книги / Управление производством и операциями

−там, где степень неопределенности объема работ высока, больше подходит низкий коэффициент;

−сервисные предприятия с хорошей предсказуемостью объема работ мо-

гут планировать свою деятельность так, чтобы использовать мощности ближе

к100 %-ной отметке;

−есть предприятия, для которых очень желательна высокая степень использования сервисных мощностей (спортивные комплексы, театры).

Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий. Часто сер-

висные компании, особенно работающие на франчайзинговой основе, начинают свою деятельность с одного предприятия, затем расширяются, открывая похожие точки обслуживания в различных местах. Такой рост имеет циклический характер и проходит четыре фазы:

−предпринимательскую,

−организационную,

−фазу роста,

−фазу зрелости.

Предпринимательская фаза. В данной фазе сервисный бизнес тщательно продумывается и организовывается. Вначале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте одну услугу.

Иногда предприятия из-за специфики деятельности так никогда и не переходят в следующую фазу, а расширение сервисных мощностей заключается в добавлении оборудования и персонала к имеющимся точкам обслуживания. Вопросы планирования мощности касаются стоимости добавленного оборудования, персонала, сохранения качества предоставления услуг.

Фирмы сферы обслуживания, сервисные мощности которых расположены в одном месте с сильными колебаниями спроса, в основном используют две стратегии.

1.Культивируют способности переводить при необходимости ресурсы с выполнения одного задания на другое, что требует вложений в подготовку персонала.

2.Привлекают клиента к участию в предоставлении услуги, то есть потребитель выполняет всю или часть работы (известная система самообслуживания).

Такие подходы способствуют сглаживанию колебаний загрузки системы. Организационная фаза. Если фирма полностью охватила рынок сбыта, ей на-

до принимать решения относительно дальнейшего роста. Можно продублировать существующее предприятие в каких-либо других местах, расширить спектр услуг на существующем предприятии или попытаться провести сразу оба этих мероприятия.

Если фирма принимает решение добавить новые услуги к имеющимся мощно-

стям, то выполняет практически те же действия, что и фирмы, пребывающие в предпринимательской фазе. Компании, выбравшие путь создания нескольких точек в разных местах, имеют дополнительную возможность управления колебания-

151

ми спроса, так как могут перемещать ресурсы из одной точки в другую для удовлетворения пикового спроса.

Как показано на рис. 3.5 сервисные фирмы выбирают тип роста в зависимости от разного профиля деятельности.

Рис. 3.5. Матрица роста сервисных предприятий

Попытки компаний расширяться в обоих направлениях иногда заканчиваются неудачей. Это происходит вследствие сложности управления процессом предоставления большого количества разнообразных услуг по мере того, как число точек обслуживания в фирме становится чрезмерным. Иногда некоторые или все компоненты сложного пакета услуг, сформированного для обслуживания клиентов в одном регионе, могут просто не подходить для обслуживания клиентов в других регионах.

Расширение фирмы, занятой в сфере обслуживания, изменяет тип достигаемой ею при этом экономии.

−Если сервисная фирма создает новые точки обслуживания, то постоянные издержки распределяются на больший объем, но не следует ожидать снижения капитальных и эксплуатационных затрат. Отрицательный эффект, обусловленный ростом масштаба предприятия в сервисной сфере, также очевиден. По мере создания слишком большого количества точек и чрезмерного повышения сложности структуры предоставления услуг процесс становится неуправляемым.

−Фирмы, предоставляющие большой спектр услуг, пользуются другим типом экономии. Предложение взаимосвязанных услуг обычно стоит меньше, чем предоставление этих услуг по отдельности на разных предприятиях. Общие ресурсы, такие как базы данных или специфические профессиональные навыки служащих, используемые для обеспечения одних услуг, можно распространить на дополнительные услуги с незначительным добавлением затрат либо при их полном отсутствии.

152

Фаза роста. При переходе сервисной фирмы в фазу роста объем продаж ее услуг обычно начинает увеличиваться экспоненциально. Наблюдается и повышение сложности оперативного управления фирмой. Это явление назвали «Бермудским треугольником» оперативного усложнения. В этом случае усложнение управления бизнесом опережает способность управленческого персонала выполнять эти функции, так как встают новые сложные задачи: внедрение новых идей в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудований, помещений и другие.

