книги / Управление проектами

ности, способны сформировать адекватные ожидания у участников проекта об их форме занятости, степени ответственности, обязанностях. Также если Содержание проекта и Устав проекта содержат ясные цели и задачи, то они позволяют создать высокий уровень интереса и мотивации у сотрудников.

На стадии планирования в ходе создания расписания проекта, графика распределения ресурсов необходимо всех участников проекта поставить в известность об этих инструментах, добиться письменного одобрения плана.

Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными членами команды либо подразделениями.

Дж. Мередит и С. Мантел отмечают, что основным источником конфликта во многих проектах является календарный план, поэтому руководителю проекта важно своевременно отслеживать и контролировать данную сферу.

Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать команду, учитывая личностные особенности их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологи- ческие роли, как

♦«генератор идей»;

♦организатор работы;

♦опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

♦«оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий функцию конструктивного критика возникающих идей и предложений;

♦исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей

личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

101

«О государственной гражданской службе в Российской Федерации», а также в Федеральном законе «О муниципальной службе в Российской Федерации». Принятие Федерального закона «О противодействии коррупции» в 2008 г. оформило процесс распространения института конфликта интересов на все виды государственной службы.

В соответствии со ст. 10 Федерального закона от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» под конфлик-

том интересов на государственной или муниципальной службе понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) государственного или муниципального служащего влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных (служебных) обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного или муниципального служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда указанным правам и законным интересам.

Основным конфликтогенным признаком выступает наличие или возможность возникновения противоречия между личными интересами государственного (муниципального) служащего и законными интересами граждан, организаций, общества, Российской Федерации или ее субъекта.

Федеральный закон «О противодействии коррупции» (ч. 4, 5 ст. 11) предусматривает следующие варианты предотвращения и урегулирования конфликта интересов:

1)изменение должностного или служебного положения государственного или муниципального служащего, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей в установленном порядке;

2)отказ государственного или муниципального служащего от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов;

103

3) отвод или самоотвод государственного или муниципального служащего в случаях и порядке, предусмотренных законодательством РФ.

В мировой практике разработка кодексов этики и служебного поведения государственных и муниципальных служащих является средством профилактики конфликта интересов.

Глоссарий

Изменение – внесение новых решений в содержание

иуправление проектом и/либо отказ от ряда изначальных вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

Конфликт в ходе управления проектом – это взаимодейст-

вие между участниками проекта, выражающееся в скрытом или открытом противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на участников и стейкхолдеров проекта с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений и разрешения возникшей проблемы.

Конфликт интересов на государственной или муници-

пальной службе – ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) государственного или муниципального служащего влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных (служебных) обязанностей

ипри которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного или муниципального служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда указанным правам и законным интересам.

104

Вопросы по материалу главы

1)Представьте алгоритм внесения изменений в проект. Кто уполномочен вносить изменения в проект?

2)Что такое конфликт интересов? Приведите примеры из реальной жизни.

3)Какие виды коммуникаций существуют?

4)Перечислите основные рекомендации по эффективному проведению совещаний.

Практическое задание

Нарисуйте карту конфликта, который мог бы произойти в ходе управления проектом на государственной или муниципальной службе. Дайте рекомендации по его разрешению.

105

ГЛАВА 5. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА. АУДИТ ПРОЕКТА

Мониторинг и контроль проекта нередко выделяют в отдельную стадию жизненного цикла проекта, идущую после стадии реализации. На самом деле гораздо эффективнее осуществлять их на каждой из стадий жизненного цикла проекта, чтобы всегда быть в курсе текущей ситуации, отслеживать ход проекта и достижение контрольных точек.

5.1. МОНИТОРИНГ ПРОЕКТА

Мониторинг – это сбор, регистрация и систематизация информации, имеющей отношение к проекту, с целью выявления текущей ситуации, анализа успехов и проблем проекта в данный момент, выявления областей, требующих внесения изменений в план и инициирования соответствующих изменений. Сис-

тема мониторинга является связующим звеном между планированием и контролем. Если она не собирает и не передает информацию о каком-то важном элементе плана, то контроль может быть неточным и неполным. Ключевыми источниками данных для мониторинга служат: календарные планы (мониторинг времени), затраты (мониторинг бюджета), содержание (мониторинг результатов) и журнал рисков.

Контроль предполагает определение корректирующих воздействий или предупреждающих действий либо повторное планирование и отслеживание выполнения планов, чтобы выяснить, удалось ли решить проблему с помощью предпринятых действий.

