книги / Управление производством и операциями

требуют новых решений. Сложность задачи для производителей заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить широкий выбор товаров, которые смогут изменяться так же быстро, как и предпочтения покупателей. Чтобы успешно конкурировать, производители должны развивать бизнес, концентрируясь не на том, «как» производить, а на том, «что» производить и «как» это будет покупаться. Другими словами, производственная система должна сменить фокус приложения усилий: производить не то, что мы можем и умеем, а то, что будет востребовано покупателем.

Ожидания клиентов продолжают расти. Изготовление продукции на заказ, уменьшение длительности производственного цикла, сокращение запасов и производство продукции мелкими партиями становится нормой для современных производителей, так как клиенты требуют особых условий, которые не может обеспечить массовое или крупносерийное производство. Запуск продукции в производство осуществляется на основании фактического спроса, благодаря чему сокращаются затраты производственных ресурсов на спрос, который только прогнозируется.

Конкурентоспособность предприятия зависит от понимания и удовлетворения текущих и будущих потребностей и ожиданий существующих и потенциальных потребителей и конечных пользователей, равно как от понимания и учета потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон.

Преимущество будут иметь конкуренты, которые смогут предложить покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От конкурентоспособного предприятия потребуется создание товара, обладающего покупательской ценностью, и услуги, которая отвечала бы определенной потребности каждого покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка. Рассматривая сектор промышленности, мы может отметить, что все чаще на смену серийному производству приходит единичное и мелкосерийное, обеспечивающее создание продукции под индивидуальные потребности конкретного заказчика. Производитель должен предоставлять качественные товары и услуги, отвечающие потребностям покупателя, т.е. те товары и услуги, которые постоянно опережают ожидания покупателей и быстро адаптируются к изменению их потребностей и предпочтений. Задача каждого производителя – привлечение и удержание каждого покупателя при сохранении необходимого соотношения цена/эффективность и высокого качества товаров.

Потребитель из безликого и массового потребителя прошлых лет трансформировался в индивидуального заказчика, которому необходим индивидуальный подход и обслуживание.

Теперь цель производства – удовлетворение его потребностей. Предприятие ориентируется вовне – на клиента, а не на внутренние ресурсы. Производители сталкиваются с интенсивной конкуренцией со стороны иностранных торговых марок, что ведет к росту затрат и сокращению рентабельности. Границы между отраслями исчезают. Информационная эпоха принесла нам точно выверенные объемы производства, целенаправленные коммуникации.

201

Согласно Дж. Вумеку и Д. Джонсу [11], для создания ценности необходимо, чтобы определенный продукт прошел через три этапа: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). При этом не выделяются такие агрегированные виды деятельности, как производство, маркетинг или продажи, на которых концентрируются усилия по созданию ценности. Вся цепочка (поток) создания ценности рассматривается в целом и оптимизируется для повышения потребительской удовлетворенности (для создания продукта с максимальной ценностью).

Ценность может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, имея в виду только конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Однако производителю достаточно сложно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Рассматривая специфику американского менеджмента, можно сказать о технологиях, организации, ключевых компетенциях и стратегии вытягивания дополнительной прибыли с потребителя. Неотложные нужды акционеров и устремления финансовых руководителей доминируют над реальной потребностью определения и создания ценности для потребителя.

Европейский подход акцентирует внимание на качественном и технологическом превосходстве без особого внимания к краткосрочным финансовым показателям. Чем сложнее продукт и оборудование, которое применяется для его изготовления, тем лучше для потребителя. Продукт – совершенен, просто потребитель недостаточно квалифицирован, чтобы это понять.

В Японии – родине концепции бережливого производства большое внимание уделяется месту изготовления продукта. Попытка оправдать ожидания потребителя связана с обеспечением долгосрочной занятости и с сохранением долгосрочных отношений с поставщиками.

Если отвлечься от национальных особенностей, которые есть в каждой стране, то можно сказать, что понятие ценности искажено везде, где доминируют традиционные технологии и организация производственного процесса. Менеджеры по всему свету говорят о том, что они умеют делать при помощи того или иного оборудования. Если потребителям не нравится, то надо снижать цены или повышать качество продукции, или активно воздействовать на потребителя. Все это мы уже проходили в истории менеджмента и маркетинга, рассматривая эволюции концепций управления производством, маркетинга – от обеспечения доступности товара к созданию продукта с наилучшими (по мнению производителя) потребительскими

204

свойствами и активному воздействию на сбыт: PR, реклама, стимулирование сбыта и т.д.

