книги / Проблемы развития экономики в исследованиях молодых специалистов

В итоге предложенных мероприятий было выявлено, что:

–данные мероприятия приведут к более полной загрузке мощности (увеличится на 20 %) и дадут возможность производить на 124 479 845,3 км проволоки больше;

–коэффициент использования среднегодовой мощности увеличится на 30 %;

–коэффициент экстенсивной загрузки оборудования возрастет на 49 %;

–коэффициент интенсивного использования оборудования увеличится на 32 %;

–интегральный коэффициент использования производственной мощности увеличится на 52 %;

–увеличится эффективность использования ОПФ, фондоотдача возрастет на 3605 руб./руб.

–уровеньфондорентабельности возрастет на48 233 руб./ руб. Можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по

загрузке производственной мощности в волочильно-крутильном цехе «Камского кабеля» благотворно скажутся на прибыли, т.е. она вырастет благодаря увеличению фонда рабочего времени и введения в действие усовершенствованного оборудования, затраты на которое быстро окупятся, производительность и прибыль будут расти.

Пономарёва О.В., гр. ОПД-06з Руководитель – канд. экон. наук, доцент Лепихина Т.Л.

ВЛИЯНИЕ БРЕНДИНГА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Умелый брендинг является значительным фактором коммерческого успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, требованиям потребителей различным условиям его реализации и уровню затрат потребителя за период эксплуатации.

11

Подобно человеку товар имеет свое лицо, которое может обеспечить ему рыночный успех или стать причиной полного провала. Лицо товара – это некий уникальный образ, существующий в сознании потребителя. Он возникает в результате соединения множества компонентов, воспринимаемых потребителем как единое целое: из названия, упаковки, цены, стиля рекламы, из собственной природы продукта. Лицо товара может быть создано из атрибутов как ощутимых, так и неощутимых, практических и символических, видимых и невидимых. Сплетение всех этих атрибутов вокруг базового продукта превращает его в бренд. Каждый бренд имеет свое место на рынке, занимает определенную позицию.

Изучение и анализ брендинга поможет правильно создать и продвинуть бренд, а также выявить недостатки уже существующих технологий. В настоящее время существуют объективныефакторытого, почему бренды стали «горячейтемой» [1, с. 70].

Обладание брендом – победный результат истории фирмы, судьбы ее основателей и руководителей, умелых талантливых бренд-мейкеров, как бы они себя ни называли. Не каждое имя фирмы может быть названо брендом, не каждому суждено таковым стать, не каждому дано удержать уровень бренда [2, с. 24].

В России первые публикации и переводная литература, посвященная различным аспектам бренд-менеджмента, появились всего несколько лет назад, и в последнее время интерес к ним среди отечественных маркетологов, рекламистов и специалистов по формированию общественного мнения стремительно растет [3, с. 11].

Пример ребрендинга российского сотового оператора «Билайн» показывает, что бренд становится одним из важнейших активов в борьбе за лояльность абонентов. В то же время для любой компании смена бренда – очень рискованный шаг, эффективность которого можно будет оценить лишь через несколько лет. Через три месяца после старта кампании по ребрендингу «Билайна» 41,3 % россиян были осведомлены о смене

12

корпоративного стиля «Билайна» (по данным ROMIR Monitoring). Показатель позитивного отношения к смене фирменного стиля – 35,5 %.

По результатам независимого исследования доля «ВымпелКома» (торговая марка «Билайн») на российском рынке на конец первого квартала 2005 года оценивалась в 34,6 % (этот же показатель на конец первого квартала 2004 года составлял примерно 32,0 %). Рыночная доля «ВымпелКома» в Московском лицензионном регионе на конец первого квартала 2005 года составляла 48,6 % (этот же показатель на конец первого квартала

2004 года – 43,4 %).

Отток абонентов в первом квартале 2005 года составил 5,9 %, что значительно ниже показателя за аналогичный период 2004 года, который составил 8,6 %. Улучшение показателя обусловлено ребрендингом и реализацией эффективных мероприятий по снижению оттока абонентов (таких как улучшение качества связи, снижение тарифов и т.п.).

Значительное улучшение финансовых и операционных результатов «ВымпелКома» в первом квартале 2005 года по сравнению с первым кварталом 2004 года было достигнуто преимущественно благодаря ребрендингу наряду с эффектом экономии на масштабах, эффективному управлению расходами и уменьшению затрат на привлечение одного абонента в регионах за пределами Москвы. Общая операционная выручка в первом квартале 2005 года выросла на 2,5 % по сравнению с четвертым кварталом 2004 года, когда она составила 624,9 миллиона долларов США.

Эффективное управление брендами включает систему не только финансовых, но и поведенческих и рыночных показателей. Достижение цели привлечения внимания в рекламе «Билайн» осуществляется разными средствами: использованием структурных особенностей предложения, фонетико-интона- ционных, графических, а также семантико-стилистических средств. В целом отмечается креативный подход к разработке рекламы.

