книги / Развитие персонала

Следует отметить, что не существует «лучшего метода» обучения, поэтому чаще всего на практике применяется комплексный подход, когда программа обучения формируется на основе нескольких методов, наиболее эффективных в конкретной ситуации. Например, в программе введения в работу новых сотрудников, как правило, используются инструктаж в виде лекции и демонстрации, а также наставничество и самообучение. Кроме того, при разработке программ обучения следует сочетать пассивные методы (лекции, демонстрации) с активными, такими как дискуссия, разбор ситуаций, деловая игра.

Форматы, виды и методы обучения дают достаточно возможностей для качественной подготовки сотрудников. Сегодня организации используют новые подходы, максимально индивидуализирующие процесс обучения, более гибкие и в большей степени ориентированные на интересы компании. В целом отход от формальных обучающих программ – тенденция, наблюдаемая во всем мире. Ниже приведены примеры из российской и зарубежной практики34.

Программа «Погружение» (ЗАО ТПО «Лемакс»). Руководство предприятия в течение недели или десяти дней работает на рядовых должностях, например грузчиком или продавцом торгового зала. Почему грузчиком? Потому что ставить директора, например, кладовщиком, нельзя: ему недостает знания специальных программ и товарного ассортимента. Был случай, когда директор торгового предприятия попросил поставить его даже не продавцом, а учеником продавца, сославшись на недостаток знаний: продавец до тонкостей должен знать весь ассортиментный ряд товаров в отделе. А руководитель производства выходит в мастерские или в складской комплекс простым сотрудником. Цель программы – изучить производственный процесс, нащупать слабые стороны и модифицировать, а иногда и изменить его «изнутри». Достигается и еще одна цель – командообразовательная: изменения, происходящие в головах руководителей и сотрудников, помогают сплоченности команды.

Программа «Дублер» заключается в том, что один из руководителей выбирает себе «дублера» – одного из подчиненных, но не первого заместителя, который обычно в курсе всех дел, и готовит выбранного сотрудника как своего сменщика. Затем директор (один или вместе со своим заместителем) уходит в отпуск, передавая бразды правления подготовленному человеку.

34 Подготовлено по материалам: Операция «Дублер» [Электронный ресурс]. URL: http://www.real-business.ru/magazines/3-2009/operaciya-dubler (дата обращения: 10.10.2022); «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет

[Электронный ресурс]. URL: http://www.akkonty.ru/articles/articles_22.html (дата обращения: 10.10.2022).

61

Звонить друг другу им категорически запрещено: если позвонил руководитель, значит у него мания величия, и он считает, что производство без него не сможет работать. Если позвонил дублер, значит, он не уверен в своих силах и как руководитель не состоялся. Цель программы – найти талантливых молодых сотрудников, помочь им проявить себя, показать им, что обязанности руководителя достаточно сложны, и состоят не из одних только благ. Участие в программе не означает, что человек автоматически займет со временем дублируемое место, но показать свой потенциал, быть замеченным и получить возможность проявить свои способности он сможет.

Секондмент (Secondment – англ.) – это прикомандирование персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Важно: секондмент не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Секондмент может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на секондмент. Преимущества состоят в том, что сотрудник получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач. «Отдающая сторона» получает сотрудников с улучшенными навыками; укрепляет кросс-функциональное взаимодействие; улучшает мотивацию персонала; развивает сеть контактов; строит репутацию хорошего работодателя. Принимающая сторона: получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

4.6. Организация обучения персонала

Под организацией обучения персонала понимается процесс, включающий три этапа: планирование, проведение и оценка эффективности обучения.

Этап 1. Планирование обучения.

Определение целей обучения персонала на организационном, групповом (подразделение или рабочая группа) и индивидуальном уровнях.

Выбор направлений, формата и видов обучения.

Составление и согласование программ обучения, в том числе, определение результатов и критериев эффективности обучения.

Выбор провайдера обучения.

Формирование бюджета на обучение.

Формирование плана по обучению персонала.

62

Этап 2. Проведение обучения персонала.

Формирование целевых групп обучения.

Организация проведения обучающих мероприятий в соответствии с планом.

Проведение обучения.

Этап 3. Оценка эффективности обучения персонала.

Оценка результатов подготовки сотрудников.

Оценка эффективности Службы управления персоналом (или специалиста) по процессу обучения и развития персонала.