Всегда есть соблазн эффективно использовать имеющиеся активы, а не максимально удовлетворить требования каждого индивидуального заказчика. Производство должно начинаться с определения ценности конкретного продукта, обладающего определенными характеристиками и имеющего определенную цену в терминах потребителя. Делаться это должно путем диалога с потребителем без оглядки на технологию и существующие активы компании. Результатом этого становится извлечение прибыли благодаря созданию и поддержанию потребительской удовлетворенности (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Ценностная ориентация производителя

Концепция бережливого производства подразумевает необходимость четкого видения того, что нужно производить. Определение ценности – ключевой момент в организации производства. Необходимо определить ту продукцию, которая удовлетворяет потребителя, акцентировать внимание на процессах создания такой продукции, а все прочие процессы сокращать как излишне затратные (см. рис. 4.1).

Все производственные процессы можно условно разделить на три типа (на примере авиаперевозок):

1)действия, создающие ценность (авиаперелет Пермь – Москва);

2)действия, не создающие ценность, но неизбежные по ряду причин (бронирование авиабилета);

3)действия, не создающие ценность (ожидание после регистрации до посадки на рейс).

Кроме того, действия по созданию ценности могут выходить за пределы одного предприятия. В рамках жизненного цикла продукта производитель конечного продукта завязан на множество различных поставщиков и смежников. Порой одному предприятию невозможно взять под контроль все звенья производственной цепочки. Поэтому рассматривая процесс создания и предоставления ценности потребителю, необходимо выходить за пределы предприятия, которое во всем мире служит стандартной бюджетной единицей: от оформления заказа и соответствующей поставки и сервиса до сырья, из которого произведен продукт, добытого далеко за пределами конечного изготовителя. Организационный механизм, который обеспечивает процесс удовлетворения потребности, может быть назван бережливым

205

предприятием, концепцией жизненного цикла продукта, концепцией маркетинга. Главное, что он предусматривает акцентирование внимания на процессах повышения потребительской стоимости и сокращения затрат на всех этапах ЖЦ продукта.

Понимание ценности как решения насущных проблем ведет к пересмотру основ бизнеса: рынки следует анализировать, открывать и развивать через призму решений проблем, а не отдельных продуктов.

Таким образом, с одной стороны, существует процесс потребления: все действия, которые должен совершить потребитель, чтобы найти, купить, и эксплуатировать продукт. С другой стороны, есть процесс обеспечения: все действия производителя, которые он должен совершить, чтобы продать, ремонтировать и поддерживать продукт. Между этими двумя процессами в настоящее время нет единства: производитель преследует свои цели, потребитель – свои.

Создание цепочки создания ценности требует нового типа мышления и взаимоотношений между предприятиями, выработки принципов поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности, чтобы каждый из участников мог проверить, как выполняются принципы создания ценности.

4.2.Из истории развития систем производственного менеджмента

Впроизводственном мире мы сталкиваемся с «функциями», «отделами», «должностными инструкциями», «предметной специализацией предметов труда», «работой партиями» и т.д. Такой подход связан с тем, что обеспечивает высокую производственную эффективность, высокую степень загрузки оборудования и коэффициент использования производственных мощностей, использование узкоспециализированного оборудования. Именно в этом и состоит понятие слова «эффективность».

Генри Форд в 1913 году совершил революцию в промышленности, сократив затраты на производство модели «Т» на 90 % и расположив оборудование в правильной последовательности. Однако массовое производство, конвейер не могут обеспечить полную удовлетворенность потребителя, потому что по мере удовлетворения потребности она начинает видоизменяться, потребителю хочется разнообразия и чего-либо нового, а обеспечить это на потоке весьма сложно (модель «Т» оставалась на конвейере 19 лет).

К 1930 году унифицированная продукция Форда устарела и была усовершенствована Альбертом Слоаном, создавшим продуктовую структуру многономенклатурного производства в корпорации General Motors (GM). Продукция стала специфичной, сократилась продолжительность ее жизненного цикла.

Концепция производственной эффективности на много лет предопределила развитие промышленности и сейчас остается одной из самых популярных, особенно в сфере машиностроения. Основой конкурентного преимущества стала технология, обеспечивающая рост производительности труда.

206

После Второй мировой войны появились методы серийного производства, в которой размер партии определялся не потребностью рынка, а производительностью станков. Эффект достигался за счет роста масштабов серийного производства. Серийное производство сделало станки эффективным способом выпуска большого объема продукции, однако и оно зашло в тупик при попытке одновременного производства разнородной продукции смешанного состава. Какова оптимальная величина партии выпуска однотипной продукции?

С развитием компьютерных систем управления информацией стали появляться первые системы планирования в материальных ресурсах – MRP (Material Resource Planning), которые к настоящему моменту являются основным инструментом для производственного планирования, управления запасами, рабочими цехами, расчета себестоимости и планирования загрузки производственных мощностей.