13

Полный ребрендинг «Билайна» повлек за собой смену всей маркетинговой продукции, наружной рекламы, оформления офисов продаж и многочисленных дилерских точек. В условиях конкурентного рынка это смелое и неоднозначное решение. Несмотря на огромные маркетинговые бюджеты сотовых операторов, до недавнего времени их стратегия общения с потребителем по большому счету строилась по очень простому принципу: просто «оглушить» его рекламой и заставить купить тот или иной контракт. В условиях экстенсивного роста эта тактика приносила очень хорошие результаты. Однако сейчас времена изменились – проникновение сотовой связи в Москве, например, уже составляет 100 %, и мобильные операторы вынуждены переманивать клиентов друг у друга. Средний показатель оттока клиентов составляет в Москве порядка 20 %. Учитывая, что качество предоставляемых услуг более или менее одинаковое у всех крупнейших игроков на сотовом рынке, главным оружием «связистов» становится эмоциональный фон марки, который создает бренд.

Список литературы

1.Уиллер А. Индивидуальность бренда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 485 с.

2.Годин А.М. Маркетинг. – М.: Дашков и Кº, 2011. – 604 с.

3.Аакер Д. Создание сильных брендов / пер. с англ. – М.: Гребенников, 2011. – 632 с.

14

Кондюрина М.В., гр. ОПД-06з Руководитель – канд. экон. наук, доцент Лепихина Т.Л.

АНАЛИЗ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Слово «конкуренция» возникло от латинского concurrere, что в переводе означает «сталкиваться». По мнению Ф. Котлера, конкуренция – это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала. М. Портер трактует конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция – это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов) определяют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для потребителей. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует занимаемую фирмой позицию по отношению к конкурентам в конкретной отрасли и позволяет

15

разрабатывать собственную конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис. 1). Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Из всех пяти сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

Конкурентная борьба – совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Рис. 1. Пять сил конкуренции (по М. Портеру)

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1)размер рынка – чем больше, тем сильнее конкуренты;

2)темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

16

PNRPU

3) мощности – излишние мощности приводят к падению

цен;

5)цена;

6)уровень стандартизации товаров;

7)требования к размерам необходимых капитальных вло-

жений;

8)быстрое обновление ассортимента продукции.

Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. По мнению М. Портера, позиция фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляются с возможностями более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, т.е. с конкурентоспособностью. Необходимо отметить, что такая аналогия имеет веские основания, поскольку смысл конкурентоспособности чаще всего трактуется как способность опережать соперников в достижении поставленных коммерческих целей. Однако между данными понятиями есть и причинно-следственное различие. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

17

Конкурентное преимущество может быть:

1)внутренним – базируется на превосходстве организации

вменеджменте и издержках, создающих ценность для продавца;

2)внешним – основано на отличительных качествах товара (услуги).

Таким образом, организация способна реализовывать и защищать свои конкурентные преимущества. В основном это зависит от того, насколько успешно организация может противостоять давлению сил конкуренции, которыедействуютнарынке.

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходит за счет выбора правильной деловой (конкурентной) стратегии, основой которой выступают непосредственно эти самые преимущества.

Наиболее общие стратегии:

1. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат.

2. Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

3. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента.

4. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

5. Стратегия синергизма – это стратегия получения конку-

рентных преимуществ за счет соединения нескольких фирм в одних руках.

Методы формирования конкурентных преимуществ подразделяются на ценовые и неценовые методы конкурентных действий.

Методы ценовой конкуренции могут быть разделены на три группы. Первую группу составляют методы, основанные на по-

18

нижении цен, вторую группу – методы, основанные на повышении цен, третью – методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне.

Под неценовыми методами обычно понимается совокупность действий, с помощью которых предпринимательские фирмы стремятся формировать свои конкурентные преимущества, не прибегая к варьированию цен.

Фирме, которая ведет конкурентную борьбу на рынке, важно быстро реагировать на изменение структуры отрасли, замечать и внедрять новое. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества:

1)источник преимущества,

2)количество имеющихся источников конкурентного преимущества,

3)постоянная модернизация деятельности.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Существует два подхода по защите своего положения в конкурентной среде. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель – воспрепятствовать началу атакующих действий. Таким образом, каждый из действующих субъектов предпринимательского бизнеса, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий, стремится к усилению своих реальных конкурентных преимуществ.

В литературе по стратегическому управлению представлено множество методик, применяемых для анализа внешнего окружения и внутренней среды предприятия, а также для выявления конкурентных преимуществ и разработки нужной конкурентной стратегии. Основными являются: SWOT-анализ и «многоугольник конкурентоспособности».

19

SWOT-анализ (по первым буквам: Strength – сила, сильные стороны; Weakness – слабость, слабые стороны; Opportunity – возможность; Threats – опасности) является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курсконкурентнойборьбы(рис. 2).

Рис. 2. Стандартная матрица SWOT

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы – Возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы – Угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключи-

20