2781.Всеобщее Управление Качеством

Рис. 5.12. Поток KANBAN: — - поток KANBAN-отбора; — — поток KANBANпроизводства; — > — поток готовой продукции; t x j —временное хранение поступающих

материалов на участок; I I I — временное хранение готовой продукции участка

Ц и к л K A N B A N - о т б о р а :

рабочий получает KANBAN-отбора и контейнер с необходимыми для выполнения работы деталями и Р-KANBAN, проверяет соответствие KANBANотбора KANBAN-инструкции на производство;

кладет KANBAN-инструкции на производство в контейнер, приклепляет KANBAN-отбора к контейнеру;

передает материал следующему процессу; оператор, выполняющий следующий процесс, использует детали, на­

ходящиеся в контейнере, для выполнения своей работы в соответствии с KANBAN-инструкцией на производство, меняет местами Р- и С-карты, при­ крепив Р-карту к контейнеру и положив С-карту в него, и возвращает пустой контейнер с С-картой нй предыдущий участок для получения следующей пор­ ции необходимых деталей.

Таким образом, предстоящий участок получает пустой контейнер с С- картой, наполняет его, заменяя С-карту на Р-карту, и заполненный контей­ нер опять идет на следующий участок. Следующий участок принимает полный контейнер и заменяет его пустым. Каждый контейнер перемещается между двумя рабочими участками, в это время KANBAN меняется один на другой (встреч­ ные штриховые линии между участками на рис. 5.12).

Ни один элемент не будет изготовлен, если P-карта не потребует этого. Число элементов в заполненном контейнере должно быть в строгом соответ­ ствии с присланной в пустом контейнере С-картой. Изменить количество дета­ лей в контейнере может только руководство процесса. Это может быть в том случае, если в переданном на следующий участок контейнере часть деталей окажется бракованными. Тогда в следующем контейнере число годных деталей должно быть больше на величину ранее забракованных. Это нарушает систему ЛТ. Поэтому участок, производящий бракованные детали, должен иметь соот­ ветствующий запас, чтобы не нарушать ход выполнения производственного процесса. Это и является одной из задач “визуального управления” процессом.

Необходимое число контейнеров для pull- и push-систем производства подсчитывается по формуле

где N — общее число контейнеров; D — запланированное число компонент (пгг.); Т — суммарная величина среднего времени ожидания заполнения кон­ тейнера (перезагрузки) компонентами и среднего времени обработки содер­ жимого контейнера; X — доля неэффективности системы, которая устанавли­ вается политикой управления процессом, из-за наличия дефектных деталей (чем ближе к нулю, тем система более эффективна); С — “мощность” (рабочая емкость) стандартного контейнера (должна быть не более 10 % ежедневного использования одной компоненты). Величины D и Т должны быть в одних временных единицах измерения (например, если Т в минутах, часах или днях, то и планируемое число деталей D должно соответствовать им).

Пример 1. На рабочем месте обрабатывается 300 компонент/день, и стандатный контейнер содержит 25 компонент. В среднем необходимо 0,12 дня дня контейнера, чтобы он прошел пол­ ный цикл с момента получения карты KANBAN до того, как возвратится пустым: X = 0,20.

Итак, дано: D = 300 компонент/день; Т = 0,12 дня; С = 25 компонент; Х = 0,20. Требуется определить N

Р е ш е н и е . В соответствии с (5.1) ЛГ= 300 • 0,12 (1 + 0,2)/25 = 36 • 1,2/25 = 43,2/25 = 1,78. Таким образом, необходимо два контейнера.

Обычно система KANBAN ассоциируется с очень небольшими размера­ ми партий, т.е. лота (lot), коротким lead time и высококачественным выходом продукции.

В заключение дадим основные рекомендации по использованию системы KANBAN:

•надо запрещать производство без KANBAN;

•нельзя отбирать и передавать детали без KANBAN;

•нельзя отбирать деталей больше, чем предусмотрено KANBAN-отбором;

•когда предстоящий участок процесса выполняет несколько параллельных опе­ раций, производство должно соответствовать последовательности выдачи KANBAN; отбракованные детали не должны быть отправлены на последующий

участок процесса;

количество запрашиваемых деталей в системе KANBAN должно быть как можно меньше;

применение KANBAN эффективно при изменении производства в за­ висимости от требований рынка.

