книги / Развитие персонала

более высокого положения, организуется их участие в проектных группах и т.п.

Этап 4. Середина карьеры приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе и должностное положение остается стабильным. На данном этапе происходит переоценка карьеры и направления в жизни. У людей нередко наступает кризис, выражающийся в снижении мотивации к работе и потере карьерных ориентиров. В этот период человек должен сконцентрироваться на определении приоритетов в собственном росте и развитии, выбирая карьерную стратегию с учетом представлений о будущем и связанными с ним ожиданиями. Руководитель, в свою очередь, должен с пониманием относиться к такому состоянию подчиненного, осуществляя поддержку и помощь

впланировании карьерного развития. Организация должна предоставить зрелым работникам возможности для повышения квалификации, расширения круга решаемых задач, полномочий и ответственности, проявления себя в роли наставника или преподавателя

вкорпоративных программах обучения, роста заработной платы за счет надбавок за стаж и т.д.

Этап 5. Завершение карьеры обусловлено вступлением работника в пенсионный возраст. Существует заблуждение, что люди, нацеленные на завершение своей трудовой жизни, менее производительны, хуже обучаются и уже не испытывают интереса к работе. Организации должны использовать богатейшие знания и опыт таких сотрудников в обучении и наставничестве, в области мотивации применять меры, учитывающие их интересы (например, пенсионные программы, медицинское обслуживание и т.п.), активнее включать в социальные проекты.

Как видим, карьерный рост сотрудника тесно связан с развитием его компетентности в течение всей трудовой жизни и реали-

зуется в процессе последовательного расширения, становления и достижения профессиональной зрелости (рис. 6.1)59.

Этап расширения охватывает период в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, растет компетентность и проявляются стремления и склонности человека в профессиональной деятельности.

59 Armstrong M., Taylor S. Armstrong’s handbook of human resource management practice. 13th ed. London: Kogan Page, 2014.

121

Рост

Плато

Развитие

Спад

Рис. 6.1. Этапы профессионального развития

Становление на профессиональном пути – это жизненный этап, когда приобретенные на стадии расширения знания и навыки применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, все уровни компетентности освоены, а стремления оформлены в индивидуальные планы карьерного роста.

Зрелость – этап, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

Проходя последовательно эти этапы, сотрудники развивают свой потенциал разными способами и с разной скоростью. Те, кто демонстрировал более высокие и устойчивые результаты развития, как правило, и в зрелом возрасте, когда для многих карьера уже завершается, продолжают расти. Другие, обычно хорошие сотрудники, добросовестно выполняющие свою работу, в этот период могут «выходить на плато», достигая своей карьерной вершины, и не прилагают более усилий для профессионального и карьерного роста. Третьи – совсем теряют интерес к дальнейшему развитию.

Обучение и опыт ускоряют динамику карьеры. Исследования показывают, что время достижения уровня мастерства в работе сегодня составляет около 5 лет (рис. 6.260), в течение которых работник активно вовлечен в свою деятельность и стремится ее улучшить. Этот период завершается, когда сотрудник знает все тонкости работы, а обязанности превращаются в рутину. Отсутст-

60 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. М.: Академический проект, 2005. С.774.

122

вие интереса к работе снижает мотивацию и часто приводит к тому, что человек ухудшает свои результаты, не видя никаких привлекательных карьерных путей.

Организации должны учитывать рассмотренные особенности жизненного цикла и динамики карьерного развития сотрудников. Важно понимать, что сегодня работник в первую очередь связывает свою карьеру с определенной профессией, а не с организацией. Если его потенциал выше и разнообразнее той работы, которую он выполняет сейчас, скорее всего, он будет искать возможности применения своих способностей в другой организации.

Рис. 6.2. Этапы овладения работой

Поэтому необходимо, чтобы сотрудники с высоким потенциалом регулярно осваивали более сложные или новые виды деятельности, получая удовлетворение от самореализации и саморазвития. Необходимо также учитывать жизненный цикл компетентности при установлении срока пребывания сотрудника в одной должности или квалификационной категории. Оптимальным считается период 3–5 лет. Исследования показывают, что по истечении этого времени ни один из факторов мотивации, связанных с выполняемой работой (ценность, статус, самовыражение и др.), не обеспечивает удовлетворенности работника, и, как следствие, достижения в работе снижаются. Мотивация работой заменяется эгоистическими интересами к корпоративным мероприятиям, путешествиям, льготам и т.д.61 (табл. 6.1).

