книги / Управление производством и операциями

−выполнять работы в их естественном порядке;

−уменьшить количество входов и выходов в процесс;

−уменьшить долю согласований;

−соблюсти необходимый баланс централизации и децентрализации в управ-

лении.

1.4.1.2. Анализ бизнес-процессов1

Основными критериями для анализа бизнес-процессов являются такие, как длительность, количество участников, качество. Именно они формируют излишние затраты и являются источниками потерь.

Все методики анализа бизнес-процессов можно разделить на два вида: количественные и качественные. Качественные методики базируются на анализе экспертных оценок сотрудников организации и привлеченных специалистов, анализе схем процессов, а также сравнении процесса с типовыми требованиями. Для проведения качественного анализа могут использоваться общепринятые методики: SWOTанализ, Бостонская матрица, а также методики, предложенные в трудах Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и др. Количественные методики анализа процессов основаны на сборе, обработке и анализе информации о процессах, например АВСанализ, сравнительный анализ и др.

Качественный анализ бизнес-процессов

SWOT-анализ бизнес-процесса заключается в выявлении сильных и слабых сторон процесса, возможностей для его улучшения, угроз ухудшения (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Матрица SWOT-анализа

Анализ составленной матрицы позволяет выявить причины низкой эффективности процессов, возможности для их улучшения, а также для определения показателей, характеризующих бизнес-процессы.

Выявление проблемных областей процесса заключается в создании укруп-

ненной схемы процесса, которая отображает основные функции и исполнителей.

1 Качественный и количественный анализ бизнес-процессов подробно представлен в работе: Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2006. 406 с.

41

Проблемные области выявляются путем экспертных оценок участников процесса и отображаются на схеме процесса. Данный анализ позволяет сфокусировать внимание руководителей на проблемных фрагментах процесса.

Для выявления причин возникающих проблем используется диаграмма Исика-

вы (рис. 1.11).

Человек Оборудование

Проблема

Система первопричин

ПРОЦЕСС

Рис. 1.11. Диаграмма Исикавы («рыбий скелет»)

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

Процесс выявления, анализа и объяснения причин является ключевым в структурировании проблемы и переходе к корректирующим действиям.

Ранжирование основных бизнес-процессов. Данный анализ следует выпол-

нять на подготовительной стадии проекта описания и анализа бизнес-процессов, когда дается характеристика основных процессов и принимаются решения о том, какие процессы требуют улучшений.

Существует множество методик ранжирования процессов. Рассмотрим метод Process Quality Management. Метод включает в себя описание миссии предприятия, а также составление перечня ключевых факторов успеха, которые необходимы для достижения миссии. Ключевых факторов успеха (КФУ) существует не более восьми. Необходимо определить взаимосвязь между ключевыми факторами успеха и процессами. В результате выполнения этой процедуры команда выявляет процессы, выполнение которых приводит к достижению миссии. При проведении этого анализа выявляются новые процессы, которые необходимо начать выполнять для достижения КФУ, а также процессы, которые были актуальны ранее, а сейчас утеряли свою значимость.

Для процессов, которые приводят к достижению основных результатов, необходимо оценить, насколько хорошо, качественно осуществляется деятельность.

42

Таблица 1.6

Ранжирование основных бизнес-процессов

При заполнении таблицы (табл. 1.6) выявляются важные процессы относительно достижения основных результатов и наименее эффективные. Именно они должны анализироваться и оптимизироваться.

Анализ процесса относительно типовых требований. Основной документ,

который предъявляет к процессам определенные требования – это МС ИСО 9001:2000 [59]. Для постоянного улучшения процессов рекомендуется проанализировать процесс на наличие цикла PDCA (рис. 1.12).

Выполнение процесса (Do)

Улучшение процесса (Act)

Рис. 1.12. Цикл PDCA

Рассмотрим каждую функцию данного цикла. Планирование включает в себя планирование показателей эффективности процесса и показателей продукта. Анализ включает в себя анализ и оценку полученных показателей эффективности процесса и показателей продукта, а также анализ данных по удовлетворенности клиентов. Улучшение процесса происходит за счет изменения регламентирующих документов процесса, изменения инфраструктуры и персонала.

Анализ графических схем процесса может включать в себя: 1) анализ входов и выходов, который состоит из двух частей:

−анализ потребности во входах/выходах;

−анализ неиспользуемых выходов.

