книги / Управление проектами

неджеру точное время выполнения операций неизвестно, чаще всего используется метод PERT.

Ожидаемая продолжительность операции tож рассчитывается следующим образом:

tож = tопт + 4tн.в + t песс / 6,

где t опт – минимально возможное (оптимистическое) время выполнения операции; t песс – максимально возможная (пессимистическая) длительность; t н.в – наиболее вероятная продолжительность операции.

Для определения времени выполнения операций и установления начальных значений для метода PERT могут использоваться:

–экспертные оценки – базируются на исторической информации, экспертных методах принятия решений, оценках привлеченных консультантов;

–аналоговые оценки – по аналогии с предыдущими проектами оценивается длительность операций в следующих проектах;

–параметрическая оценка – расчет производится путем деления фиксированного объема работ на задействованные ресурсы (например, нужно прокопать канаву в 12 м, для этого задействовано 2 чел., и каждый может прокопать 2 м в день).

В оценках важно учитывать:

–трудозатраты (длительность пакета работ напрямую зависит от количества человек, принимающих участие в его реализации, но также необходимо учитывать и уровень квалификации сотрудников);

–потребности в оборудовании;

–потребности в материалах.

На основании сетевой диаграммы и предварительной оценки длительности работ мы можем составить график, включающий сроки выполнения каждого пакета работ (рис. 3.2).

61

В данном графике вводятся четыре важные показателя: ранний старт – дата, раньше которой нельзя приступить

к выполнению задачи; ранний финиш – дата, раньше которой нельзя завершить

выполнение задачи; поздний старт– дата, позже которой нельзя приступить к вы-

полнениюзадачи, ненарушивсрокфинишапроектавцелом; поздний финиш – дата, позже которой нельзя завершить

выполнение задачи; не нарушив срок финиша проекта в целом. В ходе продвижения по сетевой диаграмме от старта к финишу первоначально определяются даты раннего старта и раннего финиша для каждой из задач. В науке данный метод называ-

ется прямой проход. Затем выполняется обратный проход от финиша проекта к старту для вычисления сроков позднего старта и финиша.

Некоторые задачи допускают определенную гибкость в выборе конкретных сроков, в них присутствует временной резерв. Резерв можно вычислить вычитанием даты раннего старта из даты позднего старта. Некоторые задачи не предполагают наличия временного резерва, они называются критическими. Совокуп-

ность критических задач составляет критический путь.

В сетевой диаграмме он обычно выделяется более жирной линией. Задержки выполнения критических операций приводят к изменению срока реализации всего проекта, т.е. для этих операций не существует резервов.

3.4. ДИАГРАММА ГАНТА

Сетевая диаграмма играет важную роль, но расшифровке поддается не всегда легко. Для придания наглядности используют другой инструмент – диаграмму Ганта. Горизонтальная ось отражает календарь, вертикальная – работы WBS. Диаграмма Ганта должна полностью соответствовать сетевой диаграмме

63

и WBS. Стоит обратить внимание, что диаграмма Ганта, в отличие от сетевой диаграммы, включает в себя как пакеты работ, так и суммарные задачи. Диаграмма Ганта отображает параллельные задачи, резервы времени, критические и некритические пакеты работ (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Диаграмма Ганта

В вертикальном столбце диаграммы отображаются номера задач и пакетов работ по WBS. В горизонтальной строке – календарь. Суммарная задача обозначается линией, протяженностью в такой период времени, сколько длится работа по ней. В данном случае работа по суммарной задаче 1 длится 1, 2 и 3 числа, задача 2 – 4, 5, 6, 7чисел. Суммарная задача 2 включает еще одну суммарную задачу 2.1, которая длится 4,5,6 чисел.

Суммарная задача 1 включает два пакета работ: 1.1. и 1.2. 1.1 является критической работой, которая не имеет временного резерва, длится 1 и 2 числа. Критические работы на диаграмме изображаются черным прямоугольником. Подобными работами будут 1.2, 2.1.1 и 3.

Работы 2.1.2, и 2.2. – некритические, у них есть резерв во времени, они отображаются белым прямоугольником.

64

На диаграмме видно, что работы 2.1.2, 2.2. и 3 – параллельные. Также часть работы 1.2 совпадает по выполнению с работой 2.1.1. Это будет важной информацией на этапе распределения ресурсов.

Диаграмму Ганта рекомендуется составлять, используя программу Microsoft Project.

3.5. ЭТАП РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ

Согласно PMBOK оценка ресурсов операций – процесс

оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет типы, количество

ихарактеристики ресурсов, требуемых для выполнения операции, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости

идлительности. Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников и оборудования, выделенных для текущего проекта. При распределении ресурсов следует помнить о необходимости использования заранее определенного объема ресурсов, который может быть обозначен в содержании проекта, определен заказчиком, инвестором или руководителем проекта. Распределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа и формирования расписания проекта. Обычно первоначальное расписание проекта изменяется в зависимости от целей, стоящих перед командой проекта.

Нагрузка на ресурсы описывает количество различных ресурсов, которое требуется календарному плану проекта в конкретный период времени.

