книги / Развитие персонала

7.7.Оценка и отбор кандидатов в управленческий резерв

Вкачестве потенциальных кандидатов в УР рассматриваются сотрудники, отвечающие следующим критериям:

–уровень эффективности и потенциал превышает требования, предъявляемые к занимаемой должности;

–в настоящее время уже планируется перемещение (для них уже есть управленческие должности в компании);

–ценные для компании, но для них нет конкретных должностей на данный момент.

Формальные требования к кандидатам в УР79:

1.Личная эффективность – динамика показателей результативности по итогам ежегодных оценочных мероприятий.

2.Возраст – не менее 25 и не более 50 лет для женщин и 55 лет для мужчин.

3.Образование – не ниже высшего в соответствующей профессиональной области.

4.Предыдущий опыт работы – в компании или других организациях.

5.Стаж работы в компании – не менее 2–3 лет для позиций линейных руководителей.

6.Заинтересованность в карьерном росте.

7.Готовность к дополнительной нагрузке (обучение, стажировки и т.д.).

8.Мобильность – готовность к перемене места работы (в другой район крупного города, другой регион или страну).

9.Дополнительные требования – участие в проекте, победа в профессиональном конкурсе и т.п.

Однако эти данные недостаточны для определения способности резервиста к управленческой деятельности, поэтому организации проводят специальные оценочные процедуры, включающие широкий спектр специальных методов и методик:

79 Здесь приводится типовые требования, используемые крупными компаниями. В условиях конкретных организации этот список может существенно отличаться.

151

круговая оценка по компетенциям (360°);

структурированное интервью;

ассессмент-центр;

тестирование.

Круговая оценка по компетенциям (360°) предназначена для выявления сильных и слабых сторон сотрудника, чтобы обнаружить и развить качества и компетенции, которых не хватает для занятия целевой позиции, эффективнее использовать его способности и таланты. Данная методика позволяет не только провести оценку компетенций, но и выявить, насколько эффективен работник в совместной работе с другими членами коллектива, что является одним из ключевых аспектов деятельности руководителя.

Оценку проводят сам сотрудник (самооценка), его непосредственный руководитель или другие руководители, коллеги, подчиненные, заполняя стандартизованную форму (пример опросника приведен в табл. 7.5), которая часто включает вопросы, связанные с основными управленческими компетенциями: корпоративность, нацеленность на результат (достижения), лидерство, командная работа, мотивация и другие. Анализ характеристик и отбор кандидатур для рассмотрения их в качестве потенциальных преемников проводится специально создаваемой комиссией, в которую входят представители руководства компании и службы управления персоналом. Обсуждение проводится в закрытом режиме, а его результатом является предварительный список резервистов.

Структурированное интервью – метод, основанный на выяв-

лении сильных и слабых сторон сотрудника путем анализа реальных поведенческих характеристик, описываемых и оцениваемых им самим в ходе структурированного собеседования. Данная методика позволяет получить информацию о степени выраженности тех или иных компетенций, стиле работы, мотивации сотрудника, понять, чем именно он руководствуется при принятии решений, имеющих отношение к другим людям, получить представление о морали, этике и поведенческих стереотипах и т.д.

152

Таблица 7.5

Опросник «360 градусов» (фрагмент)80

1Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения

Понимает, что эффективность работы подчиненных зави-

2сит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем

При расстановке приоритетов учитывает то, что принци-

3пиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным

При появлении проблем стремится преодолеть их само-

4стоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них

Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за со-

5ветом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно

6Стремитсяполучатьмаксимальнополнуюинформациюо рынке,смежныхсферахиэффективноиспользуетэтиданные

7Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности

8Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми

9 Признает свою ответственность за результат

10В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных

11действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подраз-

12делений и функций в организации, понимает ее интересы в целом

13Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы

14Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации

15Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей

Ответы: 1 – не имею информации; 2 – проявляется всегда; 3 – проявляется в большинстве случаев; 4 – проявляется примерно в половине случаев; 5 – проявляется редко; 6 – не проявляется никогда

80 Иванова С. Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 12.