Для выполнения анализа потребности во входах определяется состав информации, которая необходима для выполнения функций процесса. Имеется ли данная информация во входящих документах. В том случае, если таковой информации нет,

43

необходимо определить функцию, для которой этот документ является выходом. Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Анализ неиспользуемых выходов включает в себя поиск тех выходов процесса, которые не используются в других процессах. Для выявления неиспользуемых документов необходимо отследить цепочку движения документа по предприятию;

2) графический анализ процесса, который позволяет выявить:

−отсутствие необходимых функций;

−наличие излишних функций;

−дублирование функций.

Отсутствие необходимых функций выявляется экспертом на основе знаний о том, как должен быть организован процесс, чтобы быть эффективным.

Для выявления излишних функций необходимо задать вопрос: что будет, если исключить данную функцию из процесса? От ненужных функций необходимо отказаться.

Для выявления дублирующих функций необходимо составить список функций, предположительно дублирующих друг друга, а затем проанализировать выходы этих функций на предмет:

−информация, которая содержится в выходящих документах;

−потребители каждого документа;

−решения, которые принимаются на основе исходящих документов.

В том случае если в исходящих документах содержится сходная информация, необходимо провести более детальный анализ и исключить дублирующую функцию.

Количественный анализ бизнес-процессов

Важнейшими средствами, которые позволяют найти пути улучшения процессов, являются измерение и анализ показателей процесса. Процесс характеризуют следующие группы показателей: показатели процесса, показатели продукта процесса, показатели удовлетворенности клиентов процесса. В табл. 1.7 представлены количественные показатели процесса.

Таблица 1.7

Количественные показатели бизнес-процесса [89]

44

Окончание табл. 1.7

Ниже представлен алгоритм разработки системы показателей процесса на основе анализа заинтересованных сторон:

−определение границ бизнес-процесса;

−определение перечня заинтересованных сторон;

−выявление требований заинтересованных сторон к бизнес-процессу;

−перевод требований заинтересованных сторон в цели бизнес-процесса;

−разработка или определение показателей достижения целей бизнес-про-

цесса.

1.4.1.3. Концепции улучшения бизнес-процессов

Методы улучшения бизнес-процессов разнообразны. На крайних позициях находится реинжиниринг как представитель революционных мер, которые основаны на разрушении основ и переписывании бизнес-процессов с «чистого листа». Успешные примеры реинжиниринга бизнеса компаний впечатляют достигнутыми результатами [80, 109]. Однако затраты, особенно связанные с преодолением сопротивлений, тоже велики. На противоположной позиции находятся представители постепенного, но постоянного эволюционного улучшения. Если при реинжиниринге инициатива по изменениям идет «сверху», часто в жестком виде, то при постоянном улучшении − «снизу», при поддержке «сверху».

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR)

Понятие «Реинжиниринг бизнес-процессов» введено в научный оборот М. Хаммером и Д. Чампи в 1990 г. «BPR – фундаментальное переосмысление и радикальная

45

реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматических улучшений в критически важных критериях производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость», М. Хаммер, президент M. Hammer’s company.

Концепция предполагает революционные перемены в основных бизнес-про- цессах организации для качественного скачка в организационном развитии и включает несколько этапов.

Первый этап заключается в разработке видения «новой» организации, которая способна достичь поставленных стратегических целей. Этап включает проведение анализа внешней среды (клиентов, конкурентов, отрасли), на основе которого формируются цели и стратегия развития организации, разрабатываются сценарии возможного развития событий, выявляются риски и ключевые факторы успеха в достижении целей.

На втором этапе проводится анализ состояния бизнес-процессов «как есть»

иописание функционирования организации. Результатом проведения работ по данному этапу является модель существующей организации.

На третьем этапе происходит проектирование бизнес-процессов организации «как должно быть». Суть заключается в наложении видения «новой» организации на модель существующего бизнеса, в результате чего рождается модель новой организации.

На четвертом этапе внедряются новые процессы, выполняется тестирование

идоработка новой схемы функционирования организации. Основной сложностью последнего этапа является переход от старых процессов к новым.

