книги / Управление производством и операциями

Взаимосвязь между структурами производственного процесса и объемами производства часто отображаются с помощью продуктово-процессной матрицы

(рис. 2.8).

Эта матрица показывает, что с увеличением объема производства и углублением специализации продуктовой линейки (горизонтальная ось) становятся экономически выгодными специализированное оборудование и упорядоченный материальный поток (вертикальная ось).

Проектирование производственного потока – это метод оценки конкретных процессов, через которые проходят исходные материалы, детали и узлы по мере изготовления. Наиболее распространенными при планировании и проектировании процессов являются следующие инструменты: операционные маршрутные карты, схемы сборочных процессов, схемы потоков и чертежи. Эти инструменты применяются как в стабильном режиме производства, так и при диагностике отклонений.

Сборочный чертеж – это подробное изображение всех отдельных компонентов продукта. В схеме сборки используется информация, представленная в сборочном чертеже, и, кроме того, указывается, в каком порядке отдельные компоненты продукции должны соединяться в процессе сборки. В операционных маршрутных картах указываются маршруты движения заготовок по операциям технологического процесса. В них содержится информация о типе оборудования, инструментах, оснастке и операциях, которые необходимо выполнить в процессе изготовления данной детали. В схеме процесса наглядно отображается все, что происходит с продуктом по мере последовательного изготовления на соответствующем производственном оборудовании.

После того как выбрана структура производственного потока, необходимо подобрать оборудование для его оснащения. В табл. 2.2 перечислены некоторые основные факторы, которые следует учитывать в процессе принятия такого решения.

Выбор процессов и оборудования из набора разных вариантов осуществляется общепринятым методом, получившим название анализ безубыточности производства. На графике безубыточности можно визуально отобразить зависимости доходов и издержек предприятия от объема производимой или продаваемой им продукции. Выбор процесса и оборудования напрямую зависит от прогнозируемого спроса на выпускаемую продукцию. Метод анализа безубыточности производства наиболее эффективен, если выбор того или иного процесса или оборудования связан со значительными начальными инвестициями и постоянными издержками, а переменные издержки изменяются в основном пропорционально объему выпускаемой продукции.

Непрерывное генерирование потока новых продуктов чрезвычайно важно для поддержания эффективного присутствия компании на рынке. Для того чтобы добиться успеха, предприятия должны оперативно реагировать на изменения запросов потребителей и действия своих конкурентов. Способность быстро и точно идентифицировать потенциальные возможности, сосредоточить усилия на разработке новых продуктов и технологий и своевременно выводить продукты на рынок – чрезвычайно важна для любой компании. В связи с сокращением жизненных циклов продуктов и технологий фирмы должны реализовывать все больше проектов и при этом использовать меньше ресурсов.

Критерии эффективности создания новых видов продукции можно разделить на три основные категории: критерии, связанные со временем освоения нового продукта, т.е. со скоростью и частотой вывода новых продуктов на рынок; критерии оценки продуктивности процесса создания новых продуктов и критерии качества реально выводимых на рынок продуктов (табл. 2.3).

102

2.2.3. Размещение процесса

Структура подразделений и соответствующее размещение процесса определяются основными характеристиками производственного процесса. Существует три основных способа размещения процесса и рабочих мест: размещение по технологическому принципу, по предметному принципу, по принципу обслуживания неподвижного объекта, а также один комбинированный способ – по принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек.

Размещение по технологическому принципу – это такой способ размещения,

при котором однородное оборудование или подобные технологические операции группируются вместе. Например, токарные станки располагаются на одном участке, а фрезерные – на другом. Такой способ размещения характерен и для сервисных предприятий, например, в больницах медицинское оборудование в отделениях размещается по технологическому принципу.

При формировании участков по технологическому принципу, на которых выполняются однородные технологические операции, применяют метод предварительной планировки размещения процесса с последующей ее оптимизацией. Для поиска оптимального варианта размещения процесса по технологическому прин-

103

ципу используются специальные компьютерные программы. Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек, разработанный с помощью компьютерной программы, оптимизирующей транспортные затраты, представлен на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Вариант размещения производственных участков на фабрике игрушек

В некоторых случаях, связанных с большой степенью неопределенности, применяется метод системной планировки размещения. Метод включает разработку матрицы взаимных связей, отражающую необходимость соседства каждого производственного объекта по отношению ко всем остальным в отдельности. Затем методом проб и ошибок эту схему корректируют до тех пор, пока не будет получено удовлетворительное взаимное расположение объектов.