Вопросами управления и планирования требуемыми материальными ре­ сурсами (MRP), базирующимися на рассмотренных системах Л Т и KANBAN, занимается специальная область экономической науки — логистика (см. гл. 6). В то же время успешное функционирование MRP, JIT и KANBAN невозможно без осуществления эффективного управления человеческими ресурсами, кото­ рое необходимо для любой организации, работающей в условиях TQM.

5.5. Управление человеческими ресурсами в условиях TQM

Новая концепция в управлении человеческими ресурсами (или, как часто продолжают говорить, кадрами) независимо от того, работает или не работает та или иная компания в условиях TQM, предусматривает выделение двух ос­ новных положений.

Глава 5

_________/

Рис. 5.14. Процесс управления человеческими ресурсами с точки зрения TQM

Удовлетворенность работой может быть равна, меньше и больше 1. Традиционная точка зрения Запада, проиллюстрированная на рис. 5.13,

рассматривает компанию как потребителя, а работающего как поставщика, предлагающего себя. Этот взгляд соответствует двум традиционным перспекти­ вам Служебных прав и Экономики труда. Экономика труда всегда рассматривает компанию в роли потребителя, а сотрудника в роли поставщика, предлагаю­ щего свою работу. В то же время служебное право ставит работу в центр кон­ тракта между индивидуумом и организацией, рассматривая:

а) производственный фактор социального существования индивидуума; б) обмен благами между организацией и индивидуумом, в результате

которого владельцем контракта становится организация (компания).

С точки зрения TQM, организация является поставщиком, а работаю­ щий потребителем (рис. 5.14). Компания, работающая в условиях TQM, не является компанией интенсивного физического труда, как традиционные ком­ пании Запада, а является компанией интенсивного умственного труда, базиру­ ющегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и по­ зволяющего компании быть интенсивной в идеях. Проработав в течение рабоче­ го дня, работник оставляет компании свой интеллект, который не является материальным капиталом. Это невидимый ресурс, который принадлежит не ком­ пании, а работающему, но которым может воспользоваться компания, чтобы гарантировать свой успех. Вот почему TQM рассматривает работников компа­ нии не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуаль­ ный потенциал компании, в котором она так же заинтересована, как во внеш ­ нем потребителе, так как он помогает компании развиваться и успешно ре­ шать поставленные внешним потребителем задачи. С этой точки зрения каж­ дый работающий в компании является ее клиентом {внутренним потребите­ лем) и оплачивается компанией за отдаваемый ей интеллектуальный потенци­ ал, представляющий для компании совокупность качеств работников, включа­ ющую: умственный потенциал, знания (компетентность), аналитические спо­ собности, опыт, гибкость (способность быстро привыкать к изменениям, про-

исходящим в компании), стандартизованность или, иначе, програматизм (спо­ собность, несмотря ни на что, придерживаться установленных правил).

Большинство проведенных наблюдений показывает, что внутренний по­ требитель, если не учитывать его индивидуальные черты, выражает:

Только в том случае, когда работающие будут удовлетворены предложе­ ниями компании, они готовы будут полностью отдать ей свой интеллектуаль­ ный потенциал.

Новая концепция, приведенная на рис. 5.14, по-иному подходит и к си­ стеме образования сотрудников компании, которое на предприятии, работаю­ щем в условиях TQM, осуществляется в основном через институт наставниче­ ства (coaching), рассматривающего руководителя как учителя. В соответствии с управлением по целям (МВО — Management by objectives), когда цели пред­ приятия трансформируются в цели каждого из его сотрудников, это означает, что каждый сотрудник должен быть в конечном итоге наставником.

Обучение и постоянное повышение знаний сотрудников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. По­ этому предприятие должно постоянно удовлетворять естественное желание людей улучшить показатели своей работы, используя для этого квалифициро­ ванное обучение. Организация обучения в этом случае предусматривает:

•денежные вложения в обучение (тренировку) и совершенствование (через наставничество) сотрудников;

•создание возможностей для всех сотрудников повысить свой потенциал;

•создание условий для совмещения работы и учебы; побуждение сотрудников к расширению своих горизонтов в соответ­

ствии с их стилем обучения.

