книги / Управление проектами

6.Причины (факторы) оценивают и ранжируют по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.

7.В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование изделия; имена участников; дата и т.д.

Диаграмма Исикавы также может выступать основой для работы с рисками проекта.

Низкая

мотивация

сотрудников

Рис. 3.7. Диаграмма Исикавы

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. В основе диаграммы Парето лежит «принцип Парето» (80/20), согласно которому 20 % причин приводят к 80 % проблем, поэтому целью построения диаграммы является выявление этих причин для концентрации усилий по их устранению.

Для обеспечения качества проекта может использоваться аудит. Аудит качества – это структурированный независимый

81

процесс, целью которого является определение соответствия операций проекта политике, процессам и процедурам организации и проекта. Цели аудита качества:

♦выявление всех хороших/лучших применяемых практик;

♦выявлениевсехнесоответствий, узкихместинедостатков;

♦распространение внедренных или примененных хороших практиксредиподобныхпроектов организации и/илиотрасли;

♦проактивное предложение поддержки в благожелательной манере для улучшения выполнения процессов в целях оказания помощи команде в повышении производительности;

♦выделение вклада каждого аудита в хранилище извлеченных уроков организации.

После того как спланированы все основные направления управления проектом, план согласуется со всеми участниками проекта, а вышестоящие лица, руководство организации, заказчик, инвестор должны его утвердить.

Согласно Методическим рекомендациям по внедрению

проектного управления в органах исполнительной власти план проекта согласуется: с участниками проекта, руководителем проекта, координатором проекта (в случае приоритетного проекта), директором проекта, заказчиком проекта.

Согласованный план проекта утверждается Проектным комитетом для приоритетных проектов, копия утвержденного плана направляется для учета в Проектный офис. После формального

утверждения плана начинается следующая стадия жизненного цикла проекта – стадия реализации.

Глоссарий

WBS – организационный инструмент, отображающий все содержание проекта, разбитое на управляемые результаты.

Суммарная задача – суммирование подчиненных пакетов работ.

Пакет работ – нижний уровень WBS, элементарное действие с конкретной стоимостью, сроком выполнения и требова-

82

ниями к качеству, закрепленное за определенным участником/группой участников проекта, направленное на решение поставленных на более высоком уровне WBS задач и не подлежащее дальнейшему дроблению.

Метод критического пути – метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания.

Критический путь (Critical path) – последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта.

Контрольные события (вехи) – важные события в распи-

сании проекта.

Диаграмма Ганта – диаграмма, отображающая выполнение работ проекта во времени, которое откладывается по горизонтальной оси.

Оценка ресурсов операций – процесс оценки типа и коли-

чества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта. Противоположным по смыслу понятием будет понятие препятствие, поскольку оно предполагает определенность и точность знания о нем.

Известные риски представляют собой выявленные потенциальные проблемы. Неизвестно, случится ли это в действительности, но мы знаем, что данная проблема существует и она может возникнуть в ходе реализации проекта. Это знание позволяет нам заблаговременно подготовиться к потенциальным проблемам.

Неизвестные риски – проблемы, возникающие неожиданно перед участниками проекта.

83

Бюджет проекта – план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

Качество – степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) требованиям.

Вопросы по материалу главы

1.Назовите ключевые правила построения WBS.

2.Какие этапы составления расписания проекта вы можете назвать?

3.На какой стадии жизненного цикла проекта необходимо работать над рисками?

4.Что такое критический путь. Каким образом он определяется? Почему при управлении проектом важно его учитывать?

5.Что такое резерв во времени? Каким образом его опре-

делить?

6.Какимобразомопределитьдлительностькаждойработы?

7.Почему возникаетпотребностьв выравниванииресурсов?

Практические задания

1.Постройте сетевой график и найдите критический путь

икритическое время выполнения проекта исходя из следующих данных:

84

2.Нарисуйте диаграмму Ганта для данных п. 6 при условии, что abc – это пакеты работ, входящие в суммарную задачу 1.

3.Составьте журнал из не менее пяти возможных рисков со стратегиями работы с рисками для проекта «Строительство футбольного стадиона к Чемпионату мира по футболу–2018

вНижнем Новгороде».

4.Составьте словарь WBS к пакету работ «Представить заказчику образец проектируемого продукта».

5.Составьте возможный бюджет проекта «Повышение квалификации сотрудников администрации города».

6.Какие ресурсы вам могут потребоваться при управлении проектом «Написание выпускной квалификационной работы».

85

ГЛАВА 4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРОЕКТА. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Реализация проекта представляет собой воплощение созданного плана в жизнь. Помимо непосредственных работ по реализации проекта, обозначенных в WBS, стадия реализации включает в себя управление изменениями, координацию участников

проекта, проведение мониторинга, составление текущих отчетов. Согласно ГОСТ Р 54869–2011 основные результаты дан-

ной стадии жизненного цикла проекта должны быть следующие:

–выполнены запланированные работы;

–получены продукты проекта;

–осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам;

–выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;

–актуализированы документы по управлению проектом.

4.1.УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРОЕКТА

Входе реализации вполне вероятно возникновение необходимости внести изменения в проект. Это может быть связано

сжеланием заказчика внести какие-то поправки в исходные пожелания, изменением внешней ситуации или потребностей целевой аудитории, действиями конкурентов, неэффективностью управления и прочими факторами.

Под изменением подразумевается внесение новых решений в содержание и управление проектом и/либо отказ от ряда изначальных вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

86

Изменения могут быть внесены в любой из разделов проекта. Существует также понятие «пороги изменений». Ряд изменений может вносить команда, ряд – только совет экспертов либо совет по контролю изменений, в котором должны присутствовать представители заказчика, инвестора, руководства, специалисты в области изменений. Обычно это изменения, связанные с ключевыми точками проекта – расписанием, стоимостью, качеством.