Субъектами обучения являются сам работник, его руководитель и специалист по управлению персоналом, отвечающий за обучение. Важно, чтобы их действия были согласованными и приводили к реализации целей обучения (табл. 4.4).

4.6.1. Планирование обучения персонала

Определение потребности в обучении

На уровне компании потребность в обучении персонала выявляется в ходе анализа текущей ситуации с точки зрения достижения оперативных и стратегических целей организации. Для этого можно использовать список из 7 контрольных вопросов (или чек-лист)35:

1.Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных подразделений и их сотрудников?

2.Какие конкретные резервы повышения эффективности труда (производительности, качества) имеются в компании, но не используются в настоящее время?

3.Какие преобразования требуют адекватного развития человеческих ресурсов? Например, внедрение новых технологий, производственных процессов или формирование корпоративной культуры. Какие возможности имеются у компании для выработки

уперсонала новых навыков?

4.Какие изменения в поведении менеджеров и работников способствуют повышению эффективности работы их самих и окружающих?

35 Джой-Мэттьюз Д., Мэггинсон Д., Сюртэ М. Указ. соч. С. 25.

64

5.Как убедить работников в том, что непрерывное развитие не исключение, а норма?

6.Что идет не так? В каких именно областях дела идут плохо? Какие допущены ошибки?

7.Какие выводы можно сделать на основании предыдущего опыта РЧР?

Итогом этого анализа являются точно сформулированные цели и направления развития персонала компании на текущий период

ина будущее. Они должны стать основой при определении целей и потребностей в обучениитнойконкрегруппы или сотрудника.

На индивидуальном уровне потребность в обучении может быть выяснена в процессе подбора новых сотрудников, при введении в организацию, в ходе выполнения сотрудником его рабочих обязанностей и оценки личной эффективности. В каждом из этих случаев потребность в обучении будет различной.

Потребность в обучении конкретного работника может быть выявлена при помощи следующих методов:

наблюдение за сотрудником во время работы – позволяет со стороны выделить проблемные зоны в выполнении работы, не всегда заметные самому исполнителю; формальная оценка выполнения работы, в ходе которой да-

ется комплексная характеристика эффективности сотрудника и определяется потребность в профессиональном развитии путем обсуждения его сильных и слабых сторон в работе, интересов и планов на будущее; собеседование с сотрудником целей обучения, поскольку че-

ловек, непосредственно выполняющий работу, имеет наиболее полное представление о проблемах и трудностях, а также для того, чтобы не только четко сформулировать цели подготовки, но и сформировать мотивацию сотрудника, являющуюся основной предпосылкой успешного обучения.

Для определения потребности в обучении работника используется метод GAP-анализа, при помощи которого выявляется пробел в выполнении работы путем сравнения того, как работник выполняет свои обязанности и как он должен их выполнять, что по сути и отражает пробел в обучении (рис. 4.4). Метод заключается в следующем:

1.Сформулировать основные требования к знаниям, навыкам и поведению работника на конкретном рабочем месте в настоящее время или на будущее, используя должностную инструкцию, стандарт выполнения работы, карту компетенций.

65

2.Провести анализ знаний, навыков и компетенций сотрудника для построения профиля имеющейся квалификации / компетентности, чтобы установить разницу между нынешним уровнем подготовки работника и уровнем, требуемым для выполнения работы.

3.Сравнить профили требуемой и имеющейся квалификации / компетентности с целью установления расхождения (пробела) между нынешним уровнем подготовки работника и уровнем, требуемым для эффективноговыполнения работы.

Рис. 4.4. Определение потребности в обучении сотрудника

спомощью GAP-анализа

Витоге должен быть получен ответ, включающий точное описание знаний, навыков и компетенций, которые конкретный сотрудник должен приобрести в результате обучения.

Помимо GAP-анализа и оценки по компетенциям, потребность в обучении может быть выявлена при помощи опроса сотрудника и его руководителя, пример представлен в табл. 4.5.

66

1.Вопросы для определения Вашей потребности в обучении

1.1Какие особо сложные задачи Вам приходится решать на рабочем месте?

1.2В чем причина затруднений в выполнении этих задач?

1.3Что Вам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?

1.4Почему это важно?

1.5Что будет наилучшим результатом обучения для Вас?

1.6Каких изменений в своей работе Вы ожидаете после обучения?