Поскольку длительность реализации проекта определяется операциями, лежащими на критическом пути, все работы по оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций.

Распределение ресурсов начинается с указания потребности в ресурсах в каждом пакете работ, представленном в WBS.

65

В любом проекте используются следующие виды ресурсов:

♦материальные ресурсы – материалы, конструкции, комплектующие; топливо, машины, механизмы, оборудование, расходные материалы, материалы для техобслуживания, ремонта

иэксплуатации оборудования;

♦финансовые ресурсы;

♦информационные ресурсы (программное обеспечение, документы, данные);

♦трудовые ресурсы – работа исполнителей проекта. Распределение ресурсов осуществляется в три этапа.

1)Спрогнозировать потребность в ресурсах при составлении первоначального расписания. Для этого применяется календарь распределения ресурсов (табл. 3.1, 3.2).

2) Выявить пики использования ресурсов. Для этого используется гистограмма распределения ресурсов. Также на ней видны периоды простоя ресурсов. При составлении гистограммы

66

ресурсов по вертикальной шкале откладывается объем запланированных ресурсов, по горизонтальной – календарь (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Гистограмма распределения ресурсов

Соотношение конкретной календарной даты и необходимого объема ресурса показывает периоды пиков ресурсов (в данном случае – это 1, 2, 3, 4сентября, поскольку исходя из данных гистограммы количество доступного ресурса 4).

3) Основываясь на данных полученной гистограммы распределения ресурсов, необходимо скорректировать расписание с помощью методов сжатия или выравнивания загрузки ресурсов:

♦сжатие (crashing) – назначение дополнительных ресурсов на операцию; обычно приводит к увеличению стоимости проекта;

♦быстрое прохождение (fast tracking) –параллельное вы-

полнение обычно последовательно реализуемых операций; как

правило, приводит к возрастанию рисков проекта;

♦ выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) – обычно приводит к возрастанию длительности проекта. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве, или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени, или для поддержания использования ре-

67

сурсов на постоянном уровне. Выравнивание направлено на минимизацию колебаний нагрузки на ресурсы от периода к периоду за счет смещения задач внутри допустимых границ резерва времени.

При составлении календаря ресурсов в первую очередь рекомендуется обратить внимание на параллельные задачи в вашем расписании. Именно в эти периоды велика вероятность пиков использования ресурсов. В моменты, когда параллельные задачи отсутствуют, велика вероятность простоя ресурсов.

3.6. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Управление рисками представляет собой действие, направленное на снижение влияния неопределенных факторов, а также повышение вероятности достижения целей, поставленных перед проектом. Согласно PMBOK риск (Risk) – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительносказываетсянацеляхпроекта.

Противоположным по смыслу понятием будет понятие «препятствие», поскольку оно предполагает определенность и точностьзнанияонем.

Известные риски представляют собой выявленные потен-

циальные проблемы. Неизвестно, случится ли это в действительности, но мы знаем, что данная проблема существует и может возникнуть в ходе реализации проекта. Это знание позволяет нам заблаговременно подготовиться к потенциальным проблемам.

Неизвестные риски – это проблемы, возникающие неожиданно передучастникамипроекта.

В риск-менеджменте очень часто упускают из виду еще один тип рисков – благоприятная возможность (Opportunity –

риск), – который может оказать положительное влияние на цели проекта. Однако возможности также необходимо учитывать, поскольку они могут оказывать серьезное влияние на проект.

68

после составления расписания и бюджета, дополнить имеющийся документ новыми выявленными рисками. Управление рисками включает в себя не только выявление рисков, но и их систематизацию, разработку адекватных мер по работе с ними, а также планирование временных и материальных резервов (трудовых, финансовых). Существует правило: чем раньше выявлены риски, тем дешевле они обходятся.

Существует ряд методов выявления рисков:

♦Опрос всех участников проекта. Это может быть метод мозгового штурма (в случае работы с командой проекта) или интервьюирование, если речь идет о заказчике или инвесторе.

♦Составление профиля риска. Профиль риска представляет собой перечень вопросов, которые касаются традиционных сфер неопределенности при выполнении проектов. (Каков практический опыт команды? Какая технология используется, новая или проверенная?)

♦Изучение опыта выполнения подобных проектов.

♦Оценка расписания и бюджета. В ходе составления расписания и бюджета становятся очевидными риски, существующие в данной сфере. Также источником для выявления рисков могут служить матрица ответственности, план коммуникаций, календарь распределения ресурсов.

♦SWOT-анализ. Данный метод позволяет провести анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT),что делает идентификацию

рисковболееполной. Прииспользованииданногометоданачинают с определения сильных и слабых сторон организации, уделяя особое внимание либо проекту, либо организации. Затем в процессе SWOT-анализа идентифицируют любые благоприятные возможности проекта, обусловленные сильными сторонами организации, атакжелюбыеугрозы, появляющиесявследствиеееслабыхсторон.

После того как риски выявлены, необходимо провести их качественный и количественный анализ. Качественный анализ

70