книги / Развитие персонала

Разновидностью традиционной модели является ситуацион-

ное наставничество (Situational Mentoring), подразумевающее пре-

доставление наставником необходимой помощи всякий раз, когда подопечный нуждается в указаниях и рекомендациях. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию – помочь подопечному найти и исправить ошибку в работе, решить сложную задачу и т.д.

Модель партнерского наставничества (Peer Mentoring) осно-

вана на том, что оба участника программы находятся в одинаковом должностном положении. Эта модель может быть реализована в двух формах. Первый вариант, когда друг с другом взаимодействуют пары молодых сотрудников, один из которых уже имеет небольшой опыт работы в данной компании и становится наставником, а другой – выпускник или стажер только приступает к работе. Такая модель эффективна в плане привлечения и закрепления молодежи в сочетании с программами интеграционного обучения. Второй вариант партнерского наставничества предполагает взаимодействие двух действующих сотрудников, занимающих одинаковые позиции, при этом наставником становится тот, кто имеет больший опыт, обладает знаниями или навыками в определенной предметной области, которые требуются другому сотруднику. Эта модель используется, если подопечный был переведен из другого подразделения компании, например, в региональное отделение или филиал.

Когда в организации не имеется требуемого количества на-

ставников, применяется групповое наставничество (Group Mentoring) – модель, в которой один наставник работает с группой из 2–4–6 подопечных одновременно. Непосредственное общение происходит периодически (один или два раза в месяц). Однако следует учитывать, что недостаток личного общения может неблагоприятно сказаться на мотивации подопечных и, как следствие, результатах программы наставничества. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами.

Использование информационно-коммуникационных технологий, таких как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, социальные сети и сообщества практиков, естественным образом повлияло на появ-

ление виртуального наставничества (Virtual Mentoring). Иссле-

дования показывают, что виртуальное наставничество, являясь частью процесса индивидуального развития сотрудника, позволяет

101

применять больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков при помощи наставника, обеспечивает постоянное и творческое общение в социальных сетях для получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников. Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, но, как и в случае дистанционного обучения, личное общение должно обязательно состояться, чтобы участники процесса смогли общаться без посредничества интер- нет-технологий.

Нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и приемы работы, по-

мочь в этом может модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring). Подобно традиционному наставничеству, эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом старший по возрасту, опыту или позиции профессионал становится подопечным младшего сотрудника, который считается его наставником. Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старшего возраста в области информационных технологий и интернет-коммуникаций, повысить их мотивацию и наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями персонала в организации.

5.3. Организация наставничества в компании

Организация наставничества как процесс (рис. 5.1) предполагает решение следующих задач:

1.Определение целей, принципов и функций наставничества

всоответствии с политикой РЧР и потребностями организации.

2.Выделение целевых групп подопечных в зависимости от потребностей и целей подготовки.

3.Выбор моделей и разработка программ наставничества для каждой целевой группы.

4.Формирование группы наставников: определение требований, оценка, отбор и подготовка наставников.

5.Организация и проведение программ наставничества.

6.Оценка эффективности программ и деятельности настав-

ников.

102

Рис. 5.1. Организация наставничества в компании

В большинстве организаций наставничество является частью системы РЧР и регулируется положением о наставничестве, в котором отражены все элементы, указанные на рис. 5.1. Общие функции наставника представлены в табл. 5.3.

Поскольку наставничество является индивидуализированной и практико-ориентированной формой обучения, важно применять дифференцированный подход, подразумевающий выделение целевых групп подопечных, для каждой из которых будут свои цели подготовки и соответствующие им модели и программы наставничества (табл. 5.4).

104

105

кой профессиональной компетентности, но и способности обучать других, личной заинтересованности в этой деятельности, а также приверженности компании.

Требования к наставникам, как правило, включают:

глубокие профессиональные знания;

успешный практический опыт работы в компании;

высокую личную результативность;

ориентированность на саморазвитие, стремление узнавать и применять в работе новые подходы и методы;

знание бизнеса компании и деятельности подразделения;

следование ценностям корпоративной культуры в повседневном поведении;

желание, умение и способность обучать других, передавать свои знания и опыт;

индивидуальные достижения;

приверженность компании;

стрессоустойчивость, этичность, уравновешенность, внимательность и др.

