книги / Управление производством и операциями

проблемных операций, которые дают 80 % брака. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Для начала на заводе отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия. На заводе применили идеи Деминга и его классическую модель управления качеством. Она базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Действительно, человек идет на работу не для того, чтобы работать с браком. Его цель – хорошо работать и хорошо зарабатывать. Однако качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии. И если он сделает дефектную деталь, всем важно понять, почему так получилось, а не наказать «крайнего». Так родилась концепция «бриллианта». Это – деталь, не соответствующая требованиям чертежа. Такая деталь несет информацию о сбое в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация – это и есть самое ценное для предприятия: наш бриллиант. Поэтому дефектные детали теперь никто не прячет. Прошло три года работы по системе «бриллиант» и уровень брака опустился до 1 %.

Улучшая организацию по системе «Шесть сигм», удалось снизить уровень внутренних потерь с 1 до 0,03 %. И когда внедряли процедуры, рекомендованные Mercedes–Benz, занимались повышением качества процессов, а не деталей. В результате внутренние потери снизились до 0,024 %.

2.5. Ускоренная разработка продукции

Давление различных стоимостных факторов, с которым сталкиваются компании, становится все более сильным. Ключевой отличительной чертой наиболее преуспевающих фирм является способность поставлять свои изделия на рынок быстро и дешево. Следовательно, источник жизненной силы многих преуспевающих компаний – это принятые ими процессы разработки новых изделий.

В работе [120] процесс разработки новых продуктов рассматривается с применением двух самых популярных на сегодняшний день концепций: «шесть сигм» плюс бережливое производство. Интегральный процесс разработки нового продукта представлен в виде набора из 11 процессов, включающих отдельные процедуры.

Процессы ускоренной разработки

131

Контрольные вопросы

1.Дайте несколько определений понятия «проектирование».

2.Что дает проектное управление бизнесу?

3.Определите составляющие сервисного треугольника.

4.Дайте характеристику стандарта серии ISO 9000.

5.Какие возможности предоставляет Европейская модель делового совершен-

ства EFQM?

132

Глава 3

ПРОЕКТИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ И ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА

3.1.Стратегическое планирование производственных и сервисных мощностей

3.2.Размещение производственных и сервисных объектов

3.3.Планирование трудового процесса и нормирование труда

3.1.Стратегическое планирование производственных

исервисных мощностей

3.1.1.Управление производственными и сервисными мощностями

Мощность (способность владеть, получать, хранить или приспосабливать) – с экономической точки зрения – означает максимальный объем выпуска продукции (или услуг), который предприятие способно достичь в определенный период времени. Для многих компаний измерение мощности может быть прямым: то есть максимальное число единиц, которое может быть произведено в определенное время, например количество тонн стали, которое может быть произведено за неделю, за месяц или за год. Однако для ряда организаций понятие мощности может подразумевать нечто иное. Мощность может измеряться, например, в лечебных койках (больницы), зрителях (кинотеатры). Некоторые предприятия используют общее время работы как измеритель мощности.

Менеджер, определяя производственные мощности своего предприятия, должен уметь соотносить имеющиеся ресурсы и выход продукции с учетом ассортимента. Важное значение имеют и временные показатели, что отображается в разграничении между долгосрочным (перспективным), среднесрочным и краткосрочным (текущим) планированием загрузки мощностей.

Для специалистов разных уровней иерархии понятие планирования загрузки мощностей имеет разный смысл. Так, руководитель головной компании по производственным вопросам обычно занимается проблемами общей мощности всех предприятий фирмы, а директора отдельных предприятий компании занимаются проблемами производственных мощностей своих заводов и фабрик, принимают решения относительно наиболее эффективных вариантов использования этих мощностей для удовлетворения прогнозируемого спроса на выпускаемую продукцию (услуги). На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и рабочей силы в своих подразделениях.

133

3.1.2.Взаимосвязь производительности

ипроизводственной мощности

Рост производительности труда один из важнейших факторов, обеспечивающих развитие экономики страны. Однако нельзя недооценивать вопросы производительного использования капитала, как физического (оборудование и здания), так и финансового (акции и облигации).

Билл Льюис из института McKlnsey Global (Вашингтон) считает, что продуктивное использование капитала – в совокупности с рабочей силой – не только повышает стандарты уровня жизни нации, но и определяет размер прибыли, которую граждане страны получают по своим сбережениям. Действительно, чем больше прибыли вы получаете, тем меньше вам нужно средств на будущее и тем больше можно потратить уже сегодня.

Объяснить данную ситуацию можно разными подходами к маркетингу и управлению разными производственными мощностями.

Возможны два варианта:

1.Обеспечение предельной нагрузки производственной мощности при условии разумного поощрения или ограничения потребителей с помощью ценовой дискриминации различных типов (ценовая дискриминация – продажа однотипной продукции или услуги по разным ценам различным группам потребителей, рынкам

иобъемам, а также расширение дифференциации).

2.Создание резервов производственных резервов, чтобы удовлетворять возрастающие потребности, например, в зависимости от сезонности.

В первом варианте коэффициент использования мощностей выше, следовательно, больше прибыль на инвестированные вложения.

