сотрудники коллективно отвечают за конечный продукт;

каждый сотрудник должен ручаться за всю или большую часть создан­ ного группой;

• оцениваются характеристики всей группы; обязанности надзора (труд наемных сотрудников, расписание, конт­

роль качества) выполняются самой группой.

Эти рабочие группы, состоящие из 8-10 сотрудников и куратора, отвеча­ ют за определенную область решения проблемы качества. Они идентифициру­ ют проблемы, обсуждают их, исследуют причины соответствующими метода­ ми (например, диаграммой Исикавы) и корректируют свои действия. Обычно менеджеры контролируют конечный результат работы такой группы. Работа таких команд включает также обучение своих сотрудников навыкам коммуни­ кации, измерениям и технике анализа проблем и т.д.

Успех таких команд зависит от надлежащего представления в них техно­ логии, адекватной поддержки, реалистического ожидания в период улучше­ ния производительности.

Второй важнейшей областью организационной деятельности Управле­ ния Человеческими Ресурсами (HRM) в соответствии с рис. 5.15 являются действия организации по расширению работы.

Расширение (обогащение) работы предусматривает наличие модели ха­ рактеристик работы и выполнения пяти основных требований, предъявля­ емых к должности. Расширение работы означает увеличение уровней, по которым рабочие контролируют планирование, выполнение и оценку сво­ ей работы.

Модель характеристик работы обеспечивает эффективное решение про­ блемы расширения работы, идентифицируя пять основных требований к лю ­ бой должности, которые способствуют мотивации людей, занимающих их.

1. Разнообразие навыков (skills variety — SV) — требует множества дей­ ствий, использующих различные навыки и способности (талант) работника.

2.Идентичность задания (task identity — 77) — требует завершения любой выполняемой работы с видимым результатом, т.е. для любой работы задания должны предусматривать законченность и определенность.

3.Значимость (важность) задания (task significance — TS) — рассматрива­ ет его с позиций важности для коллектива организации.

4.Автономность (autonomy — А) — предусматривает самостоятельность и свободу принятия решений работающим.

5.Обратная связь (feedback — F) по работе — рассматривает связь резуль­ татов работы с процессом ее выполнения, но не с руководителем.

Выполнение первых трех требований создает предпосылки для выполне­ ния двух последующих. В то же время наличие обратной связи (F) предусматри­ вает, что, например, оператор может самостоятельно оценить результаты сво­ ей работы, не оставляя это для отдела технического контроля (ОТК). А это значит, во-первых, расширение (обогащение) работы и, во-вторых, обогаще­ ние самой работой, когда работник может многому научиться в результате контроля своей работы и будет с большим интересом относиться к ней. Если работа выполняется автономно (А) и существует обратная связь (F) между работником и его продуктом, то это означает возможность внедрения самокон­ троля, необходимого при работе в условиях TQM.

Соответствие той или иной должности этим пяти требованиям можно оценить с помощью очков по определенному потенциалу (Motivating Potential Scoring — MPS), подсчитанных по формуле

(5.2)

Из (5.2) видно, что в условиях TQM два последних требования А (авто­ номность) и F (обратная связь) более важны, чем три предыдущих: SV (разно­ образие навыков), 77 (идентичность задания) и TS (значимость задания). На основании анализа должностей с помощью MPS руководство выявляет и ста­ рается решать проблемы HRM.

В ы б о р и р е ш е н и е п р о б л е м ы э ф ф е к т и в н о г о и с п о л ь ­ з о в а н и я ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в опирается на два предположения.

Первое предположение состоит в следующем: способности сотрудников организации аппроксимируются кривой нормального распределения (распре­ деление 1 на рис. 5.19), т.е. существует некоторое количество людей с очень высоким уровнем способностей и некоторое количество людей с очень низким уровнем способностей. Допустим, что требования организации, которые также распределены, как правило, по нормальному закону, несколько сдвинуты влево (распределение № 2 на рис. 5.19).

Эффективность управления человеческими ресурсами, как уже отмеча­ лось ранее, оценивается степенью соответствия требований организации спо­ собностям работающих. Если возьмем две кривые и совместим их, получим график с затемненной площадью, которая представляет напрасные траты че­ ловеческих ресурсов: после использования осталось незатребованным некото­ рое количество талантливых людей.

Распределение № 1

Рис. 5.19. К проблеме использования человеческого интеллекта

Альтернативным решением проблемы бесполезной траты человеческих ресурсов является повышение требований к работе и лучший способ организа­ ции задания: специализация, изучение времен и выполнения предложений, проектирование заданий. Наибольшее отражение этот подход находит в про­ цессе расширения работ.

