книги / Управление проектами

рисков – процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их воздействия и вероятности возникновения. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет руководителям проектов уменьшать уровень неопределенности и фокусироваться на высокоприоритетных рисках.

Количественный анализ рисков – процесс численного анализа воздействия идентифицированных рисков на цели проекта в целом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет количественную информацию о рисках в поддержку процесса принятия решений с целью уменьшения неопределенности проекта.

После того как выявлены все возможные риски, необходимо определить приоритет для каждого из рисков. Для этого рационально использовать график соотношения стоимости ущерба от каждого риска и вероятности его возникновения (рис. 3.6). Если вероятностьриска умножить на его отрицательные последствия (степеньвлияния), тополучитсястоимость ожидаемых потерь.

Для этого каждому из рисков присваивается определенный ранг: самым вероятным и дорогим – самый высокий и далее по убыванию.

Затем необходимо разработать стратегию работы с каждым риском. Можно выделить следующие стратегии:

1)Принятие риска. Команда принимает и осознает существующий риск, но превентивных мер не предполагается. Работа

сриском идет в том случае, если проблема возникает на самом деле. Данная стратегия оправданна в том случае, если ответные меры оказываются дешевле, чем предупредительные.

2)Избежание риска. Данная стратегия предполагает отказ от той части работы проекта, которая связана с данным риском.

3)Контроль риска. Отслеживание и контроль риска предполагает постоянное наблюдение за той сферой, в которой риск может случится. Данная стратегия предполагает наличие альтернативных планов действий на случай, если риск все же мате-

71

Таблица 3 . 3

Журнал рисков проекта

Примечание. Ранг присваивается по итогам качественного анализа риска (в системе не должно быть рисков с одинаковым рангом); дата обнаружения – дата, когда риск был выявлен; описание – краткое описание факторов, вероятности наступления и последствий данного риска для проекта; ответственное лицо – лицо из команды проекта или руководства предприятием, назначенное ответственным за данный вид риска; стратегия – методы управления риском, признанные приемлемыми для данного вида риска; статус – регулярная фиксация любых изменений, связанных с данным видом риска, начиная с самых последних.

Фиксируя риски в журнале, следует выполнять следующие действия.

1. Назначить лиц, ответственных за каждый из выявленных рисков.

73

2.Ранжировать риски и обновлять их ранги в ходе применения методов управления. Это позволяет выявить наиболее важные риски и контролировать их. В бюджете проекта должны быть отображены затраты как на известные риски, так и на неизвестные.

3.Определить основные стратегии работы с риском.

4.Вести постоянные наблюдения за ситуацией и фиксировать любые изменения в журнале рисков.

В целом согласно PMBOK управление рисками является цикличным и непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основными процедурами данного вида управления являются: идентификация риска, оценка риска, планирование реагирования, мониторинг и контроль.

3.7. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

Бюджет проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. По PMBOK, определение бюджета – процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания базового плана по стоимости. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет базовый план по стоимости, сверяясь с которым можно отслеживать и контролировать исполнение проекта. Следовательно, бюджет рационально составлять на основании WBS, календарного плана и плана распределения ресурсов.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие данные:

1) Стоимость собственной трудовой силы. После составления расписания проекта и распределения ресурсов, в том числе и трудовых, становится понятно, сколько работников требуется для реализации проекта. Чтобы получить суммарную стоимость

74

собственной рабочей силы, каждый ресурс необходимо умножить на его часовую (суточную, недельную, месячную) ставку.

2)Оценка наемной рабочей силы.

3)Стоимость собственного оборудования и его амортизации (компьютеры и оргтехника, автомобили и проч.).

4)Оценка расходных материалов (бумага, чернила, бензин, канцелярские товары).

5)Стоимостьоборудования, котороенеобходимоприобрести.

6)Стоимость аренды помещения или оборудования. Коммунальные платежи.

7)Стоимость рисков. В бюджете проекта должны быть отображенызатраты, какнаизвестныериски, такинанеизвестные.

8)Налоги.

Для составления удобного и реалистичного бюджета за основу рекомендуется взять WBS, в которой поэтапно оценить каждый пакет работ с точки зрения необходимых затрат на его реализацию. Затем, суммируя стоимость пакетов работ, можно оценить стоимость суммарных задач и в итоге, суммируя стоимость суммарных задач, получить стоимость всего проекта. Подобный метод оценки носит название снизу вверх.

Если проект реализуется в рамках указанной заказчиком или инвестором стоимости, рационально использовать метод оценки по нисходящему принципу, когда имеющаяся сумма распределяется сначала между суммарными задачами, а затем между пакетами работ.

Для оценки стоимости отдельных видов работ может использоваться параметрическая оценка, когда, зная определенные параметры и зависимости, мы можем рассчитать стоимость той или иной работы.

Составлять бюджет рекомендуется в виде таблицы (табл. 3.4), которая должна содержать следующую информацию: наименование статьи расходов, финансовые вложения и нефинансовые вложения, запрашиваемые средства и собственные средства, общая стоимость проекта.

75

Таблица 3 . 4

Бюджет

Основой содержания таблицы являются пакеты работ, поэтому при ее заполнении необходимо использовать словари WBS и план распределения ресурсов.