Наряду с тем, что MRP-система является полезным инструментом производителя, она не решает конфликт между производством, сбытом и оптимизацией мате- риально-технических запасов. MRP определяется как набор бизнес-процессов, который интегрирует основные процессы производства: выпуск продукции, планирование и управление запасами, позволяя эффективно управлять процессом производства и материалами.

MRP-системе для планирования необходим ввод следующих данных:

−точный, выверенный перечень материалов, необходимых для каждого вида производственной функции;

−точный аналитический учет материалов для каждой позиции изделия;

−прогнозирование спроса;

−спецификации реальных заказов от потребителей;

−спецификации уже проплаченных заказов.

На основании введенной информации MRP-система вычисляет чистую сумму потребности в материалах:

Чистая потребность в материалах = общие потребности в материалах –

– имеющиеся материалы – материалы, запланированные к получению.

При пунктуальном следовании рекомендациям MRP-системы она дает ожидаемые результаты. Различные изменения, связанные с изменениями в спросе и технологиях резко ухудшают отдачу системы

Тем не менее использование MRP-систем на много лет предопределило развитие производственного менеджмента в США и Западной Европе. Основными точками приложения усилий в это время стало незавершенное производство. Акцент делался на вычислении оптимальной величины партии серийной продукции, а размер незавершенного производства – производственного задела позволял регулировать его ход.

207

Инструментом управления производством стали запасы, предполагающие:

−систему пополнения складов;

−правило «квадратного корня» применительно к наиболее оптимальной величине размера заказа;

−методики управления совокупными товарно-материальными запасами;

−методики, основывающиеся на точке заказа;

−анализ и классификацию товарно-материальных запасов согласно их функциональному назначению;

−ABC-классификации товарно-материальных запасов.

Для планирования потребностей в материалах необходимо ответить на вопросы: что? сколько? когда? Это позволит предприятию сделать расход материалов гораздо ближе к реальному потреблению.

В 1950−1960-х годах Тайичи Оно и Сигео Синго показали, что если необходим не миллион изделий, а всего десяток или сотня, то надо создавать непрерывный поток создания ценности, не прибегая к конвейерной сборке. Появилась новая производственная система – Toyota Production System (TPS), сконцентрированная на сокращении производственных издержек. TPS предусматривала быструю переналадку оборудования с выпуска одного вида продукта на выпуск другого, а также использование такого оборудования, которое позволяет выполнять разные виды работ сразу друг за другом, обеспечивая быстрый отклик на изменения в потребительском спросе.

На протяжении 1960–1970 годов эти две производственные системы развивались независимо друг от друга. Одна модель (США и Европа) концентрировалась на управлении запасами, усовершенствовались модель MRP – MRP 0, MRP I, MRP II. На протяжении многих десятилетий методика MRP была стандартом управления предприятиями. Работа промышленного предприятия, по сути, строится вокруг MRP-системы.

Другая модель (Япония) сосредоточилась на поиске и точной наладке методик производства продукции смешанной номенклатуры в едином промышленном потоке.

Почему же так сложно с самого начла определить ценность? Большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда, а также потому, что потребители не знают, как им попросить то, с чем они еще до сих пор не сталкивались. Если пойдешь по новой дороге – неизвестно, что ждет тебя впереди. Поэтому производители, вместо того чтобы совместно с потребителями анализировать ценность и переходить к изготовлению на заказ, зачастую ограничиваются снижением затрат, немедленной доставкой, повышением разнообразия продукции.

Безусловно, все это важно и потребитель желает получить здесь и сейчас, по меньшей стоимости, лучшего качества, за минимально короткое время и т.д., но комбинация всех этих потребностей и рождает ценностную ориентацию потребителя, которую должен выяснить производитель (см. рис. 4.3). Как выглядит ценность продукта в целом?

208

Развитие социально-экономических отношений в сфере производства (табл. 4.1) показало, что меняется и точка приложения усилий предприятия – от возможностей производства к удовлетворению потребностей индивидуального заказчика.

С 1945 года по 1980 год – это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложение и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика фирм была направлена к производству.

В1980 году во всем мире произошел перелом соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной.

Идля того чтобы получить нужную прибыль для развития, предприятия должны были снижать себестоимость своей продукции.

В1970−1980 годах товарные рынки США и Европы стали подвергаться давлению со стороны японских производителей, предлагающих разнообразную продукцию более высокого качества по более низкой цене. Западные производители потеряли свои рыночные доли. Многие производители отказались от моделей серийного производства в пользу метода бережливого производства, более чувствительного к изменению спроса с целью сокращения издержек, повышения качества продукции и ускорения отклика предприятия на изменения спроса.

209

По мере накопления опыта развивались и принципы управления предприятием (табл. 4.2), формировались стандарты управления качеством продукции, автоматизированные информационные технологии внедрялись в инфраструктуру производственных предприятий.

210