Фаза зрелости. На этой фазе сервисная фирма уже охватывает подавляющую часть своего потенциального рынка и иногда теряет большинство своих исходных уникальных характеристик.

Конкуренция на этой фазе основана обычно на ценах, поэтому огромное значение приобретает эффективность. Компании необходимо решать проблемы устаревания оборудования, помещений. Иногда приходится модифицировать концепцию обслуживания полностью, так как прежняя концепция теряет свою актуальность.

Дополнение: линейное программирование. Один из самых мощных инстру-

ментов, применяемых в сфере управления бизнесом, – линейное программирование – включает несколько взаимосвязанных математических методов, которые используются для оптимального распределения ограниченных ресурсов предприятия между его конкурирующими потребностями. Линейное программирование широко используется в математических методах оптимизации.

Симплексный метод, с помощью которого решаются любые задачи линейного программирования, а также графический – применяются только для решения задач с двумя искомыми переменными или, в случае с трехмерными графиками, – тремя.

Область применения симплексного метода:

−совокупное производственное планирование;

−анализ эффективности обслуживания;

−планирование состава продукции;

−маршрутизация технологического процесса;

−управление технологическим процессом;

−управление товарно-материальными запасами.

Область применения транспортного метода:

−совокупное производственное планирование;

−календарное планирование распределения продукции;

−анализ размещения предприятия;

−перемещение грузов.

Для решения задач методом линейного программирования необходимо, чтобы описанная в них ситуация отвечала пяти основным условиям:

153

Во-первых, она должна быть связана с ограниченными ресурсами (т.е. ограниченное количество рабочих, оборудования, финансов и материалов и т.п.).

Во-вторых, необходимо сформулировать точную цель (максимизация прибыли или минимизация затрат).

В-третьих, задача должна характеризоваться линейностью (например, если на изготовление детали требуется три часа, то на изготовление двух будет затрачено шесть часов, на выпуск трех – девять и т.д.).

В-четвертых, задача должна характеризоваться однородностью (например, изделия, изготовленные на станке, идентичны).

Пятое условие заключается в делимости: метод линейного программирования строится на допущении, что результаты и ресурсы можно разделять на доли (иначе, например, будет полет половины самолета).

Существуют компьютерные программы, помогающие строить сами модели линейного программирования. Тем не менее весьма желательно ознакомиться с «ручным» решением для понимания существа вопроса.

3.2. Размещение производственных и сервисных объектов

Главным в стратегии производственных и сервисных фирм, особенно в наш век глобальных рынков и глобального производства, стал вопрос, где расположить завод или предприятие, оказывающее услуги. Объединения государств в международные торговые союзы, развитие транснациональных компаний (ТНК) привели к кардинальным изменениям в торговых отношениях и предоставили компаниям большую гибкость в выборе мест расположения предприятий.

Однако вопрос о размещении предприятия либо отдельной бизнес-единицы всегда должен решаться с учетом двух условий:

1.Производство необходимо размещать вблизи от потребителей, что обусловлено конкурентной борьбой за выигрыш во времени, торговыми соглашениями

итранспортными расходами.

2.Приближение производства к источникам сырья, топлива, энергии, дешевой или более дорогой высококвалифицированной рабочей силы.

3.2.1.Критерии выбора местоположения производственных

исервисных подразделений

При размещении производственных и сервисных объектов компании руководствуются различными критериями, определяемыми требованиями конкуренции. Например, рассмотрим основные факторы, влияющие на выбор места расположения производственных предприятий и товарных складов.

Близость к потребителям. Даже в случае расположения национальной головной компании на другом континенте многие производители создают довольно крупные производства как можно ближе к основным рынкам. Это позволяет поку-

154

пателям получать интересующие их товары в предельно сжатые сроки. Кроме того, производителям легче учитывать потребности покупателей при разработке новых продуктов.

Деловой климат. Благоприятный деловой климат может включать сопоставимую по масштабу предпринимательскую деятельность, присутствие компаний той же отрасли, а в случае зарубежного размещения – присутствие других иностранных компаний. Определяет деловой климат надлежащее законодательство в сфере бизнеса, а также поддержка предпринимательской деятельности местными органами управления, налоговые льготы и т.д.