Существует множество путей, позволяющих руководству расширить ра­ боту с улучшенными техническими характеристиками и качеством на выходе:

Расширение работ должно включать создание и развитие структур благоприятствия, которые бы обеспечивали для каждого сотрудника организации удовлетворение работой (рис. 5.20), т.е. возможности:

“подниматься в глазах окружающих”;

Удовлетворение работой!

Рис. 5.20. Взаимосвязь благоприятствия и удовлетворения работой

•получения возрастающих вознаграждений за время работы в организации; продвижения по службе и изменения характера работы.

Удовлетворение работой принимает в расчет элементы, связанные с ус­ ловиями труда: удовольствие от работы и окружающую среду. Но понятие благоприятствие более динамично зависит от всей структуры организации, про­ фессионализма и будущего персонала. Вы можете быть полностью удовлетворе­ ны содержанием работы, но расстраиваться из-за невозможности карьерного роста. Если объем работы расширяется и он/она заслуживает большего и про­ сит об увеличении заработка, все это является результатом неудовлетворенно­ сти, если благоприятствие одновременно не соответствует новым перспективам.

Вот почему расширение работ требует также расширения благоприятствия. Структура благоприятствия, существующая в организации, должна пре­

дусматривать:

возможность “продвижения” положительных результатов, достигнутых работником, в другие подразделения организации;

политику долговременного вознаграждения;

•мобильность, т.е. создание условий, делающих возможным действитель­ ное изменение работы;

•возможность продвижения по службе (карьера).

Третьей важной областью организационных действий HRM является воз­ награждение каждого сотрудника организации за его работу.

Вознаграждение, базирующееся на характеристиках, включает:

оплату за время вместе с оплатой за характеристики (показатели) вы­ полненной работы;

психологическую подоплеку вознаграждения, базирующегося на харак­ теристиках;

виды вознаграждения.

Вознаграждение, базирующееся на характеристиках в условиях TQM, означает выплаты сотрудникам за показатели выполненной работы, включая и время выполнения работы, вместо оплаты времени пребывания сотрудника на работе. Сотрудники организации чувствуют сильную взаимосвязь между их ха­ рактеристиками (показателями) и вознаграждениями, которые они получают за работу только в том случае, если мотивация результатов их работы является

максимальной. Если вознаграждение зависит от возраста или звания, то со­ трудники сокращают свои усилия для выполнения работы.

Концепция “оплата — за характеристики” не нова и, как правило, реа­ лизуется как:

Оплата напрямую зависит от дости­ жения цели сотрудником Разовая награда, базирующаяся на ин­ дивидуальных характеристиках

Одинаковая зарплата, выплачиваемая всем или большинству сотрудников, базирующаяся на доходах организации Вознаграждения разделяются одина­ ково между сотрудниками за произ­ водственные успехи подразделения или организации Разовая награда всем членам группы

за достижение определенной цели Однако реализация концепции “оплата — за характеристики” в органи­

зации, предполагающей работать в условиях TQM, будет зависеть от выбран­ ной стратегии вознаграждения сотрудников. Только после выбора стратегии вознаграждения можно ответить на вопрос, кого и как вознаграждать.

Н о в ы е т е н д е н ц и и в п о л и т и к е в о з н а г р а ж д е н и й пре­ дусматривают: долгосрочные решения, риск, творчество, интеллектуальную работу, простоту, качество работы, кооперацию.

Эти новые тенденции в политике вознаграждения сотрудников предприя­ тия, работающего в условиях TQM, как раз и определяют его стратегию, которая

вкорне отличается от ранее существовавшей тенденции в этом вопросе.

1.Награждение долгосрочныхрешений, а не временных. Руководство органи­

зации, которое награждает кратковременные решения и прибыли и не замеча­ ет долговременных, поднимающих общую ценность и будущие доходы органи­ зации, влечет за собой сильные негативные последствия. В случае быстрых ре­ шений (кратковременных) наибольшее внимание уделяют кратковременным целям, используя устаревшие методы получения в короткие сроки дохода с клиентов. Противоположностью этому является стратегия более долгосрочная и более эффектная, включающая идентификацию долгосрочных целей, инвести­ рование в эффективное оборудование и методы, постоянное увеличение эффек­ тивности и поддержку услуг, которые привлекают большинство клиентов.

2. Награждение тех, которые идут на риск, а не тех, которые его избегают.

Многие организации награждают консервативное поведение, не связанное с риском, и наказывают творчество сотрудников. Одним из примеров может по­ служить банк, который предостерегает свой персонал — не делать ничего пло­ хого, но не награждает более продуктивное поведение, связанное с риском. Чтобы создать благоприятный климат для последнего типа поведения, можно посоветовать следующие действия: руководители должны награждать риско­ ванные решения, если они успешны, и говорить об ошибках, которые были сделаны, помня, что неудача является ценой успеха, и поощрять расчетливый риск больше, чем отсутствие риска.