Подготовка наставников. Самой проблемной из перечисленных характеристик кандидата в наставники, как правило, является способность к обучению, которая может отсутствовать даже при наличии всех остальных качеств. Поэтому важно обеспечить наставнику соответствующую подготовку, которая обычно комбинирует самообучение, отработку навыков преподавания на практике под руководством более опытного наставника, а также специальные программы во внешних учебных центрах. Только после того, как кандидат в наставники подтвердит умение обучать, используя разнообразные приемы и методы, он может быть назначен официально на эту роль.

5.5. Эффективность наставничества

Основными результатами программы наставничества являются:

1. Выполнение индивидуального плана подготовки сотрудника – оценивается полнота и сроки прохождения обучения, завершение поставленных задач, соответствие графика обучающих мероприятий установленному планом.

107

2.Успешное прохождение квалификационного экзамена подопечным в установленные сроки.

3.Успешное прохождение ежегодной оценки подопечным.

4.Профессиональный или должностной рост подопечного.

5.Удержание сотрудников, охваченных программами наставничества и др.

Для оценки эффективности наставничества можно использовать модель Д. Киркпатрика:

Уровень 1. Оценка подопечным программы и деятельности наставника с использованием специальных опросников по следующим темам:

о содержании программы: полезность для подопечного полученных знаний и навыков; эффективность использованных наставником методов и приемов обучения; удобство места и графика общения с наставником и т.п.;

о мастерстве наставника: удалось ли установить с наставником конструктивные отношения; готовность и желание наставника обучать и помогать подопечному, учитывая его способности и индивидуальные потребности в обучении; психологический комфорт в общении с наставником; дисциплина наставника и т.п.

Уровень 2. Оценка полученных знаний. В случае с новыми сотрудниками обычно используются квалификационные экзамены, тесты и другие формы официального контроля компетентности по окончанию программы подготовки. Если речь идет о действующих сотрудниках, то формальные оценки должны отражать улучшение и / или приращение знаний о том, как можно повысить эффективность своей работы, что само по себе является следствием усвоения знаний и опыта наставника.

Уровень 3. Оценка изменения поведения проводится в интервале 1–3 месяца после окончания программы наставничества, чтобы объективно определить степень сформированности компетенций подопечного, демонстрируемых им в самостоятельной повседневной деятельности, например, нацеленность на результат, стремление к улучшению выполнения работы, инициативность, следование корпоративным стандартам поведения, харак-

108

тер взаимоотношений с коллегами, руководством, клиентами. Увеличение периода оценки до 6 месяцев и более не является полезным, поскольку результаты наставничества могут быть искажены вследствие влияния других факторов – перехода компании к производству или продажам нового продукта, сезонного изменения покупательского спроса, внедрения новых корпоративных стандартов и др.

Изменение результатов компании вследствие наставничества (уровень 4), как правило, не оценивается, поскольку отследить его объективные последствия очень сложно. К примеру, даже показатель удержания новичков по окончанию программы наставничества в течение испытательного срока недостаточно информативен, так как лишь косвенно связан с эффективностью наставника и непосредственно не влияет на бизнес-результаты организации.

Пример из практики51

Risk International – одна из многих компаний, где метод партнерской оценки работает с максимальной эффективностью. Процесс организован следующим образом. Раз в год каждый из 47 сотрудников компании получает пакет документов со списком от 3 до 10 коллег, чью работу ему предстоит оценить. Для этого используется шкала от 1 до 4, где 1 – «полностью соответствует», а 4 – «абсолютно не соответствует». Ключевую роль в этом процессе играет анонимность, поэтому заполненные формы отправляются к внешнему оператору базы данных. После обработки данных каждый из сотрудников приглашается на встречу с руководством, где обсуждаются достоинства и недостатки проделанной работы, а также создается план работы на будущий год.

51 Приемы партнерской оценки для построения успешной команды. Hr-portal [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/tool/blank-voprosov-dlya-partnerskoy- ocenki-raboty (дата обращения: 18.10.2022).

109

Опросник для партнерской оценки работы

110