книги / Развитие персонала

Образовательная среда для развития цифровых навыков: кейс Корпоративного университета Сбербанка49

Чтобы интегрировать цифровые технологии в бизнес и сохранить лидерство, компаниям нужны особые люди – создатели будущего. Такой человек называется шейпер – он технологически грамотен, постоянно обучается, креативно и системно мыслит и умеет достигать результата. Иными словами, шейперы обладают определенным набором компетенций. Обучение в Корпоративном университете Сбербанка учитывает направления, необходимые для создателей будущего. Мы учим слушателей цифровым и профессиональным навыкам, а также уделяем большое внимание soft skills (когнитивные и социальные навыки, эмоциональный интеллект и др.).

Цифровые навыки изменили парадигму обучения. Технологии устаревают уже в процессе их освоения. Иногда даже в пределах одной технологии мнения профессионалов по ключевым вопросам расходятся, и к правильному решению можно прийти разными способами. Поэтому мы постоянно отслеживаем текущие и перспективные технологические тренды, опираясь на аналитику ведущих консалтинговых компаний.

У нас действуют выделенные линии для новейших мировых технологий. Есть лаборатории по ключевым бизнес-направлениям, где коллеги могут экспериментировать, проверять гипотезы, создавать продукты и делиться наработками с функциональными блоками. В портфель Академии технологий и данных Корпоративного университета входит огромное разнообразие образовательных продуктов, и их число постоянно увеличивается. Есть стартовые программы, которые учат понимать тренды и терминологию цифрового мира, дают базовые навыки, необходимые для работы в технологичной компании. На дальнейшее развитие направлены более 100 программ и большое количество материалов для самостоятельного обучения.

Образовательный маркетплейс. Сегодня все постоянно меняется. И наша образовательная среда выглядит как маркетплейс, в котором каждый может найти подходящую программу. Сбербанк также издает информацион- но-аналитические бюллетени, в том числе посвященные ИИ и IT-техно- логиям. Есть социально-образовательная платформа, где коллеги делятся своими наработками, статьями и профессиональной информацией. Мы с гордостью можем сказать, что в Сбербанке нет ни одного сотрудника, не прошедшего курс базовых цифровых навыков. Необходимы они и управленцам любого уровня. Для высокопотенциальных руководителей и специалистов, а также тех, кто использует в работе agile методы, действуют 92 траектории обучения более чем по 30 программам и курсам. Специально для топменеджеров мы создали программу обучения цифровым технологиям. Руководителям с различным бэкграундом мы предлагаем персонализированный трек по общим темам, но с разным уровнем погружения и сложности.

49 Заболотная В. Образовательная среда для развития цифровых навыков: кейс Корпоративного университета Сбербанка Электронный ресурс . URL: https://xn-- 90abhe5ae0cb8co.xn--p1ai/news/valeriya-zabolotnaya-obrazovatelnaya-sreda-dlya-razviti- ya-tsifrovykh-navykov-keys-korporativnogo-uni/ (дата обращения: 18.10.2022).

91

Вопросы для самоконтроля

1.Назовите и охарактеризуйте основные направления обучения персонала. Какие из них имеют отношение к развитию потенциала сотрудника?

2.Какие виды и методы обучения применяются только в рабочей среде?

3.Если сотрудник после прохождения обучения продемонстрировал способность решать сложные профессиональные задачи в другой профессиональной области, означает ли это, что он получит более высокую квалификационную категорию?

4.Для каких категорий персонала предпочтительнее тренинги, а для каких – семинары?

5.Какие виды обучения помогают саморазвитию сотрудников?

6.В чем состоит главное различие между формальным и неформальным обучением?

7.В каких случаях неформальное обучение полезнее для компании, а в каких – для сотрудника?

8.Определите, какие формы обучения будут наиболее подходящими для подготовки 3 новых продавцов-консультантов в магазине с 12-часо- вым рабочим днем. Обоснуйте свой выбор.

9.Возможно ли использование наставничества для обучения нового водителя такси с общим водительским стажем 15 лет?

10.Какие форматы и методы обучения персонала в большей степени соответствуют специфике компании с численностью основного персонала 23 человека? Обоснуйте свой выбор.

11.Какие формат, виды и методы обучения будут предпочтительными для повышения квалификации специалиста по обучению и развитию персонала.

12.Охарактеризуйте этапы и задачи организации обучения в компании.

13.В чем заключается ответственность руководителя, сотрудника и специалиста по управлению персоналом в процессе обучения.

14.В каких случаях внешнее обучение будет более полезным, чем внутреннее? Поясните на примере.

15.Какие регламенты компании следует использовать для определения индивидуальной потребности в обучении?

16.Всегда ли неудовлетворительное выполнение работы можно объяснить недостатком обучения? Поясните на примере.

17.Если сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, какое обучение ему может понадобиться?

18.Как следует поступить, если обучение необходимо группе сотрудников, но от этого нарушится работа отдела? Поясните на примере.

92

19.Какие затраты на обучение можно сократить без ущерба для качества программы?

20.В чем выражаются результаты обучения?

21.Как оцениваются затраты на обучение?

22.Может ли удовлетворенность сотрудников программой обучения являться доказательством ее эффективности?

23.Можно ли считать обучение эффективным, если сотрудник, пройдя обучение, перешел в другую компанию на более высокую должность?

24.Как бы вы оценили эффективность своего обучения по третьему уровню модели Д. Киркпатрика?