Общие издержки. Оптимальность размещения предприятий проявляется в выборе места, позволяющего получить самые низкие общие издержки. Кроме производственных затрат, в их число включают региональные затраты, а также внутренние и внешние издержки на дистрибуцию. Стоимость земли, сооружений, оплата рабочей силы, налогов и энергии входят в региональные затраты. Существуют

искрытые издержки, трудно поддающиеся учету:

−издержки транспортировки материальных ресурсов между посредниками до конечного потребителя;

−снижение ответной реакции потребителя из-за удаленного местонахож-

дения.

Инфраструктура. Необходимо наличие разветвленной транспортной системы (автомобильного, железнодорожного, морского и авиационного транспорта), обеспечение развитых энергетических и телекоммуникационных систем, а также готовность местных властей развивать современную инфраструктуру.

Качество профессиональной подготовки рабочей силы. Потребностям компа-

ний должны соответствовать образовательный и профессиональный уровень рабочей силы на местах, а также готовность и способность работников к обучению.

Поставщики. Высокопрофессиональные и конкурентоспособные сети поставщиков – одно из определяющих условий размещения предприятий. Близость главных поставщиков позволяет использовать методы организации бережливого производства.

Местонахождение других объектов компании. Расположение других пред-

приятий или центров распределения той же компании может существенно влиять

на выбор местоположения нового объекта (это влияет на выбор ассортимента и объемы выпуска продукции).

Зоны свободной торговли. В зонах свободной торговли производители могут беспошлинно закупать импортные материалы и комплектующие, использовать их в собственном производстве и получать отсрочку по оплате таможенных сборов до момента доставки произведенной продукции в страну-потребитель.

Политический риск. Меняющиеся геополитические обстоятельства во многих странах открывают новые возможности. Однако затягивание проведения реформ затрудняет принятие решения в пользу размещения в этих регионах.

155

Государственные барьеры. Во многих странах законодательно сняты барьеры на вход в отрасль и на размещение производств, но, вместе с тем, при планировании размещения следует учитывать также многие неюридические и культурные барьеры.

Торговые союзы. Компании, размещающие свои предприятия в пределах стран торгового союза, пользуются дополнительными преимуществами новых рынков и обеспечивают себе более низкие общие издержки благодаря условиям, предусмотренным соответствующими торговыми соглашениями.

Страна-потребитель. Важно, чтобы страны-потребители были заинтересованы в размещении иностранного предприятия на ее территории. Существенное значение имеет уровень образования местного населения и качество его жизни.

Конкурентное преимущество. Для транснациональных компаний очень важен выбор государства, в котором можно разместить штаб-квартиру (или базы для различных видов бизнеса), так как именно там создается конкурентное преимущество: определяется стратегия, разрабатываются основное изделие и технологический процесс, создается критическая масса производства. Чтобы получить длительное конкурентное преимущество, компании предпочитают переносить свою основу только в те страны, которые поощряют инновации и обеспечивают для этого наилучшие условия.

3.2.2. Методы выбора местоположения предприятия

На рис. 3.6 представлен примерный набор решений, которые должна принять компания при выборе места расположения предприятия. Этот выбор предполагает поэтапный процесс, но многие указанные действия чаще происходят одновременно.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов обычно называют макроанализом. Оценку конкретных участков в выбранном населенном пункте называют микроанализом.

Методы макроанализа, основанные на затратах. При проведении макроанализа используют фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирования и метод центра тяжести. Каждый метод используется вместе с детальным анализом затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией.

Данный анализ распространяется на отдельно расположенные производственные мощности и основан на минимизации времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, функцией затрат и среднего времени реализации.

Фактор-рейтинговые системы – это широко используемые различные экспертные методики выбора места расположения, позволяющие объединить различные факторы в легкодоступную и понятную схему.

Например, для нефтеперегонного завода определены следующие шкалы оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места его расположения

(табл. 3.2).

156

Рис. 3.6. Набор решений при выборе места расположения предприятия

Создавая шкалы оценок, нужно не только определить значимые факторы, но и оценить в баллах их по каждому варианту расположения. Общая сумма баллов представляет собой рейтинг соответствующего варианта, а окончательный выбор соответствует варианту с максимальным рейтингом. Основная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается в отсутствии взаимосвязи с шириной диапазона издержек в пределах каждого фактора. Поэтому лучше вводить взвешенную оценку значимости каждого фактора, основанную на относительных пределах варьирования затрат, а не просто на сумме общих издержек.

