книги / Управление производством и операциями

Далее рассмотрены основные принципы проектного менеджмента в соответствии с американским национальным стандартом ANSI/PMI 99-001–2004 (Руково-

дство PMBOK®).

1.4.2.1. Жизненный цикл проекта и организации

Жизненный цикл проекта

Проекты, от зарождения идеи до завершения, проходят ряд последовательных фаз. Совокупность этих фаз образует жизненный цикл проекта. Любой проект начинается с формализации идеи проекта, назначения менеджера проекта, создания команды проекта, определения необходимых ресурсов, составления плана проекта и последующего его утверждения руководством и заказчиком. После этого следует выполнение плана по достижению поставленных целей, что сопровождается координацией ресурсов, контролем сроков выполнения работ, качества и затрат, а также внесением в план проекта необходимых изменений. Работа по выполнению работ продолжается до момента передачи результатов проекта заказчику, потом происходит формальное закрытие проекта.

Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие управляемые элементы – пакеты работ, работы для конкретных исполнителей. С помощью понятия жизненного цикла проекта определяется начало и завершение проекта, его продолжительность, состав и объем работ по проекту, динамика затрат проекта, определение необходимых ресурсов.

При осуществлении проекта фазы сменяются в определенной логической последовательности. Завершение каждой фазы знаменуется достижением измеримых результатов, после чего можно приступать к выполнению следующей фазы. Если запланированные результаты не были достигнуты вовремя или с ненадлежащим качеством, проводится дополнительная работа по исправлению допущенных ошибок. На рис. 1.13 представлен типовой жизненный цикл проекта и результаты, которые должны быть достигнуты по завершении каждой фазы.

Рис. 1.13. Жизненный цикл проекта

51

Участники проекта

К участникам проекта относятся физические и юридические лица, участвующие в проекте, или лица и организации, на чьи интересы может благоприятно или неблагоприятно повлиять выполнение или завершение проекта. Помимо этого, участники также могут оказывать влияние на проект и его результаты. Основные участники любого проекта:

−инициатор проекта – генератор идеи проекта;

−руководитель проекта – лицо, ответственное за выполнение проекта;

−потребитель – лицо или организация, использующие продукт проекта;

−команда проекта – группа исполнителей или организация, чьи сотрудники вовлечены в исполнение проекта;

−инвестор – лицо, группа лиц или организация, которые предоставляют финансовые ресурсы для исполнения проекта;

−заказчик – лицо или организация, будущий собственник результатов проекта. Команда управления проектом должна выявить участников, определить их

требования, а затем управлять ими для успешного завершения проекта.

Организационные структуры проекта

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры. Именно поэтому высшее руководство должно решить, какая организационная структура будет использоваться для привязки проекта к структуре предприятия. Рассмотрим характеристики проекта для основных типов организационных структур (табл. 1.8).

Функциональная организационная структура

При такой организационной форме каждый сотрудник имеет четко выделяемого руководителя. Причем руководство сгруппировано по специальностям: производство, сбыт, снабжение и др. Команда проекта состоит из сотрудников разных функциональный подразделений предприятия, которые несут ответственность как за выполнение своих функциональный обязанностей, так и работ по проекту. Про-

52

екты, как правило, ограничиваются рамками функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Функциональная организационная структура

Преимущества:

−каждый сотрудник имеет одного руководителя;

−сотрудники повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;

−централизованное управление специалистами.

Недостатки:

−осложнена координация между подразделениями;

−не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий;

−ограниченный контроль за исполнением проекта, слабая мотивация персонала для работы в проекте;

−затруднены коммуникации в проекте;

−слабая реакция на потребности клиента.

Проектная организационная структура

На противоположном краю диапазона находится проектная организационная структура. В этом случае под каждый проект формируется постоянная команда специалистов, которые участвуют в проекте с полной занятостью. Взаимосвязь членов команды проекта носит временный характер и ориентирована на достижение определенного результата. Руководитель проекта обладает всеми необходимыми полномочиями для эффективного управления проектом (рис. 1.15).

Преимущества:

− самое эффективное управление проектом – руководитель проекта несет полную ответственность за проект, имеет все полномочия для руководства;

53

Рис. 1.15. Проектная организационная структура

−сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

−оперативность при принятии решений за счет сокращения процедуры обмена информацией;

−большая вовлеченность исполнителей в проект.

Недостатки:

−ограниченность функций сотрудников рамками проекта приводит к потере профессионального уровня;

−неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

−проблема недозагрузки специалистов из-за временного отсутствия для них работы в проекте.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура является оптимальной для большинства проектов и сочетает в себе качества функциональной и проектной структур.

Впроектах задействованы сотрудники из разных функциональных подразделений (рис. 1.16). Менеджер проекта определяет, когда и какие работы должны быть выполнены, а функциональный руководитель – какого сотрудника подразделения нужно привлечь для выполнения этих работ. Руководители должны определить, какая матричная взаимосвязь будет использоваться – слабая, сбалансированная или сильная. Это определяет статус менеджера проекта и руководителя функционального подразделения при распределении ресурсов и расстановке приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями сотрудника.

Преимущества:

−усиливается взаимосвязь между функциональными подразделениями;

−менеджер проекта несет полную ответственность за его реализацию;

− после завершения проекта сотрудники не увольняются, а возвращаются

вфункциональные подразделения;

−цели проекта коррелируют с целями предприятия, что обеспечивает его поддержку.

54

Рис. 1.16. Матричная организационная структура

Недостатки:

−каждый исполнитель имеет двух начальников, поэтому часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями;

−проблема разделения полномочий и ответственности между менеджером проекта и функциональным руководителем.