25.Охарактеризуйте основные показатели оценки процесса обучения.

26.Раскройте сущность и дайте определение социального обучения. В чем заключаются его сильные и слабые стороны?

27.Раскройте принципы формирования обучающего контента. Поясните на примерах.

28.В чем состоят преимущества микрообучения? А недостатки? Для каких видов работ можно использовать такой формат обучения?

29.Какие методы обучения и обучающий контент подходят для микрообучения?

30.Как оценить эффективность е-обучения? Приведите формы, инструменты контроля и показатели.

93

Глава5 НАСТАВНИЧЕСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1.Понятие и цели наставничества

Наставничество имеет давнюю историю, сопоставимую по продолжительности с историей человеческой цивилизации. Во все времена источником знаний и рабочих навыков являлись люди, выполнявшие роль учителей и воспитателей новых поколений работников. Сегодня организации рассматривают наставничество как обязательный элемент системы развития персонала, отвечающий за передачу уникальных знаний и навыков новичкам, развитие потенциала и карьерного роста перспективных сотрудников, повышение вовлеченности и инициативности персонала.

НАСТАВНИЧЕСТВО – это форма внутрифирменной индивидуализированной подготовки и развития персонала при помощи высококвалифицированных и преданных компании сотрудников в целях обучения, содействия карьерному росту и формированию компетенций, соответствующих целям и ценностям организации.

Цели наставничества:

1.Помощь новым сотрудникам в освоении рабочих обязан-

ностей, формировании принимаемых организацией моделей поведения, установлении взаимосвязей и отношений с другими членами коллектива, понимании корпоративной культуры – ценностей, приоритетов и ожиданий, формальных и неформальных правил, содействуя быстрой и безболезнинтеннойграции новичков в компании.

2.Формирование профессиональной идентичности сотруд-

ника– его профессиональной роли в рабочей среде: наставникипрофессионалы олицетворяют ценности своей профессии, проявляют инициативу и стремятся к саморазвитию, являясь ролевой моделью как для новичков, так и опытных коллег.

94

3.Повышение эффективности труда сотрудника на кон-

кретной позиции путем совместного выявления проблем в выполнении работы и их причин, помощи в постановке задач обучения, передаче необходимых знаний и методов работы, сопровождении процесса отработки необходимых навыков.

4.Содействие профессиональному развитию сотрудника пу-

тем совместного анализа личных способностей и возможностей, построения индивидуального плана развития, оказания помощи в его выполнении, посредничества в карьерном продвижении.

5.Удержание персонала– наставничество помогает создать организационную культуру, привлекательную для самых талантливых специалистов, поддерживая их в стремлении к профессиональному росту и развитию.

Главная особенность наставничества как формы обучения заключается в активном взаимодействии двух сотрудников с разными статусами и ролями в рамках одной организации, один из которых выступает в качестве наставника, отвечающего за процесс подготовки подопечного (или протеже) на рабочем месте. Это взаимодействие, даже будучи специально организованным, в основе своей содержит широкий спектр неформальных отношений, влияющих как на процесс, так и конечный результат обучения. Личность наставника, его установки и поведение могут существенно повлиять на то, каким будет видеть себя сотрудник в новой профессиональной роли, какую модель поведения он выберет и как будет относиться к организации в целом. Поэтому ответственность наставника лежит не только в поле знаний и навыков, но и мотивации подопечного.

НАСТАВНИК – это сотрудник, обладающий богатым опытом, формальными и контекстными( неявными, неформальными) знаниями, навыками наилучшего выполнения работы, приверженный организации и разделяющий ее ценности.

В современной организации роль наставника является чрезвычайно значимой и заключается в том, чтобы:

передавать уникальные знания, навыки, технологии и методы работы новым поколениям сотрудников;

формировать у подопечного практические навыки, необходимые для эффективной работы сегодня и завтра, помогать

95

в решении рабочих проблем, предлагая и отрабатывая конкретные приемы и методы;

обеспечивать своевременнуюподготовку сотрудников, когда в компании планируется внедрение новшеств и изменений;

содействовать саморазвитию подопечного, ставя перед ним все более сложные практические задачи и помогая их решать;

помогать выявлять потенциал, развивать соответствующие компетенции и планировать карьеру талантливым и амбициозным сотрудникам;

транслировать ценности, видение и миссию организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником

и подопечным, помогая ему понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.

Во всем мире наставничество признано одной из самых эффективных форм обучения и развития персонала в любой компании (табл. 5.1).

96

5.2.Модели наставничества50

Кнастоящему времени накоплен большой опыт в организации наставничества в виде практических моделей, позволяющих решать разные задачи обучения и развития любых категорий персонала (табл. 5.2).

Традиционная модель наставничества (или наставничество

«один на один») – это взаимодействие между более опытным специалистом и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени (3–6–9–12 месяцев). Обычно проводится отбор наставника и его подопечного по определенным критериям: опыт, навыки, личностные характеристики. Как правило, между наставником и подопечным устанавливаются тесные личные отношения, которые помогают обеспечить заинтересованный индивидуальный подход к сотруднику, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник должен оперативно реагировать на отклонения в ходе подготовки, поощрять достижения, помогая более полно раскрыть способности подопечного и содействовать его удержанию компанией.

50 Подготовлено по материалам: Эсаулова И.А. Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала зарубежных компаний // Стратегии бизнеса. 2017. № 6 (38). С. 8–13.

97

99