3. Информационные ограничения. Информация бывает недоступна или слишком дорога, при этом не всегда больше информации - значит лучше.

4.Поведенческие ограничения - несогласия подчинённых и конфликты.

5.Взаимозависимость решений - принятие одного крупного решения вызывает необходимость принятия множества мелких решений.

Принятие решений в условиях неопределенности и риска. Иногда задачи в таких условиях решают с помощью платежной матрицы или матрицы решений. Ее используют, если при принятии решения большую роль играют показатели среды, находятся вне контроля руководства (например, погодные условия, спрос на продукцию). По вертикали в матрице указываются возможные решения, а по горизонтали - состояние среды. На пересечении строк и столбцов записываются результаты решений при данном состоянии среды, то есть платежи (они могут выражаться в терминах издержек, прибыли, притока наличности). Вычислив отдельные значения для каждого возможного действия, можно выбрать наилучшие.

ТЕМА 13. Стратегические проблемы развития горного производства

Стратегия (стратегический план) детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить фирме осуществление миссии и достижение намеченных целей в своем бизнесе.

Стратегический менеджмент - ориентирует производственную деятельность на запрос потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, что в результате позволяет организации выжить и достичь своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей (рис. 13.1).

Цель стратегического управления - достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации способностей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

Уровни:

1.Корпоративный (определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии).

2.Предприятия - характеризуется как конкурентная или деловая стратегия.

3.Функциональная — план и стандарт деятельности функциональных единиц (производство, логистика, маркетинг) в рамках компании в целом и отдельно

взятых подразделений.

Составляющие стратегического управления:

-стратегический анализ;

-стратегический выбор;

-стратегическая реализация.

Рис. 13.1. Этапы стратегического управления организацией

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ или SWOT - анализ - это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 13.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT - анализе коммерческих фирм.

Таблица 13.1

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе______________

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Паи наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 13.2).

Таблица! 3.2

Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз. Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 13.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).