157

Таблица 3.2 Оценка факторов выбора места расположения нефтеперегонного завода

Транспортный (транспортировочный) метод – это разновидность метода линейного программирования. Такое название он получил, так как широко применяется для решения задач, связанных с транспортировкой продукции из разных источников в несколько пунктов назначения. Задачи такого типа обычно преследуют одну из двух возможных целей: минимизацию затрат на доставку n единиц продукции в m пунктов назначения или максимизацию прибыли от поставки n единиц продукции в t пунктов назначения.

Этот метод можно распространить на стоимостную проверку разных вариантов размещения новых объектов в существующей сети «производство–распределе- ние». Для этого нужно добавить данные о затратах на транспортировку, например, одной упаковки продукции с одного предприятия в каком-либо новом месте на каждый из существующих складов с указанием объема отгружаемой продукции. Затем найти вариант, обеспечивающий минимальные общие затраты.

Метод центра тяжести (метод центроида) используется для размещения отдельных новых объектов. Он позволяет определить такое место расположения производственного объекта, которое гарантирует минимальные затраты на транспортировку грузов и учитывает местоположение уже существующих производственных объектов, расстояния между ними, а также объемы грузов, которые предстоит перевозить. Часто этот метод применяют для определения мест размещения складов промежуточного хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов. Для упрощения допускается, что все транспортные расходы в прямом и обратном направлении одинаковы, не учитываются потери из-за неполной загрузки транспортных средств.

Согласно методу на координатную сетку наносят места расположения существующих объектов (выбор системы координат не имеет принципиального значения) с целью оценки относительных расстояний между местами расположения объектов.

158

Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит

кминимизации транспортных затрат. При этом используют следующие формулы:

С= ∑dixVi ,

х∑Vi

где Сх – координата Х центра тяжести; Су – координата Y центра тяжести; dix – координата X i-гo места расположения; diy – координата Y i-гo места расположения; Vi – объем товаров, перевозимых в или из i-гo места расположения.

Аналитическая модель Дельфи, объединяющая реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений, может найти применение и в решениях о размещении предприятий. При развитии бизнеса из-за изменения производственных мощностей и целей методы макроанализа требуют комплексного подхода. Подразумевается использование опыта, знаний и даже интуиции специалистов. Рекомендуется привлекать три группы специалистов для выполнения разных функций: координирующей, стратегической и прогнозирующей.

Ниже приведены этапы реализации этого метода.

Этап 1. Формирование двух Делъфи-групп специалистов. На данном этапе из консультантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов.

Координирующая группа одновременно отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах: первая – для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа); вторая – для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров из всех функциональных отделов.

Этап 2. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обязательной обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и даже нейтрализовать организация.

Этап 3. Определение направлений и стратегических целей организации. Коор-

динирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических целей организации.

159

Этап 4. Поиск альтернативы. Стратегическая задача Дельфи-группы – определение долгосрочных целей, поэтому следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по выделению и размещению отдельных объектов организации.

Этап 5. Установление приоритетов альтернатив. Полученный набор вариан-

тов представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Оценочные суждения могут быть достаточно сложны и нуждаться в количественной оценке. Эту проблему можно решить с помощью метода иерархического анализа.

Аналитическая модель Дельфи, широко применяемая в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом методе принятии решений.

3.2.3. Размещение объектов сервиса

Новых сервисных центров создается намного больше, чем новых заводов и товарных складов, из-за большого разнообразия услуг и относительно низких затрат на создание сервисных фирм по сравнению с промышленными предприятиями.

Решения о размещении новых промышленных предприятий принимаются по минимуму затрат, а многие методы, определяющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной прибыли в различных местах, так как в сфере услуг обычно существует много точек соприкосновения с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка (если целевым рынком являются студенческие группы, то нельзя располагать сервисную фирму в районе, где основную долю населения составляют пенсионеры). Рынок также влияет на количество пунктов, которые можно открыть, на их размеры и характеристики. В этом случае принять неверное решение – значит обречь фирму на нежизнеспособность, даже несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т.п.

Эвристический метод Ардалана. Это специальная модель для определения наиболее важных характеристик для выбора места расположения, особенно для организации, оказывающей услуги: где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и необходимостью определить количество размещаемых сервисных центров. Найти разумное решение в этих случаях оказывается чрезвычайно трудоемкой задачей. Приведем пример применения эвристического метода Ардалана.

160