153

Подготовка к структурированному собеседованию заключается в составлении списка вопросов, позволяющих выявить наличие и степень выраженности тех или иных компетенций сотрудника, связанных с тем, как он понимает, объясняет и действует для достижения ключевых результатов его работы. В основном вопросы сформулированы так, чтобы кандидат приводил конкретные примеры, описывающие ситуации, в которых они продемонстрировали или не продемонстрировали требуемое поведение. Для этого используется методика STAR (Situation-Target-Action-Result):

cитуация (Situation – англ.) – вопрос включает конкретную профессиональную ситуацию, в которой сотрудник / кандидат продемонстрировал или не продемонстрировал поведение, характеризующее оцениваемые компетенции;

цель (Target – англ.) – следующий вопрос касается того, какую цель ставил перед собой сотрудник в данной ситуации, раскрывая не только степень выраженности компетенций, связанных с постановкой цели, но и его восприятие самой ситуации, связанной с целеполаганием, а также особенности мышления и мотивацию;

действия (Action – англ.) – вопросы о том, какие действия, предпринимал сотрудник в рассматриваемой ситуации, характеризуют степень выраженности компетенций в рамках корпоративных стандартов поведения (например, ориентация на клиента), профессиональная компетентность, инициативность, ответственность за результат и т.д.;

результат (Result – англ.) – вопросы о том, чем завершилась ситуация и каковы были результаты действий сотрудника,

а также о том, как он понимает и воспринимает успех или неудачу.

В ходе интервью по компетенциям необходимо создать доверительную атмосферу, чтобы сотрудник вступил в диалог и правдиво раскрыл свою позицию по рассматриваемым вопросам и проблемам. При этом важно, чтобы интервьюер твердо придерживался алгоритма STAR, направляя беседу в нужное русло. Пример интервью по компетенциям представлен в табл. 7.681.

81 Интервью по компетенциям // Консалтинговая компания «Человеческий ка-

питал» [Электронный ресурс]. URL: http://hrconsalting.ru/ (дата обращения: 04.10.2022).

154

Таблица 7.6

Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера.

Что Вы делаете, чтобы исполнять роль лидера?

Опишите ситуацию, когда Вам пришлось отстаивать интеЛояльность / ресы компании. Как Вы действовали? Каков результат? привержен-  Какие ценности компании для Вас наиболее близки как для ность органичеловека?

155

Окончание табл. 7.6

 Приведите пример, когда Ваша инициатива помогла улучИнициатившить работу отдела или Вашу работу.

ность  Какие Ваши личностные качества помогают, а какие препятствуют проявлению инициативы?

Приведите конкретный пример, когда Вы осуществляли наставничество.

Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставниНаставничества и адаптации?

Обучаемость  Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? и самоПриведите конкретные примеры.

развитие  Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?

Ассессмент-центр82 – модель комплексной оценки потенциала сотрудников, нацеленной на выявление способностей, стилей поведения в различных ситуациях, мотивов, целей и индивидуальных стратегий их достижения. Ассессмент-центр включает в себя комплекс оценочных мероприятий: психодиагностическое тестиро-

82 Assessment Centre – англ. – Центр оценки.

156

вание; структурированные интервью по компетенциям; деловые и ролевые игры; анализ бизнес-кейсов и другие.

Наиболее отчетливо управленческий потенциал сотрудника проявляется при решении реальных проблем компании в виде биз- нес-кейсов, работа над которыми раскрывает его готовность взять на себя ответственность в сложной ситуации, способность собрать и нацелить команду на достижение поставленной цели, предлагать новые подходы к решению типичных рабочих задач, видеть перспективу и гибко реагировать на изменения, демонстрировать приверженность ценностям и этическим нормам организации.

Индивидуальные оценочные мероприятия (тесты, интервью) позволяют выявить особенности мышления, черты характера, личностные установки и профессиональную направленность сотрудника. В ходе групповых деловых и ролевых игр, моделирующих условия совместной деятельности при решении рабочих задач, проявляются особенности взаимодействия работников (сотрудничество, индивидуализм), коммуникативные навыки, гибкость мышления и поведения, лидерские качества, командная работа.

