книги / Развитие персонала

Компетенции описываются следующими характеристиками15:

профессиональные знания, умения, навыки;

поведенческие атрибуты, необходимые для данной должности (ориентация на клиента, работа в команде);

ценности, которые должен разделять сотрудник, занимающий данную должность (следование нормам и правилам корпоративной этики);

индивидуально-личностные характеристики, необходимые работнику, занимающему данную должность (например, аналитическое мышление, самоконтроль, стрессоустойчивость);

необходимаямотивацияиотношение кработенаданной долж-

ности(нацеленностьнарезультат,стремлениекдостижениям). В табл. 3.1. представлены основные классификационные признаки компетенций, используемых компаниями для решения раз-

личных задач в области управления персоналом и РЧР.

15Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. С.12.

16Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2015.

31

Различают следующие типы компетенций:

1. Корпоративные компетенции – это совокупность компе-

тенций, необходимых всем сотрудникам компании для эффективной текущей деятельности и успешного достижения ее стратегических целей. Главной особенностью корпоративных компетенций является то, что они применимы к любой должности и в своей основе имеют ценности и поведенческие стандарты, признаваемые в конкретной компании. Наиболее распространенными корпоративными компетенциями являются клиентоориентированность, нацеленность на результат, работа в команде, гибкость, инициативность. Наличие таких компетенций у работника свидетельствует о том, что он осознает свою роль и ответственность и действует

винтересах компании.

2.Управленческие (или менеджерские) компетенции, кото-

рые необходимы руководителям для успешного достижения биз- нес-целей компании. К таким компетенциям относятся, например,

«стратегическое видение», «управление бизнесом», «работа

слюдьми» и т.д.

3.Функциональные (или профессиональные) компетенции,

единые для определенной группы должностей. Технические компетенции конструкторов и технологов в службах, отвечающих за подготовку и функционирование предприятии, будут отличаться для тех же должностных групп подразделениях, где проводятся исследования и разработки.

На практике компании обычно разрабатывают и используют только корпоративные и /или управленческие компетенции, а функциональные компетенции – только для ключевых должностей. Ключевые компетенции не всегда имеют отношение только к руководящим позициям в организации. Ими могут обладать, например, те сотрудники, от которых зависит разработка и внедрение инноваций или специалисты по работе с клиентами.

Стандарты компетенций – это совокупность официально регламентируемых поведенческих характеристик работника, принятых в организации в качестве образцов эффективной деятельности. Основными стандартами компетенций являются модель и профиль компетенций.

Модель компетенций – это полный набор компетенций и индикаторов (образцов) поведения, требуемых для эффективного выполнения работы в конкретной компании. Это эталон, к которому

32

следует стремиться сотруднику, чтобы его деятельность получила признание и вознаграждение. Модель компетенций предназначена для выработки общего языка для описания эффективности организации в целом, что помогает установлению понимания между сотрудниками различных подразделений и разных уровней организации. Например, что такое хорошее руководство или эффективная работа в команде и каковы важные качества работника, чтобы получить вознаграждение или повышение по службе17.

Чаще всего корпоративная модель компетенций включает такие аспекты (кластеры компетенций), как достижение результатов, ориентация на клиентов, командная работа, самоорганизация (табл. 3.2).

ПРИМЕР. Компетенция «Работа с клиентами»18 УРОВЕНЬ 1. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры

совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3. Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Ориентируется на потребности клиента. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Профиль компетенций. В отличие от модели компетенций, профиль включает компетенции, требуемые на определенной должности. Например, в табл. 3.2 показано, как корпоративные компетенции могут различаться применительно к должностям руководителей и специалистов.

Выполняя работу, разные сотрудники по-разному проявляют себя в зависимости от того, насколько они подготовлены, опытны и мотивированы. Уровень развития компетенций отражает степень, в которой сотрудник проявляет компетенции, необходимые для эффективного решения задач и достижения требуемых результатов. Эта степень устанавливается путем оценки его деятельности в сравнении с профилем компетенций по занимаемой им должности.

17Уиддет С., Холлифорд С. Указ. соч. С. 1.

18Володина Н. Модель компетенций – это не сложно // Kadrovik.ru. 2007. № 6.

33

35

Выделяют три уровня развития компетенций:

начальный – профиль с минимально допустимыми требованиями для молодых специалистов и новых работников;

базовый – для опытных профессионалов;

экспертный – для сотрудников, демонстрирующих наивысшие результаты и стандарты поведения.

Некомпетентность сотрудника проявляется в случае, когда его компетенции не соответствуют начальному уровню.

Использование профилей компетенций помогает:

установить, справляется ли сотрудник с работой в занимаемой должности и определить, в какой степени его поведение отвечает корпоративным нормам и правилам;

спрогнозировать, будет ли он эффективен в другой должности;

выявить роль сотрудника в рабочей группе – лидер, наставник, эксперт, к которому часто обращаются за помощью;

определить возможные направления развития сотрудника. Разработка компетенций для всех групп должностей в орга-

низации является очень трудоемким, долгим и затратным процессом. В настоящее время накоплен обширный опыт применения компетенций в организациях различных отраслей, что позволяет в компаниях использовать и адаптировать к своей деятельности готовые модели компетенций, опробованные и доказавшие свою эффективность в схожих условиях.

3.3.Цифровые компетенции сотрудника20

Всовременном мире цифровые технологии стремительно интегрируются в рабочие процессы, рабочие места, обучение и взаимодействие между людьми в организациях. Это обусловливает необходимость целенаправленного формирования у сотрудников цифровых компетенций (digital competencies – англ.), которые свя-

20 Раздел подготовлен на основе: Обучение цифровым навыкам: глобальные вызовы и передовые практики: аналитический отчет к III Международной конференции «Больше чем обучение: как развивать цифровые навыки» [Электронный ресурс] / Корпоративный университет Сбербанка. М.: АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка», 2018. URL: https://sberuniversity.ru/upload/iblock/2f8/Analytical_report_digital_skills_web_demo.pdf (дата обращения: 18.10.2022).

37

заны с умением осознанно и эффективно применять цифровые устройства, коммуникационные приложения и сети для доступа к информации и управления ею, включая работу в онлайн-приложениях и цифровых сервисах (социальных сетях, мессенджерах, информационных порталах), способность создавать цифровой контент и в целом умение работать с информацией – собирать, структурировать, проверять на достоверность, хранить и защищать данные21

(табл. 3.3).

Таблица 3.3

Перечень цифровых компетенций22

21Там же. С. 10.

22Там же. С. 14–15.

38

40