Для эффективной работы с изменениями при составлении Устава проекта и Содержания лучше еще на стадии инициации определить круг лиц, уполномоченных вносить изменения, и тех, кто будет внесенные изменения утверждать.

Существует следующий алгоритм внесения изменений

впроект:

1.Фиксация запросов на внесение изменений. При поступлении от заинтересованных сторон предложений о внесении тех или иных изменений один из членов проектной команды фиксирует эти запросы на внесение изменений в журнале регистрации изменений, указывая источник запроса, дату поступления запроса и описание запрашиваемого изменения. Каждому из запросов на внесение изменений присваивается уникальный идентификатор (как правило, цифра), что облегчает отслеживание запросов и ссылки на них.

2.Оценка поступивших запросов и вынесение рекомендаций. Руководитель проекта или специально назначенный член проектной команды регулярно оценивает влияние каждого из потенциальных изменений на бюджет проекта, его расписание и качество конечного продукта, вынося рекомендации относительно принятия предлагаемого изменения или отказа от него. Оценки и рекомендации фиксируются в журнале регистрации изменений.

3.Принятие решения об изменении. Заинтересованные стороны рассматривают каждое предлагаемое изменение в контрольных документах и рекомендации, вынесенные руководите-

87

лем проекта. Возможны три разных исхода такой оценки: 1) предлагаемое изменение принимается в том виде, в каком оно было рекомендовано или с незначительными поправками; 2) если соответствующий запрос заслуживает внимания, но лицам, принимающим решение, требуется дополнительная информация, этот запрос, сопровождаемый конкретными вопросами, иногда отправляется обратно проектной команде (данный этап может повторяться до тех пор, пока запрос не будет окончательно принят или отвергнут); 3) запрос отвергается, а причины отказа фиксируются в журнале регистрации изменений. Каким бы ни был исход оценки соответствующего запроса, его статус обновляется в журнале регистрации изменений, а лицо, инициировавшее этот запрос, уведомляется о результатах его рассмотрения.

4.Утверждение изменения. Когда заинтересованные стороны формально принимают предлагаемое изменение, этот факт фиксируется в журнале регистрации изменений с указанием лица, утвердившего данное изменение, даты утверждения и предполагаемого влияния этого изменения на результаты выполнения проекта. Предлагаемое изменение может вызвать необходимость внесения изменений в план проекта (в форме включения дополнительных работ, изъятия определенных работ или внесения изменений в определенные работы). Если предлагаемое изменение влияет на какой-либо контрольный документ, в этот документ вносятся соответствующие изменения и полученная таким образом новая версия становится основой для последующих действий.

5.Реализация изменения. Осуществление конкретных действийповнесениюизмененийвпроект/продукт.

6.Закрытие изменений. Когда инициатор запроса соглашается, что изменение реализовано правильно, изменение закрывается в журнале изменений.

Каждый запрос на изменения должен быть тщательно проанализирован руководителем проекта с точки зрения сохранения баланса проекта.

88

Самый важный элемент экономического обоснования запроса на изменение – ожидаемая выгода, показывающая ценность, которую изменение добавит проекту.

Экономическое обоснование запроса на изменение должно отвечать на следующие типовые вопросы:

♦Какое внешнее коммерческое изменение привело к данному запросу на изменение?

♦Какой внутренний фактор привел к данному запросу на изменение?

♦Как данное изменение повлияет на срок выполнения проекта?

♦Как данное изменение повлияет на использование конечного продукта?

♦Какое снижение расходов даст реализация данного изменения?

Основная цель контроля над изменениями – это снижение

количества рисков. Для контроля над изменениями может использоваться два документа: журнал изменений и форма запроса на изменения. Документы должны разрабатываться участниками проекта на стадии планирования.

4.2. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Коммуникации проекта – это связи между участниками проекта, необходимые для эффективного и своевременного обмена информацией. Весь процесс управления проектом можно представить как сеть непрерывного обмена информацией. От того, насколько информация достоверная, насколько она своевременно поступает, зависит качество управления проектом и результат его в целом.

Согласно международному стандарту PMBOK управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планиро-

89

вания, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации.

Планирование коммуникаций должно осуществляться еще на стадии инициации проекта, в ходе составления Содержания работы (SOW). Именно когда определены основные участники проекта и распределена их ответственность, в плане коммуникаций фиксируются тип информации, необходимый для каждого из участников проекта, основные каналы передачи информации

исроки.

Учленов команды проекта можно выделить четыре основные коммуникативные потребности:

♦обязанности – работа, которую участнику необходимо выполнить в ходе проекта, и сфера деятельности, за которую он несет ответственность;

♦координация – взаимосвязь в проекте с остальными участниками проекта;

♦наблюдение за ходом выполнения проекта – участникам проекта необходимо быть в курсе достигнутого прогресса проекта, его текущего состояния. Это необходимо для выявления проблем и своевременной реакции на них;

♦информирование о принимаемых решениях и вносимых изменениях – члены команды должны быть в курсе решений,

принимаемых клиентами, спонсорами, руководством проекта и организации.

Данная информация должна подробно излагаться в плане коммуникаций и не противоречить матрице ответственности и иерархии подчиненности.

Выбираяспособпередачиинформации, важноучитыватьего уместностьвконкретнойситуации. Коммуникациимогутбыть:

♦ внутренние, осуществляемые в рамках проектной команды, и внешние, связанные с внешними акторами (поставщиками, субподрядчиками, органами контроля и проч.);

90