1.7Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время? Какие направления обучения Вам были бы интересны:

командообразование;

управление временем;

управление стрессом;

1.8конфликтология;

лидерство, навыки руководителя;

личная эффективность руководителя;

переговоры

другое:______________________________________________

2.Вопросы для определения потребности в обучении сотрудников

(заполняет только руководитель)

2.1Какие особо сложные задачи приходится решать Вашим сотрудникам?

2.2В чем причина затруднений в выполнении задач сотрудниками?

2.3Что Вашим сотрудникам необходимо уметь делать и знать для преодоления этих затруднений?

2.4Почему это важно?

2.5ЧтобудетнаилучшимрезультатомобученияВашихсотрудников?

2.6Каких изменений в работе сотрудников Вы ожидаете после обучения?

36 Анкета потребностей в обучении. Hr-portal.ru [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/tool/anketa-opredeleniya-potrebnostey-v-obuchenii (дата обращения: 26.10.2022).

67

Пример из практики37

В компании «ХХХ» за месяц до составления бюджета и годовой программы обучения проводится оценка компетенций каждого сотрудника. Сначала оцениваются знания, умения и навыки, которыми должны обладать все сотрудники компании (например, степень владения определенными компьютерными программами, иностранным языком, коммуникативными навыками и т.д.). Далее оцениваются компетенции, характерные для каждой конкретной должности (например, знание первичной бухгалтерской документации, методов управленческого учета, составление маркетингового плана и т.д.). Бланки оценки выдаются каждому работнику и его руководителю, и они самостоятельно оценивают степень выраженности у себя той или иной компетенции. Специалист по персоналу анализирует полученные результаты и определяет те компетенции сотрудника, которые нуждаются в развитии. Пример листа анализа компетенций для должности «Медицинский представитель» Департамента маркетинга и сбыта приведен ниже.

Шкала оценки: 1 – начальные знания, обучение остро необходимо; 2 – знания и умения имеются, но необходимо их дальнейшее развитие; 3 – может работать самостоятельно (необходимые знания и умения присутствуют и развиты на должном уровне); 4 – эксперт

37 Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Указ. соч.

68

Программа и план обучения

Программа обучения – это официальный регламент, устанавливающий содержание, этапы, продолжительность, график, место и результаты проведения обучения целевой группы персонала.

При составлении программы необходимо определять следующее:

цель обучения – подготовка новых сотрудников, отработка новых методов работы, изучение новых регламентов и стандартов компании;

целевая группа сотрудников – стажеры, новички, специалисты, операционный персонал, менеджеры;

ключевые темы и вопросы подготовки – зависят от цели программы и специфики деятельности сотрудников целевой группы;

продолжительность программы – зависит от содержания программы;

формат обучения – очное, дистанционное, на рабочем месте и т.п.;

виды обучающих мероприятий по темам программы – лекция, семинар, вебинар, тренинг, работа под руководством наставника, самообучение и т.д.;

кто будет проводить обучение – внешний преподаватель, внутренний тренер, непосредственный руководитель, наставник;

как будут оцениваться результаты обучения – тест, экзамен, индивидуальное задание / проект и т.п.;

как организовать работу сотрудника и подразделения, пока

проводится обучение – согласованный график отсутствий сотрудника.

Пакет учебных материалов в обязательном порядке включает:

1.Основной материал, раскрывающий содержание программы в оптимальном для освоения объеме, изложенный понятно и доступно, содержащий средства визуализации – таблицы, рисунки, диаграммы, схемы и др.

2.Дополнительные материалы – справочные и специальные профессиональные издания, информационные ресурсы, инструменты для выполнения заданий и т.д.

3.Задания для контроля и самоконтроля результатов обучения по всем изучаемым темам и программе в целом коррекцию своего продвижения по модулю.

69

Важнейшим элементом программы обучения является определение подхода к оценке ее эффективности. Главный принцип: эффективность программы определяется, исходя из поставленных целей обучения, например:

–знание регламентов компании для новых сотрудников;

–приемы высокопроизводительного труда;

–знание и умение применять стандарты качества – производства, обслуживания;

–безошибочное выполнение технологии и т.п.

Пример программы обучения представлен в табл. 4.6.

Таблица 4.6

Выбор провайдера обучения

Выбор провайдера подразумевает выбор между внешним и внутренним поставщиком программы обучения. Первое предполагает передачу процесса подготовки персонала или его части преподавателям и тренерам, не являющимся сотрудниками организации, либо обращение к услугам образовательных учреждений, центров повышения квалификации, консалтинговых или тренинговых ком-

70