Поэтому эффективность управления кадрами в настоящее время оцени­ вается эффективностью управления человеческими ресурсами компании, т.е. насколько максимально используется интеллектуальный потенциал всех ее работников. А это, в свою очередь, требует кропотливой и планомерной рабо­ ты всего руководства компании.

Особенно трудной задачей является определение потребностей внутренне­ го потребителя (сотрудника компании) с тем, чтобы на выходе процесса, пред­ ставленного на рис. 5.14, они совпали с реальными предложениями компании, реализованными ею в соответствии с “воображаемыми”. Чтобы “воображаемые” компанией ожидания внутреннего потребителя совпали с его реальными ожида­ ниями, необходимо регулярное проведение внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг базируется на:

• эволюции взаимоотношений компании со своими сотрудниками, кото­ рых она рассматривает как своих потребителей (см. рис. 5.14);

идеях персонала; качестве управления человеческими ресурсами.

Первоначально (на заре 80-х годов) термин внутренний маркетинг был введен для описания внутренней деятельности компании в процедуре переда­ чи (“продажи”) решений руководства компании (новая стратегия, новая орга­ низационная процедура и т.п.) более низким уровням по иерархии.

При работе в условиях TQM внутренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерар­ хическими уровнями компании при выполнении решений руководства, а как

новый подход в представлении информации между индивидуумом и организацией и как результирующий процесс Управления Человеческими Ресурсами (Hum an Resources Management — HRM).

Качество процесса Управления Человеческими Ресурсами — это уровень соответствия продуктов сервиса (планы вознаграждения и карьеры, программы обучения), представляемых организацией (компанией) ее внутреннему потреби­ телю (служащему) для совершенствования его дарований (талантов), требова­ ниям организации к дарованиям внутреннего потребителя.

Регулярно проводимый компанией внутренний маркетинг позволяет от­ слеживать совпадение интересов компании с нуждами ее сотрудников. Только в случае их совпадения компания может рассчитывать на успех в достижении своих целей. Поэтому знание нужд своих внутренних клиентов (потребителей) является главной проблемой для компаний, ориентированных на Всеобщее Управление Качеством.

Новая концепция внутреннего маркетинга предусматривает: двойную роль руководителя организации (top manager);

• необходимость прислушиваться к внутреннему рынку.

В соответствии с концепцией внутреннего маркетинга руководитель орга­ низации имеет две различные, но дополняющие друг друга роли:

является ответственным за удовлетворение потребностей так называе­ мого “высокого профиля” модели Маслоу (см. рис. 1.2). Это предусматривает обеспечение для каждого работника необходимых условий для самореализации. Такие условия могут быть созданы только при делегировании работнику органи­ зации ее руководителем соответствующих прав, мотивации его самостоятельной работы и устранении “страха” работника перед изменением вида работы;

продвигает и передает сверху вниз (“продает”) предложение корпора­ ции (“упаковка” дохода, вознаграждение, карьера, обучение) и распростра­ няет имидж корпорации внутри всей организации.

Организационная функция руководителя базируется на техническом уп­ равлении ресурсами компании для управления партнерством с внутренними клиентами, с которыми (а не посредством которых) он работает для достиже­ ния поставленной цели в атмосфере доверия, взаимоуважения и высокой мо­ тивации.

С точки зрения внутреннего маркетинга, основной проблемой организа­ ции является “прислушивание к голосу внутреннего рынка”, т.е. понимание

которые сопутствуют людям при работе в компании. Организующие действия компании, приведенные на рис. 5.15, “спаяны” вместе посредством TQM и действуют по одной и той же его концепции — вовлеченность всех в процесс улучшения качества, а это значит — распределение полномочий среди всех участ­ ников процесса. Поэтому наиболее важным организующим действием компа­ нии, работающей в условиях TQM, является наделение каждого сотрудника полномочиями, что и должно осуществить распределительное МВО. Компа­ ния, распределяя полномочия в соответствии с интеллектуальным потенциа­ лом своих сотрудников, надеется на их помощь в “обогащении” этим потенци­ алом в результате выполнения ими работы в обмен на заслуженное вознаграж­ дение от компании. В то же время сотрудник компании нуждается в совершен­ ствовании своего рабочего искусства (“обогащения” работой), а следователь­ но, в повышении интеллектуального потенциала, чему и должно способство­ вать наставничество; в результате обучающийся сам становится наставником и компания его также вознаграждает за эту работу.