Рационально разделить все требуемые для реализации проекта ресурсы на финансовые и нефинансовые. Финансовые

76

вложения – наличные или безналичные перечисления средств на реализацию проекта, а нефинансовые – вклады в виде имущества, времени, суммы скидок при покупке того или иного оборудования и материалов и т.п. Строго говоря, нефинансовые ресурсы также имеют стоимость, выраженную в деньгах, и ее необходимо указывать в бюджете.

Еще одним поводом для указания нефинансовых вкладов является тот факт, что большинство инвесторов требуют участия собственных средств организации в финансировании проекта. Указывая нефинансовые вложения, вы показываете свой вклад в проект имуществом, временем работы волонтеров и т.д.

Включая в бюджет, например, использование офисного оборудования, вы должны указать стоимость его использования для проекта, а не стоимость оборудования. Оценивая нефинансовый вклад, сравнивайте оценки с рыночным предложением.

Стоит помнить о таких расходах, которые у вас появятся в процессе получения и использования финансовых средств: налоги, НДС, банковские расходы, курсовые разницы и потери на конвертации валют, налоги на заработную плату и отчисления в фонд социальной защиты, налоги на имущество и т.д.

Разработать бюджет проекта – это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета – вторая половина задачи. Руководитель проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета.

3.8.УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Вобщем виде качество может быть охарактеризовано как степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) требованиям. К требованиям относятся потребности и ожидания (покупателей, заказчиков), которые определены документально либо являются общепринятыми.

77

Существует три направления в управлении качеством: планирование качества (стадия инициации и планирования), обеспечение качества (на стадии реализации) и контроль качества (стадия реализации и завершения). Согласно PMBOK команда проекта должна следовать плану управления качеством

ииметь данные, демонстрирующие соответствие плану. Для планирования качества может использоваться бенчмаркинг, который предусматривает сравнение используемых или запланированных к использованию практик с практиками сопоставимых проектов для выявления лучших, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и результативности.

Планирование качества может начинаться еще на стадии инициации при составлении документа Содержание проекта. Содержание проекта должно включать подробное описание результатов проекта, критерии приемки, ключевые характеристики

итребования потребителей. Затем на стадии планирования в словарях WBS также задаются определенные критерии завершения работ и необходимые характеристики качества работ, которые могут быть использованы в управлении качеством проекта.

Требования потребителей и соответствие им являются предметом стандартизации. Серия стандартов ISO 9000:2000 устанавливает общие требования к системе менеджмента качества любой организации, желающей продемонстрировать свою способность стабильно давать продукцию, отвечающую требованиям потребителя и соответствующим нормативным требованиям и способствующую повышению степени удовлетворенности потребителя.

Вконтексте достижения соответствия требованиям ISO современные подходы к управлению качеством стремятся минимизировать отклонения и достигать результатов, соответствующих определенным требованиям. Эти подходы признают важность ряда положений.

78

Удовлетворенность заказчика. Понимание, оценка, оп-

ределение требований заказчика и управление ими таким образом, чтобы удовлетворить его ожидания. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то, ради чего он был предпринят) и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям).

Предотвращение важнее инспекций. Качество должно планироваться, разрабатываться и встраиваться, а не инспектироваться при управлении проектом или предоставлении поставляемых результатов проекта. Затраты на предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате инспекции или в процессе использования.

Постоянное совершенствование. Существует ряд методик работы с качеством проекта. Цикл «планирование-выполнение- проверка-действие» (plan-do-check-act, PDCA) –модель, описанная Шухартом и усовершенствованная Демингом, – является основой для улучшения качества. Кроме того, инициативы по улучшению качества, такие как всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), методика «шести сигм» исовместное применение методики «шести сигм» и бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить качество управления проектом, а также качество продукта проекта. Среди моделей совершенствования процессов можно назвать модель качества Малкольма Болдриджа, модель зрелости организационного управления проектами

(Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®)и ком-

плексную модель производительности и зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI®).

Ответственность руководства. Для достижения успеха требуется участие всех членов команды проекта. Тем не менее руководство сохраняет за собой, в рамках ответственности за качество, соответствующую ответственность за предоставление подходящих ресурсов в соответствующем объеме.

79

Семь основных инструментов качества, также известные

вотрасли как инструменты 7QC, используются в контексте цикла PDCA для решения проблем, связанных с качеством. К данным инструментам относятся: диаграмма Исикавы, диаграмма рассеяния, стратификация, контрольный лист, гистограмма, диаграммаПаретоиконтрольнаякарта. Разберемнекоторыеизних.

Диаграмма Исикавы (рис. 3.7), или «Причинно-следст- венная диаграмма» («рыбий скелет»), включает в себя следующий алгоритм.

1.Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.

2.Изучаемая проблема записывается с правой стороны

всередине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет» (диаграмму Исикавы из-за внешнего вида часто называют «рыбьим скелетом»).

3.Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияю-

щие на проблему – «большие кости». Они заключаются в рамки

исоединяютсянаклоннымистрелкамис«хребтом».

4.Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те,

всвою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним», и т.д. (если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой).

5.При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы – отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.

80