При организации производственного процесса по предметному принципу оборудование или участки предназначаются для производства совершенно определенных видов продукции; для бесперебойной работы используют резервное оборудование и в целом достигается прямолинейное движение материального потока. Размещение по предметному принципу имеет смысл, когда объемы партий конкретных изделий или деталей велики, а ассортимент производимых изделий или деталей ограничен несколькими наименованиями.

Поточные линии служат примером организации производственного процесса, ориентированного на изделие. Поточные линии, как правило, работают в определенном темпе, и нормы времени каждой технологической операции одинаковы. Ассортимент изделий, полностью или частично собираемых на сборочных линиях, включает автомобили, самолеты, бытовую технику, оружие, садовый инвентарь, одежду и др.

Размещение процесса по принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек, предполагает группировку различного оборудования в ячейки для выполнения операций с несколькими изделиями, однородными по конструктивно-технологическим признакам. В настоящее время этот принцип ши-

104

роко используется при металлообработке, производстве чипов для компьютеров, на сборочных работах. Наибольшие выгоды от размещения процесса по принципу формирования технологических ячеек получает производство, работающее по заказам, и мелкосерийное производство.

Преимущества принципа групповой технологии:

1.Улучшение человеческих взаимоотношений. В состав ячейки входят не-

сколько человек, которые образуют небольшую бригаду, выполняющую законченный блок работ.

2.Быстрое приобретение и накопление производственного опыта. Исполни-

тели имеют дело с ограниченным количеством разнотипных компонентов. Поэтому благодаря частому повторению работ с одними и теми же компонентами люди быстро обучаются.

3.Уменьшение незавершенного производства и затрат на транспортирование материалов. Ячейка объединяет несколько производственных операций, поэтому детали в ней меньше задерживаются на обработке и не требуют большого запаса.

4.Быстрая переналадка производства. Ограниченное количество видов вы-

полняемых работ требует относительно небольшого комплекта необходимых инструментов, который можно быстро заменить при переходе на выпуск другой продукции.

Размещение процесса по принципу обслуживания неподвижного объекта

используется, как правило, при изготовлении крупногабаритной и сложной продукции. Широко применяется в строительстве, кораблестроении. Для организации производства неподвижного объекта необходимо установить очередность выполнения работ, которая определяется производственными стадиями. Размещение оборудования и компонентов вокруг неподвижного объекта следует осуществлять по принципу группирования материалов и их технологическому приоритету. Для каждого конкретного случая можно определить объективные критерии и разработать схемы размещения оборудования вокруг неподвижно объекта с помощью количественных методов.

2.3.Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

2.3.1. Сервис услуг

Сервис услуг можно охарактеризовать следующим образом.

1.Сервис – это та сфера, где каждый считает себя специалистом. Люди думают, что точно знают, что именно они хотят получить от предприятия, работающего

всфере обслуживания.

2.Услуги характеризуются ярко выраженными индивидуальными особенностями. То, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать недопустимым в других случаях. Например, возможность пообедать менее чем за полчаса в кафе быстрого питания абсолютно неприемлема в дорогом ресторане.

105

3.Высокое качество выполненной работы еще не означает высокого качества обслуживания. Вам могут предоставить качественную услугу и одновременно нагрубить.

4.Большинство услуг предоставляется в виде пакета. Проектирование этого пакета и управление им должно выполняться иными методами, не теми, которые используются при производстве и распределении товаров.

5.Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги (например, массаж), в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.

6.Для эффективного управления сервисом необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.

7.Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности соприкасаний клиентов с сервисной организацией: личных, по телефону, с использование Интернета, почтовых отправлений и др.

С точки зрения операционного менеджмента существует два различных направления деятельности в сфере услуг: сервисный бизнес и внутреннее обслуживание.

Сервисный бизнес представляет собой сферу коммерческой деятельности, основной целью которой является получение прибыли путем предоставления клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием (банки, больницы, магазины, рестораны и др.).

Внутреннее обслуживание – это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри предприятия услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самого предприятия. Это может быть обработка данных, бухгалтерский учет, техническое обслуживание и ремонт и др. Клиентами в данном случае являются подразделения в пределах одной организационной структуры. Возможны ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести собственную бизнес – деятельность за пределами материнской организации и позже становится автономным сервисным подразделением.

Центром каждой сервисной организации должен быть клиент (рис. 2.10).

Сервисная стратегия

Рис. 2.10. Сервисный треугольник

106

Из рисунка следует, что сервисная организация служит для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечить процесс предоставления услуг. Качество и эффективность управления обслуживающим персоналом определяет качество и уровень обслуживания клиентов.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещение) и формы управления работой обслуживающего персонала.

