книги / Развитие персонала

111

Форма оценки компетенций наставника производственного обучения (пример)52

52 Хятёнен Х. Карта компетенции наставника производственного обучения. Educa-Instituutti Oy, Национальное управление образования Финляндии. 2014 [Элек-

тронный ресурс]. URL: http://www.oph.fi/do wnload/155785_comp etence_map_for_ workp lace_instructors_russian.pdf (дата обращения: 18.10.2022).

112

Вопросы для самоконтроля

1.Определите роль и задачи наставничества в современной организации.

2.Охарактеризуйте основные отличия между практиками традиционного и реверсивного наставничества.

3.Какие модели наставничества подходят для реализации виртуального наставничества?

4.Назовите и охарактеризуйте основные направления реализации наставничества. Какие из них имеют отношение к развитию потенциала сотрудника?

5.Какие модели наставничества содействуют повышению эффективности труда?

6.Опишите функции и обязанности наставника.

7.Какие компетенции являются ключевыми в деятельности наставника.

8.Охарактеризуйте цели и задачи организации наставничества.

9.Раскройте содержание этапов отбора и подготовки наставников.

10.Какие показатели отражают эффективность программ наставничества?

113

Глава 6 КАРЬЕРА РАБОТНИКА

6.1. Понятие карьеры

КАРЬЕРА – это форма и способ профессиональной самореализации человека в последовательности занимаемых им должностей и ролей в различных сферах деятельности на протяжении всей трудовой жизни.

Карьера связана с самоопределением человека, последовательностью осознанных изменений в его взглядах, позиции и поведении вследствие приобретенного опыта работы и деятельности53.

Выделяют три основных типа карьерной ориентации:

–ориентация на знания – врач, преподаватель, научный работник, маркетолог, веб-дизайнер, HR-менеджер, архитектор и др.;

–ориентация на навыки – механик, тренер, визажист, водитель и т.п.;

–ориентация на предпринимательство – менеджер по продажам, руководитель проекта, лидер команды и др.

Эти ориентации определяют так называемое карьерное пространство (или карьерный кластер), представляющее собой сеть профессий, должностей, ролей и организаций, в которой человек выбирает карьерную цель и выстраивает траекторию своей карьеры:

внутриорганизационная карьера – реализуется в пределах одной организации, карьерное продвижение ограничено имеющимися должностями, предполагающими рост и развитие работника относительно занимаемой им позиции;

53 Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991.

114

межорганизационная карьера – имеет место при переходе из одной организации в другую и значительно расширяет карьерные возможности работника;

внеорганизационная карьера – свойственна людям с предпринимательским или творческим началом, реализующим себя в бизнесе или фрилансе, и не ограничена никакими формальными рамками.

Карьерная траектория работника определяется целевой и ценностной направленностью личности и прослеживается в тех путях, следуя которыми он достигает карьерных целей54:

1.Управленческая (или вертикальная) карьера часто связана

сконкретной организацией и профессией, выбираемой работником на всю жизнь. Проходя путь от низшей ступени к значимым управленческим должностным позициям, он развивает знания и навыки, неотделимые от профессионального опыта, полученного в данной компании. Однако восходящая карьера возможна и при переходе в другие организации с поступательным продвижением на должности более высокого уровня.

2.Профессионально ориентированная (или горизонтальная) карьера подразумевает рост работника через приобретение мастерства в одной профессии с повышением квалификационного статуса, который связан с переходом на позицию того же уровня в пределах одной группы должностей. Карьерный успех сотрудника при этом определяется тем, что он проходит все этапы профессионального развития – от ученика до эксперта-новатора, способного решать проблемы и выдвигать инновационные идеи в рамках своей деятельности.

Кросс-функциональная карьера охватывает несколько функциональных областей, связанных между собой. Работник может овладеть двумя или более профессиями в рамках одного функционального поля или освоить дополнительные к основной деятельности роли (например, инструктор или тренер, обучающий других сотрудников).

Межфункциональная карьера предполагает, что работник развивает свою профессиональную компетентность, захва-

54 С дополнениями из: Farren C. (2008). Carrer Paths: Mapping, Ladders and Lattices. MasteryWorks, Inc. [Электронный ресурс]. URL: http://www.masteryworks.com/ newsite/downloads/ArticleNov08_CareerPaths.pdf (дата обращения: 18.10.2022).

115

тывая несколько функциональных областей в той же сфере деятельности либо в других55. Часто причиной межфункциональной карьеры становится утрата интереса к тому, чем работник занимается в настоящее время, или осознание того, что возможности построения карьеры в рамках узкой профессиональной специализации в данной компании ограничены. В некоторых случаях такая карьера проявляется в надролевом продвижении – сотрудник принимает роль, не связанную с его профессиональной деятельностью (например, роль наставника, руководителя проекта, эксперта и др.).