Уровень конкуренции – также важный фактор, воздействующий на показатели производительности. Низкие барьеры для выхода на рынок сбыта, жесткая ценовая

истоимостная конкуренция и частые случаи возникновения и банкротства предприятий стимулируют менеджеров использовать капитал как можно эффективнее. С другой стороны, причиной низкой эффективности деятельности компаний нередко становятся различные правила и нормы (от устанавливающих зональные цены до обеспечивающих защиту торговли). Они затрудняют выход на рынок конкурентов и тем самым слабо способствуют повышению эффективности управления.

Цель стратегического планирования производственных мощностей заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов – производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию компании. Уровень производственной мощности оказывает огромное влияние на конкурентоспособность фирмы, определяет структуру ее издержек, политику управления запасами, эффективность работы управленческого персонала и всего штата сотрудников.

134

При недостатке мощности компания может потерять потребителей из-за медленного их обслуживания, тем самым позволить конкурентам выйти на рынок. Наоборот, при избытке производственной мощности вполне возможно, что компании для сохранения своих конкурентных позиций придется либо снижать цены на свою продукцию (или услуги), либо частично использовать трудовые ресурсы, либо создавать большие товарно-материальные запасы, либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.

3.1.3. Концепции планирования мощностей

Под производственной мощностью подразумевают достижимую норму выработки за период времени. Однако более точным является понятие наилучшего оперативного уровня. Это такой уровень производственной мощности или изначально спроектированный производственный процесс, позволяющий обеспечить объем производства продукции, при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна.

Определение данного уровня – сложная задача, так как связана с множеством проблем: распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверхурочных работ, степенью износа оборудования и другими издержками.

Важнейшим показателем является также коэффициент использования производственных мощностей, характеризующий наилучший оперативный уровень (к изначально запланированной мощности).

Коэффициент использования производственной мощности = = Используемая производственная мощность.

Наилучший оперативный уровень

Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением, и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день).

Эффект масштаба производства. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства (положительный эффект масштабов производства), подразумевает, что по мере того, как предприятие расширяется и увеличивает объемы выпускаемой им продукции, средние издержки на единицу продукции сокращаются.

Происходить это может по ряду причин, например:

− оборудование, имеющее производственную мощность, различную даже в два раза, при покупке не имеет двойной разницы в цене, не будет и значительной разницы в эксплуатационных затратах;

− повысится отдача ресурсов, предназначенных для выполнения вспомогательных задач, например: перемещение грузов внутри предприятия, работа информационных систем и труд административного и вспомогательного персонала.

135

На различных предприятиях вновь созданная стоимость получается по-разно- му. В торговых фирмах она существенно меньше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг (табл. 3.1).

Торговое предприятие, продавая продукции на 100 ед., закупает ее на 70−80 ед. Промышленное предприятие, для того чтобы обеспечить оборот, равный 100 ед., потребляет предметов и средств производства на 50−60 ед. На предприятии, оказывающем услуги, например в консалтинговой фирме, для получения оборота в 100 ед. требуется сторонних затрат лишь на 20−30 ед.

Таким образом, кривая опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении кумулятивного объема выпуска затраты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20−30 %. На предприятиях сферы услуг вновь созданная стоимость существенно выше, чем на промышленных и торговых предприятиях.

На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние различные факторы. Часто это комбинация множества факторов, ведущих к снижению затрат предприятия. На практике часто трудно разложить совокупный эффект от кривой опыта на составляющие. Несомненно, только то, что результатом может стать снижение затрат предприятия.

На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние следующие факторы:

−эффект индивидуального и группового обучения работников;

−улучшение организационной структуры и организации процессов;

−внедрение информационно-управляющих систем;

−создание эффективной системы планирования;

−осуществление эффективного контроля;

−проведение целенаправленных регулирующих мероприятий;

−улучшение методов организации труда;

−улучшение координации производственных процессов;

−внедрение эффективной системы обслуживания и ремонта оборудования;

−повышение эффективности складского хозяйства;

−совершенствование продукции;

−повышение производительности труда персонала путем систематического его обучения на рабочих местах и за счет повторения работ;

137

−экономное расходование материалов;

−сокращение объема отходов;

−улучшение контроля за работой;

−снижение количества часов сверхурочных работ;

−внедрение новых производственных процессов;

−уменьшение потребления энергии;

−совершенствование производственных процессов;

−интенсивное изучение современных методов промышленного производства;

−использование новых производственных технологий;

−целенаправленное совершенствование конструкции изделий;

−сокращение числа дорогостоящих деталей в изделиях;

−исключение отдельных деталей из изделий в результате применения функ- ционально-стоимостного анализа (ФСА);

−стандартизация изделий;

−снижение количества изменений в изделиях;

−повышение числа повторяющихся процессов в производстве и сбыте;

−оптимизация размеров партий;

−лучшее оснащение рабочих мест инструментом и приспособлениями;

−оптимизация загрузки оборудования;

−оптимизация размещения оборудования.

Конечно, кривая опыта не действует автоматически. Эффект имеет место, если руководство предприятия уделяет данной проблеме постоянное внимание.