Термин «контакт с клиентом» отражает физическое присутствие клиента в сервисной системе. Эффективное управление сервисными контактами требует от руководителей глубокого понимания психологии клиентов, а также знания технической стороны процесса обслуживания. Выделяют шесть принципов, которые должны лежать в основе проектирования сервисных контактов и управления ими.

1.Окончание сервисного контакта запоминается сильнее, чем начало. Широ-

ко распространено ошибочное мнение, что будто начало и окончание каждого сервисного контакта имеют в глазах клиента одинаковое значение. Результаты многочисленных исследований зачастую этого не подтверждают. Конечно, важно и в начале каждого сервисного контакта обеспечить достаточный уровень качества обслуживания, чтобы у клиента не возникло желания уйти к другому исполнителю заказа. Но практика показывает, что гораздо лучше начинать обслуживание не на самом высоком уровне, а постепенно поднимать качество обслуживания так, чтобы

кокончанию контакта выйти на максимальное качество обслуживания. Такой вывод связан с двумя важными положениями теории поведения: люди отдают предпочтение ситуации, развивающейся в направлении улучшения; и «запоминается последнее».

2.Приятное следует делить на части, а неприятное – объединять. Процессы кажутся людям более продолжительными, когда они следуют частями.

3.Клиент нуждается в определенной степени контроля над процессом. Если при выполнении ремонтных работ вы предоставляете клиенту самому выбрать дату проведения этих работ, его впечатление о качестве оказанной услуги будет более благоприятным, чем в случае, если вы сами назначите эту дату.

4.Соблюдение установленных норм и традиций. Очень часто люди склонны объяснять те или иные неудачи отклонениями от норм. Это особенно касается сферы профессиональных услуг, процессы и результаты которых клиент в силу своей недостаточной компетентности не в состоянии оценить.

5.Клиенты склонны обвинять человека, а не систему. Люди полагают, что за каждой проблемой стоит вполне определенное человеческое лицо.

6.Мера наказания должна соответствовать совершенному проступку. Не-

удовлетворительный результат обслуживания предполагает материальную компенсацию, тогда как неудовлетворительный процесс обслуживания предполагает принесение извинений.

107

2.3.2. Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: запас услуг создать невозможно. В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Избыточная мощность сервисного предприятия ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая – к потере клиентов. По этой причине в сфере услуг достаточно сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

Процесс проектирования сервисной организации включает четыре основных элемента. Первый элемент – это определение целевого рынка (кто будет потребителем данных услуг); второй – концепция сервиса (каким образом мы выделим свои услуги на рынке подобных услуг); третий – сервисная стратегия (каков будет наш пакет услуг и на чем сфокусируем обслуживание); четвертый – система предоставления услуг (с использованием каких процессов, персонала и производственных мощностей будут оказываться услуги).

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует множество важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции.

–Процесс и продукт разрабатываются, как правило, одновременно.

–В процессе обслуживания отсутствует юридическая защита (патентами и авторскими правами).

–Качество пакета услуг определяется уровнем подготовки персонала (юридические компании, больницы, учебные заведения и др.).

–Сервисные предприятия должны быть способны радикально быстро изменить спектр своих услуг (парикмахерские, магазины, рестораны и др.).

Разработка сервисной стратегии начинается с формулирования приоритетов:

−внимательное и вежливое обращение с клиентами;

−высокая скорость и удобство предоставляемых услуг;

−разнообразие услуг;

−высокое качество исходных материалов;

−наличие уникальных навыков.

На рис. 2.11 представлена схема взаимосвязи элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к ее банкротству.

Из схемы следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиента о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и ответственности за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслу-

108

живания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что если результаты неудовлетворительны или не обеспечивают конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректировки для смягчения и устранения негативных реакций прежде, чем клиент покинет систему.

Рис. 2.11. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги

Отслеживание хода предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределении обязанностей персонала, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса, и обеспечении постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентов. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делает более доступным общение с высшими руководителями. Клиентам нравится поговорить с руководителем, но вместе с тем мало кто из них желает разговаривать с его заместителем.

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на «передовой», к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице, изображенной на рис. 2.12.

109

Степень контакта «клиент – канал обслуживания»

Частичное Влияние присутствие на сбыт

Телефонные

контакты

Производственная

эффективность

Интернет, прямые посещения

Почтовые

контакты

Низкое Высокая

Рис. 2.12. Сервис-системная матрица

В верху матрицы показана степень контакта «клиент–канал обслуживания»: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или лично присутствуя; реагирующая система, которая характеризуется непосредственным участием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая влияние на сбыт услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производительной эффективности: чем больше клиент участвует в операции оказания услуги, тем ниже эффективность.

110