1.4.2.2. Области знаний по управлению проектами

Управление проектом ведется комплексно, то есть учитываются различные аспекты управления, связанные со временем, бюджетом, качеством, рисками. Рассмотрим девять общих областей знаний по управлению проектами, необходимых для работы с любыми проектами (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Области знаний по управлению проектами

1.4.2.3. Процессы управления проектами

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

1)процессы инициации – от формирования идеи до принятия решения о начале выполнения проекта;

2)процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта, планирование действий для достижения поставленных целей;

3)процессы исполнения – координация трудовых и других ресурсов для выполнения плана проекта;

4)процессы определения соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям, принятие решений о корректирующих воздействиях;

5)процессы управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

6)процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Инициация проекта

Инициация проекта является началом его осуществления. Любой проект должен быть придуман, оценен и инициирован. Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в продукте или услуге, проект также может возникать как реакция на проблему или появившуюся возможность. Причинами появления проектов могут быть:

−избыточные ресурсы;

−неудовлетворительный спрос;

−интересы инвесторов;

−требования конкуренции;

−реакция на изменения внешней среды и др.

После появления идей необходимо отсеять заранее абсурдные и нереализуемые, поэтому следующий шаг – это их формализация, то есть переложение в некую форму, которая должна включать в себя следующие позиции:

−рабочее название проекта;

−цель проекта;

−соответствие проекта стратегии предприятия;

−общий инвестиционный климат;

−выгоды предприятия от этого проекта;

−описание результата проекта;

−предварительная оценка требуемых ресурсов, наличие этих ресурсов;

−участники проекта, их интересы;

−предварительная оценка сроков и бюджета проекта;

−риски и ограничения.

57

Формализация идеи – это первый фильтр, который поможет отсеять неприемлемые идеи.

Прежде чем принять решение об осуществлении того или иного проекта, на предприятии необходимо разработать систему критериев оценки, которая позволяет ранжировать проекты по их привлекательности. Пример такой системы показан в табл. 1.10.

На основании полученных оценок принимаются решения о дальнейшей судьбе проектов: приступить к разработке, отложить на определенное время, отвергнуть.

После принятия решения о разработке проекта издается указ о запуске проекта, назначается руководитель. Разработка концепции проекта предполагает дальнейший анализ проекта, который проводится командой проекта и включает в себя:

−уточнение цели/целей проекта;

−выбор стратегии реализации проекта;

−разработку устава проекта.

Уточнение цели

Главная цель проекта представляет собой комплексное видение решения вы-

явленной проблемы или потребности и отвечающее пожеланиям заказчика. Правильно сформулированная цель должна удовлетворять критериям SMART-принци- па, т.е. цели должны быть четкими, измеримыми, ориентированными на действия, достижимыми, ограниченными во времени.

Если основная цель проекта не позволяет точно оценить содержание проекта, объем работ, их длительность, ресурсы, которые необходимы для выполнения этих работ, то ее разбивают на подцели. Эта процедура позволяет участникам проекта прояснить их место в проекте и ответственность за достижение главной цели.

58

Выбор стратегии реализации проекта

Стратегия реализации проекта – путь, с помощью которого команда проекта добьется поставленной цели. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько. Необходимо разработать альтернативные стратегии, а затем провести их оценку, которая обычно проводится в два этапа:

1)оценка реализуемости;

2)выбор наиболее привлекательной стратегии.

Устав проекта

Устав проекта – это документ, описывающий и определяющий концепцию

проекта, с помощью которого проект привязывается к текущей работе организации, а также осуществляется авторизация проекта. В Уставе проекта содержится следующая информация:

−требования, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта;

−общее описание проекта или требования к продукту;

−цель или обоснование проекта;

−информация о руководителе проекта и его полномочиях;

−расписание контрольных событий;

−отношения между участниками проекта;

−участие функциональных организаций;

−описание внешнего окружения;

−ограничения;

−реальная ситуация;

−бюджет проекта.

Этот документ страхует участников проекта от более серьезных затрат и ошибок планирования в будущем, дает шанс на возврат, если что-то в проекте остается неясным.

Планирование проекта

Планирование является важной составляющей управления проектом, которая определяет всю деятельность по его осуществлению. Это непрерывный процесс по определению наилучшего способа действий для достижения поставленной цели. При планировании необходимо учитывать результаты планов предыдущих аналогичных проектов, а также обращаться к опыту внутренних и внешних экспертов как в предметной области, так и в проектном планировании. В табл. 1.11 представлены основные этапы планирования.

Структура разбиения работ

Процесс планирования проекта начинается с определения перечня основных работ, а затем происходит разделение всего объема работ на управляемые элементы. Цель такого разделения – достичь управляемости и ясности на предмет того, что нужно делать, когда, как, кто несет ответственность, какие ресурсы потребуются.

При разбиении проекта на элементы (пакеты работ, работы) создается структура разбиения работ (СРР). СРР представляет собой иерархию заданий, подзаданий и пакетов работ, предусмотренных для реализации проекта. Выполнение всех подзаданий приводит к выполнению задания. Выполнение заданий приводит к реализации проекта. Пример СРР представлен на рис. 1.17.

Количество уровней, образующихся в результате декомпозиции, зависит от особенностей конкретного проекта. Обычно структуры разрабатываются при двухтрех уровнях детализации, хотя для сложных проектов может понадобиться 6–8.

СРР является исходным пунктом при планировании основных параметров проекта: качества, затрат и времени. Для проекта не существует единой правильной СРР. Две команды могут разработать разные варианты СРР для одного проекта. Выбор наилучшего способа построения СРР проекта должен базироваться на опыте выполнения подобного рода проектов. Ниже представлен пример СРР, который отображает суть декомпозиции1.

1 Представленный пример СРР – фрагмент шаблона из программного продукта Microsoft Project

2007.

60