Отличия больших и малых предприятий. В России крупные предприятия,

возможно как наследство плановой экономики, более широко распространены. Однако в ряде развитых экономик, таких как США, Канады, Франции, Германии и др., важность небольших предприятий общепризнанна. Анализ отличий отраслей промышленности, производящих дискретные компоненты, и отраслей, выпускающих предметы широкого потребления, таких как бензин, сахар, химикаты и т.д., показывает, что свыше 70 % предприятий первого типа невелики, т.е. со штатом не более 100 человек. Именно благодаря небольшим фирмам создаются новые рабочие места.

Однако, по данным ряда исследований, преимущества крупных предприятий перед небольшими преувеличить невозможно. В исследованиях, посвященных производителям дискретных компонентов, отмечается, что небольшие заводы отчитывались о прибыли на инвестированный капитал в размере 11,5 %, в то время как крупные – 14,7 %. На небольших предприятиях объем продаж в расчете на одного работника на 25−30 % меньше, чем на больших.

Проведенные исследования позволили сделать следующие важные выводы.

• Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объему продаж в расчете на одного работника.

138

•Среднее время подготовки производства на небольших предприятиях к выпуску продукции меньше, поскольку они, как правило, выпускают менее сложные изделия и более низкой стоимости (что часто означает меньшие размеры заработной платы).

•Более низкие показатели рентабельности возможны вследствие того, что на небольших предприятиях обычно наблюдаются большие издержки на проведение маркетинговых мероприятий и более высокие накладные расходы (на единицу продукции).

•Отчеты крупных предприятий свидетельствуют о более коротком по сравнению с небольшими заводами времени возмещения капиталовложений. Это явное преимущество для первых, особенно когда речь идет о вложении капитала в капиталоемкое оборудование.

•Показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов и номенклатура продукции, выпускаемой на небольших и крупных предприятиях, приблизительно одинаковы.

Вцелом если малые предприятия рассматривать как неподвижные объекты, они могут показаться ненужным для экономики бременем. При небольшом объеме производимой ими продукции они несут убытки из-за ее высокой себестоимости. Однако, если рассматривать их с эволюционной точки зрения, убытки с лихвой окупаются выигрышем в эффективности за счет динамизма. Больше всего способствует экономической эффективности тот факт, что малые предприятия по природе своей динамичны и эволюционны, так как являются проводниками научнотехнического прогресса.

Самые первые источники данных об объеме НИОКР, свидетельствовали, что практически все новые продукты и технологии были разработаны крупными корпорациями. Когда в качестве критерия стали использовать патенты, общий подход качественно не изменился, хотя стало ясно, что небольшие фирмы больше занимаются патентной деятельностью, чем НИОКР. Прямые методы определения уровня инновационной деятельности, например, базы данных о новых продуктах

итехнологиях, появляющихся на рынке, дают совершенно другую картину. В ряде работ обнаружено, что несмотря на то, что крупные фирмы в обрабатывающей промышленности создали больше важных новых продуктов и технологий, чем мелкие, на долю мелких фирм приходится только половина занятых в крупных компаниях, что в результате увеличивает показатель инновационной активности малых предприятий в обрабатывающей отрасли по сравнению с крупными компаниями.

Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и мас-

штаба производства. Крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вто- рых, – выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности.

139

Используя оба эти преимущества в качестве своей стратегии в конкурентной борьбе, они изначально строят крупный завод со значительным эффектом экономии от масштаба производства, а сравнительно низкие издержки дают возможность реализовывать агрессивные стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. Увеличение объема продаж дает возможность быстрее продвигаться вниз по кривой роста производительности (использовать накопленный опыт), чем конкурентам.

Однако такая стратегия приносит успех, если соблюдаются два условия: (1) продукция должна отвечать запросам потребителей, и (2) спрос на продукцию должен быть достаточно велик, чтобы поддерживать большие объемы ее производства.

Фокусирование мощностей. Концепция фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач.

Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям эффективности производства: себестоимость и качество продукции, гибкость производства, частота освоения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к выпуску и размеры капиталовложений.

Однако в условиях современных прорывов в производственных технологиях возникла тенденция, когда компании ставят перед собой цель достижения высочайших результатов по всем перечисленным выше показателям. Но если компания не обладает технологиями, позволяющими ей достичь сразу несколько основных целей, то ей логично было бы выбрать более узкую нацеленность своей деятельности. Существует и другая реальность: не все фирмы работают в отраслях промышленности, в которых требуется использование в конкурентной борьбе всего диапазона их возможностей.

Концепция фокусирования мощностей на практике часто реализуется через так называемый механизм «завод в заводе». Сфокусированное предприятие может включать в себя несколько таких заводов, выпуская разную продукцию под одной крышей, и каждый имеет:

−отдельную организационную структуру,

−оборудование,

−политику использования технологического процесса и управления рабочей

силой,

−методы производственного контроля и так далее.

Такой подход позволяет находить оптимальный уровень функционирования каждого подразделения (цеха) организации и, таким образом, концепция фокусирования мощностей переносится на операционный уровень.

Гибкость производственных мощностей. Гибкость производственных мощ-

ностей – это способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем

140