книги / Управление проектами

3.По масштабности (размер проекта, число участников

ит.д.) проекты делят на мелкие, средние, крупные.

4.По продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

5.По степени «Технологической неопределенности» (PMI): Тип А – признанные технологии. Проекты этого типа ос-

новываются на существующих и хорошо проверенных технологиях, доступных для всех игроков рынка. Проекты могут быть достаточно большими, но новые технологии не используются ни на одной стадий проекта.

Тип B – в большинстве признанные технологии. Проекты этого типа используют новые технологии или особенности. Большая часть работы известна (низкая степень неопределенности), новые особенности позволяют получить конкурентные преимущества, но вместе с тем увеличивают риски. Примерами подобных проектов могут служить улучшения или модификации существующих продуктов.

Тип C – прогрессивные технологии. Часто они называются высокотехнологичными проектами (High–Tech). Большинство технологий проекта используются впервые. Но эти технологии уже существовали до начала реализации проекта. Проекты оборонной отрасли принадлежат к этому типу.

Тип D – высоко прогрессивные технологии. Проекты этого типа требуют проведения исследовательских работ и часто называются супертехнологичными проектами (Super High–Tech). Они основаны на несуществующих или только появляющихся технологиях. Работа над проектом включает создание технологии, тестирование и выбор альтернатив. Исследовательские проекты относятся к этому типу.

6. По составу и структуре проекта и его предметной области выделяют: монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба; мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая при-

11

менения особого управления; мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

В Методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти РФ проекты классифицируются на приоритетные, внутренние и внешние.

Кприоритетным проектам относятся ключевые проекты

сточки зрения достижения целей органа исполнительной власти, находящиеся под непосредственным контролем руководителя органа исполнительной власти.

Квнутренним проектам относятся проекты подразделений органа исполнительной власти, находящиеся под контролем заместителя руководителя органа исполнительной власти или руководителя структурного подразделения.

К внешним проектам относятся проекты, находящиеся в ответственности внешних организаций и органов государственной власти, но подконтрольные органу исполнительной власти или в которых орган исполнительной власти принимает участие.

1.2. ПРОГРАММА И ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ. МУЛЬТИПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В современной сфере управления необходимо выделить еще два понятия, тесно связанные с понятием проекта, – это программа и портфель проектов. Во многом методы, применяемые для управления программой и портфелем, схожи с методами управления проектами. В России данные виды деятельности регламентируются государственными стандартами. Программа – это группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не приводить к ощутимым результатам, в то время как выполнение всей программы может давать существенные стратегические результаты.

12

Хотя во многих случаях границы между проектом и программой остаются размытыми, при определении программы используются следующие отличительные критерии.

1.Программы могут быть постоянными и не заканчиваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.

2.Программы развиваются по мере поступления новой информации. Прогрессивно изменяющееся определение желаемых результатов и совершенствование планов являются типичными особенностями программы.

3.Программы обычно обладают синергетическим эффектом. Реализация программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из которых обладает определенной ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих результатов выше по сравнению с суммой ценности результатов, взятых в отдельности.

Портфель проектов – набор проектов, программ и другой деятельности, объединенных для удобства и повышения эффек-

тивности управления. Портфель проектов предполагает наличие нескольких взаимосвязанных целей, в то время как в проекте обычно одна цель.

Вроссийской науке совсем недавно появилось новое понятие – мультипроектный менеджмент. Его внедрение связано с появлением в 2015 году нового государственного стандарта. Под мультипроектным менеджменом (multi project management) понимаются организационные подходы и про-

цессы менеджмента нескольких проектов. Мультипроектный менеджмент может быть организован в форме программ или портфеля. Сюда относится, в частности, координация нескольких проектов относительно распределения общих ресурсов по отдельным проектам.

13

1.3. СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Методология управления проектами, портфелями проектов и программами отражена в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие стандарты:

♦международные – стандарты, получившие международ-

ное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

♦национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

♦общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;

♦частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями; корпоративные– разработанные для применения внутри однойкомпаниииливнутригруппыродственныхкомпаний.

Наиболее известным международным стандартом являет-

ся Project Management Body of Knowledge (PMBOK)Американ-

ского института управления проектами (Project Management Institute – PMI).Этот стандарт обновляется приблизительно

один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных

редакций датируется 2000 годом, а самая актуальная, пятая, вер-

сия стандарта – The Guide to the PMBOK, 5th Editionвышла–

в начале 2013 года. В стандарте указывается, что он может применяться не только для управления проектами, но и портфелями и программами. В сфере управления государственными проек-

тами США применяется адаптированная версия PMBOK – PMI PMBOK Government Extension. Данный документ ориентирован

на управление проектами на всех уровнях власти: государственном, региональном и муниципальном.

Основной целью проектного управления в государственном секторе согласно данному документу является не финансовая прибыль, что характерно для бизнес-проектов, а ориентация на получение выгод гражданам государства.