3. Экспертная карьера свойственна работникам, обладающим исключительными предметными знаниями и навыками. Как правило, они остаются в одной профессии или функциональной области, перемещаясь между компаниями и сферами бизнеса и находя удовлетворение в углублении опыта в выбранной сфере деятельности (например, программисты, менеджеры, бизнес-консультанты).

Успех карьеры выражается в степени удовлетворенности человека тем, как складывается его трудовая жизнь в целом – удается ли ему реализовать свои планы и амбиции в профессиональной деятельности, получает ли он признание и уважение коллег, может ли он сделать жизнь своей семьи лучше. Однако важно понимать, что сотрудники имеют разные карьерные потребности: не каждый хочет быть менеджером или лидером, но большинство людей стремится стать профессионалами в выбранной сфере деятельности, есть и те, кто довольствуется достигнутым положением, потому что имеет возможность больше внимания посвящать личным интересам и целям. Очевидно, что люди различаются по силе их стремления к карьерному росту:

работники с сильным стремлением к карьерному росту готовы преодолевать любые барьеры и препятствия на своем пути, иногда не считаясь с другими людьми;

работники с умеренным стремлением к карьерному росту желают продвижения, но не готовы вкладывать дополнительные силы в свое продвижение, действуя по ситуации;

55 Такие работники называются дженералистами (от англ. – generalist). Например, дженералист в управлении персоналом – это специалист, выполняющий множество HR-функций: от разработки политики УЧР до ведения кадровой документации.

116

работники с низким стремлением к карьерному росту – не рассматривают для себя перспективы продвижения, довольствуясь достигнутым;

работники, сознательно отказавшиеся от дальнейшей карьеры в пользу личных интересов (дауншифтинг).

Организациям важно совместить карьерные потребности сотрудников и интересы компании, чтобы обеспечить «удовлетворенность человека карьерой в связи с достижением личных карьерных целей в ходе работы на благо организации»56.

6.2. Якоря карьеры

Карьерное развитие сотрудника происходит разными путями, выбор которых зависит от его способностей, жизненных и трудовых ценностей, установок, целей на будущее и т.д. Эдгар Шейн, известный американский психолог, определил три основных личностных фактора, которые способствуют карьерному развитию человека или сдерживают его:

восприятие своих талантов и способностей;

понимание своих мотивов и потребностей;

осознание своих ценностей.

Шейн определил некоторые движущие силы или наборы ценностей, которые обычно направляют или сдерживают профессиональное развитие сотрудника на протяжении его трудовой жизни, назвав их якорями карьеры57, потому что именно они определяют карьерные предпочтения. От них зависит, как сотрудники расставляют свои приоритеты, определяют, в какой области они хотят сделать вклад, вырабатывают критерии для принятия карьерных решений, преследуют свои амбиции и измеряют степень своего успеха. Можно выделить восемь основных карьерных якорей, которые влияют на решения сотрудников и их реакцию на нежелательные события. Они редко существенно изменяются в краткосрочной перспективе, если сотрудники не прилагают сознательных усилий

56Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами: учебник: пер. 5-го англ. издания. М.: Издательство «Дело и сервис», 2004. С. 508.

57Schein, Edgar H. Career Anchors And Job/ Role Planning // The Links Between Career Pathing And Career Development. May, 1990; Rev. September 1990 WP № 3192-90- BPS [Электронный ресурс]. URL: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2315/ SWP-3192-22603401.pdf (дата обращения: 18.10.2022).

117

для их изменения. Даже если внешние обстоятельства меняются, карьерные якоря сотрудника поддерживают и направляют его в профессиональной самореализации.

Автономия / независимость. Прежде всего, такие люди хотят, чтобы их трудовая жизнь была под их собственным контролем. Они сопротивляются организационным процедурам, правилам, графикам работы и всем другим формам регламентации. Но некоторые виды работ их вполне устраивают, например такие, как продажи или исследования и разработки. Но при назначении на высокую должность, даже если это более высокооплачиваемая работа, они, теряя автономию, теряют и внутреннюю основу личностного роста и развития.

Техническая / функциональная компетентность. Самооценка таких сотрудников строится вокруг собственных талантов или навыков, а также того, что реализация этих талантов и навыков на все более высоких уровнях является основным способом «быть самим собой». Они ищут более сложные задачи для развития профессионального мастерства и добиваются признания в первую очередь от тех, кто может оценить их компетентность. Могут перейти к управленческой деятельности в освоенной ими области, но будут сопротивляться переходу в категорию общего руководства, потому что это может препятствовать самореализации в выбранной профессии.