106

Первый шаг к созданию системы мониторинга заключается в выявлении конкретных характеристик и показателей, требующих контроля. Для каждого проекта они свои. Это может быть и мониторинг отношения заказчика к проекту, и мониторинг конкретной ситуации, сложившейся в команде проекта, и расхода средств, и качества продукции.

Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том, что исполнение проекта измеряется и анализируется регулярно, а также при наступлении соответствующих событий или исключительных обстоятельств, чтобы выявить отклонения от плана управления проектом.

Группа процессов мониторинга и контроля также включает в себя:

♦контроль изменений и разработку рекомендаций по применению корректирующих воздействий или предупреждающих действий для предотвращения возможных проблем;

♦мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта.

В словарях WBS содержится достаточный объем информации, который может быть использован для создания системы мониторинга. Это и критерии завершения, и показатели качества, и контрольные точки. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и организации, работающие вне его рамок.

После того, как определено, какие данные собирать, необходимо понять, каким образом это делать. При планировании проекта лучше заранее определиться с контрольными точками. Для контроля времени на сетевой диаграмме и диаграмме Ганта необходимо отобразить контрольные точки. Значение времени

уних будет нулевое.

107

Сбор данных у команды проекта, поставщиков и прочих может осуществляться в виде отчетов. Можно выделить три типа отчетов:

♦отчеты о состоянии проекта – характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;

♦отчеты о прогрессе проекта – позволяют судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения);

♦прогнозы – суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.

Согласно Методическим рекомендациям отчет по проекту должен включать в себя информацию о фактическом достижении контрольных событий, прогнозе достижения контрольных событий, причинах их недостижения, нарушении сроков, рисках проекта и способах их снятия/минимизации, ключевых результатах, достигнутых за период, открытых вопросах, требующих решения руководства. Помимо этого, в отчете может содержаться информация об исполнении бюджета.

Также в Методических рекомендациях содержится подробный алгоритм осуществления контроля проекта. В них указывается, что не позднее 3 (трех) рабочих дней после издания документа об утверждении проекта Руководитель проекта совместно с Директором проекта организуют совещание со всеми участниками проекта, на котором проводят первичный инструктаж по ведению периодической отчетности по проекту, фиксируют отчетные периоды (не реже 1 раза в месяц) и формы отчетности, а также определяют порядок использования при фор-

мировании отчётностиинформационных систем.

Данные для отчетов можно получить с помощью тестов, экспертной оценки, путем проведения совещаний. Совещания бывают очными, виртуальными, формальными или неформальными. Участниками могут быть члены команды проекта, заин-

108

тересованные стороны и другие лица, вовлеченные в проект или попадающие под его влияние.

После того как данные собраны, приступают к их анализу. Для анализа собранных данных чаще всего используют метод освоенного объема (Earned Value Analysis – EVA).Смысл мето-

да в том, чтобы сопоставить данные, полученные в результате мониторинга, с данными запланированными.

В соответствии с данным методом определяются четыре показателя:

♦плановый объем (Planned Value – PV) –плановая (сметная) стоимость запланированных работ на определенный момент времени (дата составления отчета);

♦освоенный объем (Earned Value – EV) –плановая стои-

мость выполненных работ на тот же момент времени;

♦фактическая стоимость (Actual Cost – AC) – фактическая стоимость выполненных работ;

♦бюджет по завершении проекта (Вudget at Completion –

BAC).

Эти показатели являются основой для расчета отклонений. В результате сравнения запланированных результатов с фактическими могут создаваться запросы на изменения, кото-

рые могут расширить, скорректировать или сократить содержание проекта или продукта, требования к качеству, базовое расписание или базовый план по стоимости. Запросы на изменения могут стать причиной сбора и документирования новых требований. Изменения могут оказывать воздействие на план управления проектом, документы проекта или поставляемые результаты в виде продукта.

Для работы с изменениями может предприниматься одно

109

♦Предупреждающее действие – намеренное действие, обеспечивающее соответствие будущего исполнения работ проекта плану управления проектом.

♦Исправление дефекта – намеренное действие с целью исправления несоответствующего требованиям продукта или компонента продукта.

5.2.КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА

Вуправлении проектами существуют различные классификации контроля проекта. Основываясь на стадиях жизненного цикла проекта, можно выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

♦ контроль расписания (достижение промежуточных целей и объемов работ);

♦ стоимости; ♦ ресурсов (фактические затраты материально-техничес-

ких ресурсов); ♦ качества (уровень качества работ);

♦ содержания; ♦ рисков; ♦ коммуникаций; ♦ закупок;

♦ заинтересованных сторон проекта.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта

вцелом.

110