14

Вдокументе выделяются три основных отличия государственных проектов от бизнес-проектов:

–жесткие правовые рамки. Несмотря на то, что проекты бизнес-сектора также осуществляются в рамках законов и правил,

вгосударственных проектах, как правило, действуют дополнительные законы и правила, что оказывает существенное влияние на проектный офис, руководителя и принимаемые решения;

–ответственность перед общественностью. В частных проектах руководители отчитываются перед ограниченным количеством заинтересованных сторон: заказчиком, инвестором, акционерами, сотрудниками. В государственных проектах руководители подотчетны перед представителями властных структур, включая исполнительное руководство и представителей министерств, агентств и ведомств, а также представителями общественности, группами интересов, прессой. Все эти участники могут оказывать влияние на процесс принятия решений в ходе управления государственным проектом;

–использование общегосударственных ресурсов.

Всфере управления государственными проектами Великобритании наиболее известным стандартом является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2),определяющий основные

процессы управления проектом, темы и принципы. PRINCE2 представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере.

Основными принципами управления проектами согласно стандарту являются следующие.

1. Постоянная оценка целесообразности. Проекты должны иметь основания для их реализации: как от начала проекта, так и во время и по окончании. Если же в ходе реализации теряется его актуальность (например, когда при разработке специального приложения конкуренты представляют вниманию лучшие приложения), то следует остановить или изменить сам проект.

15

2.Учет предыдущего опыта. Многие организации-пред- шественники внедряли похожие проекты, но не всегда получали ожидаемые результаты. Приобретенный опыт в результате таких проектов поможет избежать ошибки в последующих проектах.

3.Определенные роли и обязанности. В ходе проектов должны быть четко определены структура, подчиненность и отчетность, где все участники должны принимать свои обязанности и придерживаться их.

4.Управление по стадиям.

5.Управление по исключениям.

6.Акцент на продуктах.

7.Адаптация к внешним условиям проекта.

Благодаря усилиям российских специалистов в области проектного менеджмента уже приняты и утверждены несколько стандартов, а также методических рекомендаций. В значительной степени они основаны на стандартах PMI:

♦ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования

куправлению проектом» Национальный( стандарт). Содержит ключевые понятия дисциплины, участников проекта, описание жизненногоциклапроекта;

♦ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования

куправлениюпортфелемпроектов» (Национальный стандарт);

♦ГОСТ Р 54871–2011 «Проектныйменеджмент. Требова-

ния к управлению программой» (Национальный стандарт);

♦ГОСТ Р 56714.1–2015 Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой;

♦ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководствопо проектному

менеджменту» (перевод стандарта ISO 21500);

♦Приказ Минкомсвязи России от 24.04.2013 № 96 «Об утверждении методических рекомендаций по организации системы проектного управления мероприятиями по информатизации в государственных органах»;

♦Распоряжение Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 г. «Об утверждении Методических рекомен-

16

даций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти».

Согласно стандарту ГОСТ Р 54869–2011 «Проектныйменеджмент. Требования к управлению проектом» в рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся

кследующим функциональным областям:

–управление содержанием проекта;

–управление сроками проекта;

–управление затратами в проекте;

–управление рисками проекта;

–управление персоналом проекта;

–управление заинтересованными сторонами проекта;

–управление поставками проекта;

–управление качеством в проекте;

–управление обменом информацией в проекте;

–управление интеграцией проекта.

Управление проектами является новым и перспективным направлением в области государственного и муниципального управления. За последние несколько лет в российских органах государственной власти появились новые структурные подразделения, деятельностькоторыхнапрямуюсвязанасданнойобластьюзнаний.

На российском уровне 20 декабря 2012 года Президент РФ Владимир Путин подписал Указ «О совершенствовании государственной политики в области патриотического воспитания», в соответствии с которым в структуре Администрации Президента образовано Управление по общественным проектам.

В целях повышения эффективности организации деятельности федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации было принято Распоряжение Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 г. «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», а также разработаны подробные методические рекомендации по внедрению проектного менеджмента.

17

вительства, проекты развития инфраструктуры, оборонные проекты, IT-проекты.

В функции департамента не входит собственно управление государственными проектами: за это отвечают специальные подразделения соответствующего министерства, но на департамент была возложена задача по подготовке руководителей проектов. Для этого была создана академия Major Project Leadership Academy, специализирующаяся на подготовке руководителей государственных проектов.

Аналогичные подразделения есть и в других странах, в частности в Канаде, Австралии, Сингапуре.

Муниципалитет Лондона, увидев проблемы в реализации муниципальных проектов, запустил программу совершенствования управления программами и проектами и разработал методологию управления программами в государственном секторе

Public sector program management approach.Методология включа-

ет описание жизненного цикла, процедуры, шаблоны, чек-листы

ируководство по внедрению2.

Вроссийской практике существуют прецеденты успешного внедрения проектных принципов управления проектами в региональных органах власти и государственных корпорациях, а также опыт создания проектных офисов. Это создает базу для анализа

ивыработки типовых подходов проектного управления в государственном управлении.

30 июня 2016 года Владимир Путин подписал Указ о созда-

нии Совета при Президенте по стратегическому развитию и приоритетным проектам3.

2 ПолковниковА.Н.Управлениегосударственнымипроектамивразныхстранах // Практика применения проектного управления в государственном секторе: материалыконф. URL: http://forpm.ru/управление-государственными-проектами.

3 О Совете при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам: Указ Президента РФ от 30 июня 2016 г. № 306. URL: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/71331892/#ixzz4Poi0rQ3v.

19