Эта концепция достаточно нова, и в ней сконцентрирован весь предыду­ щий опыт работы в этом направлении. Она делает реальной возможность объе­ динения усилий всего коллектива по достижению общих целей компании, в которой каждый ее сотрудник работает в условиях, характеризующихся:

•постоянным усовершенстванием степени удовлетворения и результатов работы;

постояным усовершенствованием методов ведения работы; обогащением работы и обогащением интеллектуального потенциала

самого работающего; контролем всех решений, касающихся работы процесса;

•свободой творчества и изобретательности;

ориентацией на повышение степени удовлетворения конечного потре­

бителя;

• ориентацией на работу в командах, не исключающую его индивидуаль­ ных качеств.

Организация обучения на предприятии, работающем в условиях TQM, учитывает как индивидуальные возможности и потребности каждого члена коллектива, так и общие потребности, присущие любому человеку.

Действительно, всем нам необходимы:

1)осведомленность о том, что происходит вокруг нас;

2)возможность наблюдать и влиять на то, в чем мы опытны;

3)возможность делиться своими наблюдениями и на их основе создавать обобщения и теории;

4)возможность и желание проводить в жизнь наши обобщения;

5)в результате нашей экспериментальной деятельности должно быть получено дополнительное знание (опьгг) и завершен цикл работ.

Наиболее важным в рабочей обстановке, характеризующей моральный климат на предприятии, является предоставление возможности каждому со­ труднику глубже познавать интересующее его мастерство (learning skills), по­ стоянно совершенствуя и обогащая (расширяя) тем самым, с одной стороны, выполняемую работу, а с другой — свой интеллектуальный потенциал в ходе выполнения этой работы. Эффективность этого взаимного обогащения зависит

от соблюдения основного условия: соответствие индивидуальных способностей работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Поэтому практическая реализация внутреннего маркетинга предусмат­ ривает выявление способностей каждого сотрудника организации для более эффективного использования его потенциала в зависимости от требований, предъявляемых к проводимой работе. Для выяснения индивидуальных способ­ ностей и пожеланий по совершенствованию своего мастерства работникам компании предлагают заполнить анкету (приложение 3), которую часто назы­ вают анкетой Колба [22]. В основу этой анкеты заложено следующее:

описать, каким образом обучаются различные люди; идентифицировать персональный способ обучения индивидуума, за­

полняющего анкету, т.е. наиболее предпочтительный для него стиль обучения. Необходимо более подробно пояснить смысл некоторых характеристик,

приведенных в приложении 3.

Например, характеристика “не бояться риска” (строка 4, 2-й столбец таблицы 1 П.З) является очень важной характеристикой для руководителя (ме­ неджера). В то же время характеристика “желание стать осведомленным в дан­ ном предмете” (строка 4, 4-й столбец) характерна для человека, который нач­ нет заниматься чем-либо только тогда, когда он осознает необходимость это­ го, т.е. будет предварительно убежден в полезности производимых действий. Очень ценна характеристика человека “интуитивный подход”, т.е. аналитичес­ кое мышление, характерное для большинства открытий в науке, которые были сделаны в начале интуитивно, а затем доказаны. “Делать логические заключе­ ния” (строка 5, 3-й столбец) характерна для людей с логическим подходом к достижению цели, когда они продвигаются к ней постепенно, шаг за шагом. С другой стороны, люди, для которых характерно “задавать себе вопросы по данному предмету” (строка 5, 4-й столбец), задают их также и собеседнику, т.е. обучаются и совершенствуются таким путем. “Размышление” (строка 7, 2-й столбец) характерно для людей, которые наблюдают с подключением своего мышления, а “проявлять активность” (строка 6, 4-й столбец) — противопо­ ложная характеристика, которой обладают люди, предпочитающие сразу же приступить к действиям (очень важный фактор для менеджера).