Программа ассессмент-центра обычно рассчитана на 2–3 дня, в течение которых группа из 10–12 человек участвует в различных мероприятиях под наблюдением экспертов. Экспертами могут быть профессиональные консультанты-оценщики, руководители, не являющиеся начальниками участников, опытные сотрудники. По окончании ассессмент-центра эксперты составляют подробный отчет по каждому участнику, охватывающий оценку навыков, компетенций, личностных характеристик, способностей и возможностей, сильных и слабых сторон сотрудника, а также заключение о его готовности к управленческой деятельности и необходимой подготовке.

По итогам оценки кандидатов в УР осуществляется их группировка в зависимости от того, в какой степени тот или иной сотрудник готов к назначению на должности разного уровня.

Для оценки степени готовности рассматриваемых кандидатов к управленческой деятельности удобно использовать прием, позволяющий реализовать дифференцированный подход к формированию резерва, – это так называемая матрица «Результаты – Потенциал» (рис. 7.2), которая может иметь 4–6–9–12 и т.д. квадрантов.

157

Категория А – сотрудники с потенциалом быстрого карьерного развития.

Категория В – сотрудники с отдаленным потенциалом карьерного развития.

Категория С – неявный потенциал карьерного роста.

Сотрудники с высоким потенциалом роста и развития (категория А) могут быть отнесены к группам оперативного или краткосрочного резерва. Им должно быть обеспечено приоритетное развитие. В оперативный резерв включаются те, кому требуется короткая программа подготовки, например, интеграционное обучение, касающееся изучения регламентов компании, а также различных аспектов взаимодействия подразделений в структуре организации.

Для среднесрочного резерва требуется более углубленная подготовка, направленная на формирование управленческих компетенций, которые в настоящее время выявлены в недостаточной мере (категория В). В долгосрочный резерв включаются те, кто в силу возраста или недостатка опыта не может рассматриваться как кандидат на замещение руководящих должностей, но явно обладает знаниями, лидерским потенциалом и мотивацией к развитию управленческой карьеры (категории А и В).

Как видно из примера, сотрудники, в настоящее время соответствующие занимаемой должности и не стремящиеся к должностному росту, также ценны для компании, как и высокопотенциальные кандидаты в резерв. Развитие работников или руководителей, находящихся «на своем месте» (категория С), должно отразиться на их профессиональном статусе и уровне заработка. Однако при наличии стремления к росту и развитию они могут стать преемниками на должности одного уровня (горизонтальное продвижение), а со временем – и на более высокие уровни.

Располагая информацией о конкретных сотрудниках, полученной в ходе оценочных мероприятий, организация может определить круг участников резерва, наиболее соответствующих определенным целевым позициям. Для этого проводят группировку резервистов с учетом планируемых перемещений действующих руководителей (на другие должности или на пенсию), потенциала резервиста,

159

а также стажа его работы в компании и на должности, занимаемой в настоящее время (табл. 7.7).

В итоге формируется окончательный список резервистов по целевым группам оперативного, краткосрочного и долгосрочного резервов. Необходимо учитывать ограничения по количеству резервистов на одну целевую должность, так как «полноформатный» резерв – это три группы лучших сотрудников, но не всем из них организация может обеспечить карьерный рост, что является одной из самых распространенных причин, подталкивающих работников к перемене места работы.

7.8. Подготовка управленческого резерва

7.8.1. Программа подготовки резервистов

Программа подготовки УР включает три направления: общая, специальная и индивидуальная подготовка.

Общая подготовка направлена на приобретение или расширение знаний и умений, требуемых для эффективного управления. Она включает различные виды обучения, такие как семинары, тренинги, мастер-классы, внешние и корпоративные конференции по актуальным проблемам компании.

Специальная подготовка направлена на развитие знаний, умений и компетенций, требуемых для эффективной деятельности

160