По данным различных источников, правильное применение реинжиниринга бизнес-процессов приводит к значительному снижению затрат, сокращению длительности производственного цикла, числа ошибок, увеличению показателей деятельности компании. Однако применять столь радикальный подход следует с особой осторожностью. По данным различных оценок порядка 50–70 % компаний, которые решились на кардинальные перемены, не добились значимых результатов или завершили свою деятельность.

Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI)

Концепция BPI представляет собой действия по улучшению имеющихся процессов, которые носят постепенный, эволюционный характер. Концепция не предполагает изменение конфигурации бизнес-процессов, изменению подвергаются нормативы выполнения операций и технология их выполнения. В ключе данной концепции оптимизации подвергаются такие критерии, как качество и издержки. Основные концепции оптимизации качества – модель TQM, «6 Сигм», затрат – концепция Кайдзен.

Модель TQM (Total Quality Management). Главная идея TQM состоит в том,

что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала [122]. Непрерывное параллельное улучшение трех составляющих: качества продукции, качества организации процес-

46

сов и уровня квалификации персонала позволяет удовлетворять требования клиентов, способствует росту финансовых показателей компании и удовлетворенности персонала компании своей работой.

TQM включает два механизма: непрерывный контроль качества и повышение качества, которые позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

6 Сигм – статистическое управление бизнес-процессами. Разработанная компанией Motorola концепция «6 Сигм» получила широкое распространение во всем мире. Такие крупнейшие мировые компании, как Canon, General Electric, Honda, Sony применяют «6 Сигм» для непрерывного совершенствования своей деятельности.

Суть данной концепции заключается в измерении количества дефектов (ошибок) или отклонений от заданных показателей на протяжении технологического процесса, определении причин этих дефектов и их устранении.

Основой для данной концепции является глубокое понимание потребительских нужд, грамотное использование фактов, статистических данных и аналитических методов, непрерывное улучшении бизнес-процессов.

Апогеем применения данной концепции является достижение уровня качества с нулевым браком и как следствие сокращение расходов, повышение производительности, расширение рынка, удержание клиентов, сокращение продолжительности производственного цикла, сокращение дефектов и др.

«Кайдзен» – концепция непрерывного совершенствования. В основе концеп-

ции «Кайдзен» лежит непрерывное совершенствование деятельности с участием всех сотрудников организации – от рабочих до высшего руководства. Подход основан на непрерывном улучшении стандартизованных процессов для достижения функционирования производства без потерь.

Бережливое производство (Lean-production) обобщает опыт компании Тойота и множества других, вставших на путь построения эффективных производственных систем. По данной методологии все процессы на предприятии можно разделить на две группы: процессы, добавляющие и не добавляющие ценность для потребителя. Вторая группа процессов должна быть устранена.

Бережливое производство заключается в непрерывном повышении производительности труда, снижении себестоимость продукции и потерь, сокращении сроков поставок через устранение перепроизводства, ожидания, затрат на транспортировку, затрат на передвижения, затрат на складирование, дефектов, брака.

В результате внедрения крнцепции «Бережливого производства» предприятия без привлечения дополнительных инвестиций за счет собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить производственный цикл, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

Основными инструментами «Бережливого производства» являются концепция «Точно вовремя» и принцип автоматизации.

47

Концепция «Точно вовремя» (Just In Time, JIT). Идея концепции «Точно во-

время» заключается в минимизации затрат, которые связаны с созданием запасов – «ничто не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость». Эффект от данной концепции достигается при помощи доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах в нужное место и к назначенному сроку для выполнения заказа.

Философия концепции «Точно вовремя»:

–лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не добавляющие его ценности, необходимо устранить;

–уменьшение запасов повышает эффективность работы;

–предпочтения клиентов определяют продукт и тип производства;

–планирование от потребности рынка;

–низкий уровень брака.

Система «5S» призвана изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Это достигается за счет ежедневного выполнения сотрудниками требований, которые подробно описываются методикой «5S». Основной задачей данного подхода является организация труда на рабочем месте для повышения эффективности и управляемости операций, повышения производительности труда, развития корпоративной культуры.

«5S» – это первые буквы японских слов: сортировка, порядок, чистота, наглядность, ответственность.

Сортировка – отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с рабочего места.

Порядок – хранить необходимые предметы в определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Порядок позволит сократить до минимума потери рабочего времени на поиск, перемещение нужного предмета.