В строке 7 приведены временные характеристики деятельности. Так, “ори­ ентация на настоящее” характерна для людей, которые предпочитают работать (учиться) исходя только из сегодняшних потребностей, в то время как “ори­ ентация на будущее” — умение видеть в будущем. Характеристика “прагматич­ ность” близка к характеристике “проявлять активность”, расположенной на предыдущей строке в этом же столбце таблицы, но человек в данном случае приступает немедленно к действиям на основе известных фактов.

“Убеждаться на опыте” (строка 8, 1-й столбец) — характеристика чело­ века, который принимает решение на основе своего прошлого опыта, а “на­ блюдательность” — принятие решений на основе наблюдений, которое явля­ ется последующим шагом после “наблюдения с целью изучения” (строка 6, 2- й столбец), представляющего собой обоснование принятия решения на основе наблюдений.

Характеристика “использование теории перед принятием решения” (стро­ ка 8, 3-й столбец) свойственна ученым, которые, как правило, вначале строят

теорию, а затем пытаются применить ее на практике. В противоположность этой характеристике “стремление к экспериментальной деятельности” означа­ ет, что теория воспринимается человеком только после эксперимента. Это очень опасная характеристика для использования в работе компании, ибо она может разориться в результате эксперимента, проведенного без предварительной те­ оретической проработки.

“Интенсивность”, приведенная в 1-м столбце строки 9, означает харак­ теристику человека, работающего энергично, а “целесообразность” характе­ ризует осторожного, рационального человека.

При заполнении анкеты Колба и последующего ее анализа следует со­ блюдать следующие правила.

И н с т р у к ц и я 1. Заполните список предпочтений по стилям обучения: для каждого набора из четырех характеристик, соответствующих стро­

ке, проставьте оценки от 1 до 4; характеристика, которая в наибольшей степени соответствует вашему

стилю обучения, должна оцениваться наивысшим баллом, т.е. оценкой 4, а характеристика, совершенно не соответствующая вашему стилю, — оценкой 1.

И н с т р у к ц и я 2. Подсчитайте проставленные баллы, просуммировав для каждой колонки (столбца) баллы только тех характеристик, которые соот­ ветствуют номеру строки, цифры которых приведены под горизонтальной ли­ нией, расположенной рядом с буквами А, В, С, D.

Нанося суммарные результаты оценок для А, В, С, D на профиль стилей обучения, приведенный на рис. 1 приложения 3, получают предпочтительный способ (стиль) обучения для каждого опрашиваемого.

При выборе стиля обучения следует учитывать естественный процесс познания окружающего мира человеком с момента его рождения до его смер­ ти, которое происходит по непрерывному циклу: чувствовать и наблюдать мир, осмысливать и пытаться его изменить (рис. 5.16). На практике как обучение, так и решение повседневных проблем заставляют нас двигаться от одной стадии к другой, непрерывно повторяя этот цикл для получения большей эффективно­ сти. Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей (рис. 5.17), выявленным в результате проведенного анкетирования. Знание характеристик обучающегося и приведение стиля обучения к их соответствию не только по­ высят эффективность обучения, но и обеспечат расширение (обогащение) ра­ боты, выполняемой обучающимся.

Способ обучения, соответствующий категории людей группы А, харак­ теризуется тем, что работнику сразу же предоставляется возможность выпол­ нять конкретную работу в соответствии с его предыдущим опытом. Такой стиль обучения характерен при приеме нового сотрудника в организацию. Успех обу­ чения и адаптации вновь принятого работника в этом случае зависит от его интуиции, ответственности, чувства проблемы и предыдущего практического опыта. В то же время отрицательно будут влиять на успех обучения этим спосо­ бом, как видно из рис. 5.17, рассеянность, нелогичность и “витание в облаках” обучающегося.

Второй способ обучения, соответствующий категории людей группы В, характеризуется тем, что обучающиеся много наблюдают и думают. Такие люди, работающие на сборочных операциях, вначале смбтрят на готовое (собран-