Управленческая компетентность. Такие сотрудники хотят подняться на более высокий уровень, где они могут применить свои способности, управляя деятельностью других. Они используют технические или функциональные навыки, необходимые для восхождения по служебной лестнице. Они знают, что для того, чтобы добиться успеха в качестве генерального менеджера, им будут нужны некоторые сочетания высокой мотивации, навыков анализа и обобщения информации, межличностного общения и способности принимать жесткие решения день за днем. Чувство успеха воспринимается ими через успех организации.

Предпринимательское творчество. Отличительной особен-

ностью этих людей является то, что они всегда хотели самостоятельно создать бизнес, продукт или услугу, тогда их успех был бы целиком обусловлен собственными творческими усилиями. Поскольку творчество является их главной движущей силой, такие сотрудники чувствуют потребность сделать что-то новое, расши-

118

рить свои возможности, участвовать в новых проектах и начинаниях, активно взаимодействуя с другими. Для них важно вносить личный вклад в развитие бизнеса, а когда этого не требуется, они теряют интерес к работе. Они хотят много заработать, но деньги как таковые не являются целью, это скорее мера того, насколько они успешны. Работа на какую-либо организацию рассматривается ими как этап к созданию собственного бизнеса, поэтому компания может попытаться использовать этих людей на ранних стадиях карьеры.

Служение / преданность делу. К этой группе относятся со-

трудники, движимые желанием «улучшить мир», которое может быть осуществлено через работу. Такие люди стремятся сделать нечто ценное для других, например, решить экологические проблемы, достичь гармонии в отношениях между людьми, повысить безопасность труда и так далее. Они стремятся оказать поддержку коллегам, а также проявлять внимание, терпение и услужливость по отношению к клиентам организации.

Вызов. Таким людям требуется работа, которая позволит им постоянно преодолевать барьеры возможного, решая очень сложные задачи и проблемы или побеждая конкурентов. Они, как правило, определяют ситуации с точки зрения победы и поражения, а истинное удовлетворение получают только когда выигрывают. Они всякий раз будут менять работу, если она становится скучной. Поэтому их карьера может быть очень разнообразной.

Безопасность / стабильность. Эти люди могут иметь раз-

личные таланты, но в первую очередь и всегда стремятся получить работу, которая позволит им чувствовать себя экономически защищенными и стабильными (так называемые «золотые наручники»). Они меньше беспокоятся о содержании работы, и больше о материальной выгоде, избегают риска и готовы делать то, что ждет от них организация. Как правило, такие сотрудники не стремятся к должностному продвижению, но часто чувствуют себя неудачниками.

Стиль жизни. Для таких людей работа и карьера должны быть интегрированы в другие аспекты личной жизни. По этой причине они сосредоточены в первую очередь на образе жизни, любыми путями выстраивая баланс между личными и профессиональными потребностями, даже если это приводит к некоторым жертвам по отношению к карьере. Одни ищут работу с временной или

119

сокращенной занятостью, чтобы воспитывать детей, а другие берут длительные отпуска или делают перерывы в работе, чтобы предаваться своим увлечениям.

6.3. Жизненный цикл и динамика карьеры

Жизненный цикл карьеры отражает последовательные изменения в должностном и профессиональном статусе человека, происходящие в разные периоды его трудовой жизни. Этот процесс включает пять этапов58.

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе продолжа-

ются примерно до 23–25 лет или наступают снова для тех, кто желает сменить выбранную ранее профессию. На данном этапе создается представление о самом себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами разных профессий. Часто проблемы профессионального самоопределения связаны с тем, что человек ограничивает свой выбор по причине социальной, культурной или половой принадлежности, следуя советам или опыту родственников, друзей, знакомых.

Этап 2. Поступление на работу в организацию впервые час-

тично совпадает с первым этапом, но впоследствии большинство людей возвращаются к нему при перемене места работы. На данном этапе человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии. Основной проблемой здесь становятся расхождения в том, как человек представлял себе свою трудовую деятельность и реальностью. Несбывшиеся ожидания являются, как правило, следствием недостаточности или искажения информации о работе в конкретной организации.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения свойственны для работников в возрасте от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации, понимает специфику ее деятельности, культуры, социальных связей. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности. Организация должна содействовать повышению квалификации, создавать возможности для должностного роста и расширения сферы деятельности работника. Для лучших сотрудников планируется карьера, проводится подготовка к занятию

58 Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Указ. соч. С. 509–511.

120