Уборка – содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии.

Стандартизация – поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе.

Самодисциплина – превратить следование установленным процедурам в привычку.

Организация труда на рабочем месте по системе «5S» требует от руководства активного и постоянного участия. Каждый работник должен понимать необходимость организации труда по-новому, а для этого должно быть организовано специальное обучение.

Система «5S» обычно используется как один из первых шагов на пути внедрения бережливого производства.

48

1.4.1.4. Результаты применения процессного подхода

Процессный подход в управлении организацией включает не только описание предприятия как сети взаимосвязанных процессов, но и непрерывный контроль, анализ и совершенствование бизнес-процессов. Переход от традиционного подхода в управлении к процессному – трудоемкая и затратная процедура. Несмотря на это, процессное управление обладает рядом преимуществ и при грамотном внедрении может принести значимые для предприятия результаты:

–повышение управляемости за счет описания и формализации процессов, которые становятся прозрачными как с точки зрения управления, так и технологии;

–сокращение затрат и времени обслуживания клиентов за счет ликвидации избыточных и дублирующих операций или бизнес-процессов, прозрачности биз- нес-процессов;

–рост производительности труда, в том числе из-за построения эффективной системы мотивации, изменения корпоративной культуры;

–поддержание оптимальной численности персонала, необходимой для эффективной работы организации;

–возможность оперативного принятия управленческих решений в условиях динамичного внешнего окружения и т.п.

Существует достаточное количество примеров неудачного внедрения процессного подхода, в качестве основных причин специалисты отмечают:

–отсутствие заинтересованности и участия руководства;

–отсутствие четко поставленных целей и понимания реальных возможностей процессного подхода;

–отсутствие стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов;

–сопротивление персонала предприятия нововведениям;

–отсутствие методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов.

1.4.2.Управление проектами

Любое предприятие осуществляет целенаправленную деятельность. Это может быть постоянно текущая работа по производству типовых товаров или услуг – оперативная деятельность. В то же время эта деятельность может представлять собой изменение отдельной системы с установленными целями, сроками, стоимостью

икачеством результатов – проект.

Упроектов и операционной деятельности есть ряд общих характеристик:

−выполняются людьми;

−требуют ресурсов, количество которых, как правило, ограниченно;

−планируются, исполняются и управляются.

Главное отличие между ними состоит в том, что оперативная деятельность – это продолжающийся во времени и многократно повторяющийся процесс, в то

49

время как проекты являются временными и уникальными. Проект обладает следующими характеристиками:

Временность. У любого проекта есть четкое начало и завершение, которые ограничивают его продолжительность. Проект завершен, когда достигнуты его цели или осознано, что цели проекты не будут или не могут быть достигнуты.

Уникальность, неповторимость условий, новизна результата. Уникаль-

ность может относиться к проекту в целом и к отдельным его составляющим. В то же время даже в проектах с высокой степенью новизны имеются процедуры, которые по типовому регламенту используются во многих других проектах.

Последовательная разработка. На каждом шаге проекта происходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих работ и мероприятий.

Четкая конкретная цель, достигаемая через комплекс определенных ра-

бот. Любой проект осуществляется именно для достижения измеримой цели заказчика, которая имеет временное ограничение и предполагает выбор оптимальной стратегии ее достижения, реализуемой через выполнение комплекса работ.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Таким образом, «управление проектом – это планирование, распределение

ирегулирование ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных и т.п.)» [123].

Проектный подход к управлению регламентирует фазы жизненного цикла проекта, организационные структуры управления, группы процессов управления, области знаний по управлению проектами. Выделяют пять групп процессов управления проектами: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение и девять областей знаний: управление интеграцией проекта, управление содержанием проекта, управление сроками проекта, управление стоимостью проекта, управление качеством проекта, управление человеческими ресурсами проекта, управление коммуникациями проекта, управление рисками проекта, управление поставками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение этих целей может быть реализовано различными способами. Чтобы выбрать лучший, необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Основными критериями оценки различных вариантов проекта выступают сроки

истоимость достижения результатов, а запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями.

Для управления проектами необходимы рычаги, к которым относят ресурсы проекта и используемые технологии. Для учета неопределенностей используется анализ рисков. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

50