61 Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, И.Х. Ниссинен; пер. с финского; общ. ред. и предисл. А.Я. Лейманна. М.: Прогресс, 1993. С. 198–199.

123

Таблица 6.1 Предпочтения разных поколений сотрудников в отношении карьеры62

Учитывая данные аспекты, можно эффективно использовать потенциал сотрудника на каждом этапе его профессионального развития в течение всего периода пребывания в организации. М. Вишнякова считает, что «карьера – даже самая высокая – является финальным результатом только для тех специалистов, которые достигли пределов своего профессионального и личностного роста… Для развивающихся, перспективных специалистов карьера – это непрерывный процесс качественных изменений, процесс развития, в первую очередь собственной личности»63.

6.4. Управление карьерой в компании

Многие проблемы организаций, такие как низкая производительность, безынициативность или даже текучесть персонала, связаны с карьерой. Сотрудники, особенно опытные, нередко перестают получать удовольствие от работы, что выражается в повышении внутренней напряженности и снижении продуктивности. Такие работники не раскрывают полностью свой потенциал,

62Адаптировано из: Соловьёв Д.П., Илюхина Л.А. Обучение и развитие персонала: учеб. пособие. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2019. С. 160.

63Вишнякова М. Охота на менеджера. М., 2007. С. 117.

124

думая, что их не замечают на текущих должностях и часто оказываются не в состоянии оправдать ожидания организации, они или упустили из виду свою карьерную задачу, или не смогли определиться со своими профессиональными целями64. Поэтому важнейшим инструментом, с помощью которого можно обеспечить стабильно высокую результативность сотрудников, улучшить их отношение к работе и повысить удовлетворенность является управление карьерой в течение всего периода работы в компании.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ – область практики РЧР, объединяющая все виды деятельности по созданию и реализации в организации условий для успешной карьеры сотрудников в соответствии с их потенциалом, талантами и устремлениями.

Важно понимать, что управление карьерой – это двухсторонний процесс, в котором заинтересованы и работники, и организация. Реализуя индивидуальные карьерные цели, работник осваивает новые профессиональные области, приобретает знания, навыки и компетенции более высокого уровня, что, безусловно, согласуется с интересами компании.

Очевидно, что сотрудники полностью несут ответственность за развитие своих карьер, потому что именно они решают, оставаться или нет в организации, принимать те или иные должностные назначения, работать с определенной нагрузкой и участвовать в учебных мероприятиях или проектах. При этом организация должна помочь сотрудникам анализировать свои способности и интересы, чтобы наилучшим образом согласовать личные потребности в росте и развитии с потребностями компании, а также обеспечить целенаправленную подготовку и реализацию их карьерных планов65. Эта деятельность позволяет организации сформировать и задействовать внутренний кадровый резерв, целенаправленно подготовленный для занятия должностей высокопрофессиональными, вовлеченными и преданными компании преемниками. Таким образом, карьерный менеджмент объединяет потребности

64Gilley J.W., Eggland S.A., Maycunich Jilley A. Prinsiples of Human Resource Development. Second edition. Cambridge, Perseus Publishing, 2002.

65Там же.

125

организации с потребностями человека, когда сотрудники планируют свои карьеры, а организация берет на себя функции управления карьерой66.

Преимущества управления карьерой для организации и работника67

Цели управления карьерой:

инициирование и всесторонняя поддержка профессионального роста и развития сотрудников на всех уровнях организации;

обеспечение условий для самореализации и саморазвития в компании высокопотенциальных сотрудников;

подготовка руководителей для обеспечения текущей деятельности и будущего развития бизнеса;

обеспечение ключевого преимущества в привлечении и удержании ценных сотрудников в компании.

Деятельность по управлению карьерой сотрудников включает следующее (рис. 6.3):

66Armstrong M., Taylor S. Указ. соч.

67Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-

ДАНА, 2003. С. 88–89.

126

1.Формирование политики управления карьерой – утверждение и распространение на всех уровнях организации приоритетов, принципов и условий карьерного продвижения сотрудников.

2.Построение карьерных матриц для различных должностных групп.

3.Определение карьерных путей – маршрутов, по которым сотрудники могут продвигаться по карьерной лестнице в организации.

4.Консультирование сотрудников по вопросам карьерного роста в компании.

5.Планирование карьеры – это процедура подготовки и согласования индивидуальных карьерных планов для сотрудников, заинтересованных в карьерном продвижении, включающих индивидуальные карьерные задачи, меры и ресурсы для их выполнения.

6.Разработка и реализация программ обучения и развития

вподдержку планов карьерного роста сотрудников при помощи HR-консультантов, менторов и руководителей.

Рис. 6.3. Процесс управления карьерой в компании

Основными инструментами, которые используют организации для управления карьерой, являются:

карьерные карты / матрицы, объединяющие семейства работ (в конкретной функциональной области – финансы, HR, маркетинг и т.п.), должности и требуемые уровни ответственности, знаний, навыков и компетенций;

модели компетенций – корпоративных (ценности компании), функциональных (горизонтальная карьера), управленческих – определяют, какие компетенции необходимо

127

развить сотруднику, чтобы продвигаться по выбранному им карьерному пути;

процедуры управления эффективностью персонала – позволяет сформировать объективное мнение о сильных и слабых сторонах сотрудника, выявить его потенциал и карьерные цели, получить поддержку руководителя в их реализации;

программы обучения и развития – содействуя карьерному росту сотрудников, организация обеспечивает доступность обучающих курсов, экспертов, консультантов, разнообразных ресурсов и учебных мероприятий для подготовки к за-

нятию целевых должностей.

Управление карьерой – это зона взаимной ответственности трех субъектов: службы управления персоналом, руководителя и самого сотрудника (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Распределение задач управления карьерой

128

Окончание табл. 6.2

HR-специалисты ответственны за распространение информации о том, какую поддержку организация готова и намерена оказывать сотрудникам в карьерном развитии, а также за предоставление необходимых ресурсов, которые могут им помочь в принятии карьерных решений. Руководители должны создать и поддерживать климат и культуру, благоприятные для карьерного роста и стимулирующие профессиональное развитие. Сотрудники, в свою очередь, должны разработать планы, которые позволят им реализовать поставленные карьерные цели, проанализировать потенциальные направления карьеры и определить, обладают ли они навыками, способностями и знаниями, необходимыми для занятия выбранных должностей. Техники планирования карьеры включают в себя консультирование, конференции, материалы для саморазвития, профессиональную информацию и программы оценки / самооценки.

6.5. Индивидуальное планирование карьеры

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ – это личностный процесс определения индивидуальных карьерных целей, стратегий и мер для их достижения.

На первом этапе работник определяет индивидуальные карьерные цели в четырех измерениях:

129

1.Роль – желаемые варианты позиций или должностей.

2.Темп карьеры – ожидаемая скорость продвижения.

3.Рабочая нагрузка – приемлемый объем работы на желаемой позиции.

4.Локация – варианты допустимых местоположений работы.

Второй этап индивидуального планирования карьеры включает:

планирование карьерного продвижения – определение личного карьерного пространства, представляющего собой сеть профессий и организаций, в которых человек хотел бы и мог бы построить карьеру, достигая целевых должностей или реализуя себя в определенных видах деятельности; построение траекторий, маршрутов и прогнозирование скорости достижения карьерных целей;

планирование жизни – осуществляется для объединения целей карьеры, требуемых для этого ресурсов (финансовых, временных) и событий личной жизни с учетом возможных сценариев и рисков в карьерном продвижении;

планирование профессионального развития – включает

личные шаги по развитию навыков и компетенций, необходимых для роста и развития.

Деятельность компании по управлению карьерой должна быть организована таким образом, чтобы учитывать различия в карьерных приоритетах работника на каждом из этапов его трудовой жизни (табл. 6.3).

130