книги / Управление производством и операциями

но уменьшить расходы, включая расходы на обеспечение качества, что и привело в итоге к уменьшению надежности систем вооружения.

2.4.4. Стандарты серии ISO 9000

Стандарты ISO 9000 состоят из пяти основных частей, пронумерованных с 9000 по 9004. На рис. 2.14 показаны производственные процессы, на которые распространяется действие всех стандартов серии ISO 9000.

Краткая характеристика стандартов приведена в табл. 2.5.

Стандарты ISO 9000 включают 20 основных элементов, определяющих характер функционирования системы и ее эффективность. Эти 20 элементов полностью отражены в стандартах ISO 9001, 9002 и 9003. Элементы системы обеспечения качества ISO 9001 представлены ниже.

Стандарты ISO 9000 преднамеренно нечеткие. Каждая компания трактует их требования с учетом особенностей своего конкретного бизнеса. Стандарты ISO 9000 позволяют сформировать единые структуры, с помощью которых компании могут оценивать свое текущее состояние и намечать уровень, которого они хотели бы достичь.

Существует три формы сертификации по ISO 9000.

1.Односторонняя сертификация. Фирма сама проводит поверку на соответствие стандартам ISO 9000.

2.Сертификация второй стороной. Фирма-заказчик проводит проверку ком- пании-поставщика.

3.Сертификация третьей стороной. В качестве аудитора выступают специальные квалифицированные национальные или международные агентства по стандартизации или сертификации.

Наилучшей считается сертификация третьей стороной. Сертификация третьей стороной дает компаниям юридические преимущества в Европейском Союзе.

Американскими и испанскими специалистами в области менеджмента было проведено совместное эмпирическое исследование 373 компаний из трех секторов американской экономики, где количество выданных сертификатов ISO 9000 было наибольшим: химическая и смежная продукция; машиностроение и компьютерное

122

оборудование; электроника и электрооборудование, в период с 1990 г. по 1997 г. На основании исследования было определено, что фирмы, сертифицировавшие Систему менеджмента качества (СМК), сумели сохранить уровень нормы прибыли во всех секторах, в то время как норма прибыли несертифицированных фирм значительно упала. В компаниях, выпускающих химическую продукцию, преимущество сертифицированных фирм выразилось главным образом в улучшении менеджмента. Эти фирмы продемонстрировали существенное снижение затрат благодаря возросшей производительности. В машиностроительном и электронном секторах помимо снижения затрат также наблюдался рост продаж. Более детальный анализ показывает, что указанные факты проявляются еще более резко для компаний, прошедших до 1997 г. полную сертификацию ISO 9000, а также для компаний, получивших сертификат в относительно более ранние сроки.

Результаты сравнительного анализа показывают, что фирмы, впервые принявшие решение добиваться сертификации ISO 9000, демонстрируют лучше финансовые показатели по сравнению с фирмами из контрольных групп, имевшими сходные показатели в период, предшествующий этому решению. Это свидетельствует о том, что в фирмах, добивающихся сертификации, происходят изменения, способствующие относительному увеличению нормы прибыли как из-за снижения затрат, так и из-за увеличения объема продаж.

Обзор датских компаний показал, что финансовые выгоды на основе использования ISO 9000 обеспечивали себе только предприятия, у которых мотивы внедрения этих стандартов носили внутренний характер. То есть более высоких финансовых показателей добивались компании, ориентированные на повышение качества и результативности внутренних процессов, по сравнению с теми компаниями, мотивом которых было создание СМК и ее сертификация для удержания деловой репутации, корпоративного имиджа и удовлетворения требований потребителей.

2.4.5. Европейская модель делового совершенства EFQM

Европейская модель управления качеством деловых процессов применяется для реальной оценки своих достижений через процедуру самооценки, сравнения своих достижений с лучшей мировой практикой (бенчмаркинг); приведения всех инициатив в единые рамки через процедуру систематизации; создания основы общего языка управления (концептуализация).

Основные составляющие модели делового совершенства EFQM представлены на рис. 2.15.

123

Рис. 2.15. Модель делового совершенства EFQM

Содержание основных критериев раскрыто в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Окончание табл. 2.6

Основные достоинства модели EFQM: обеспечивает системный взгляд на качество менеджмента в организации и выявление сильных сторон и областей для совершенствования; дает объективную оценку управленческого потенциала организации, выявляет «точки роста». Недостатки модели: требует больших трудозатрат на освоение сути модели; вызывает противодействие на начальном этапе использования; не является панацеей от всех управленческих и организационных патологий.

Ниже, в качестве примера, представлены основные выводы асессоров на соответствие критериям Модели совершенства EFQM в отношении регионального Института повышения квалификации (ИПК).

125

Сильные стороны

1.В ИПК реализуется разработанная лидерами концепция института как саморазвивающейся инновационной организации, умеющей не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и проактивно действовать на рынке бизнесобразования. В результате в настоящее время на долю ИПК приходится около 70 % регионального рынка.

2.Миссия, видение и стратегия организации ориентированы на удовлетворение потребностей всех основных заинтересованных сторон: потребителе, персонала, общества и государства. Основная стратегия реализуется с учетом корпоративных ценностей.

3.В институте сформирована культура многоуровневого лидерства. Разработан Портрет лидера, включающий лидерские роли и компетентности. Корпоративная культура института базируется на интеллектуальном и предпринимательском лидерстве.

4. Структура бизнес-школы имеет предпринимательский характер, что в значительной степени мотивирует лидеров совершенствовать менеджмент организации.

5.В Институте сформулирована концепция стратегического управления, позволяющая представлять процесс реализации ценностей и стратегических целей. Реализуется целевая программа стратегических исследований и разработок в области менеджмента, результаты которых ложатся в основу разработки и актуализации стратегии.

6.Управление процессом осуществляется с применением разнообразных подходов, направленных на формирование благоприятной среды для личностного развития различных категорий работников.

7.В соответствии со своей стратегией ИПК уделяет большое внимание партнерским отношениям. Партнерства различного рода установлены с предприятиями региона, объединением работодателей, Правительством края и Администрацией города, профессиональными ассоциациями и вузами. Таким образом, ИПК играет активную роль в жизни делового сообщества региона.

8.Учебные процессы в ИПК в полной мере ориентированы на потребителей; разработка и открытие новых курсов и программ проводится на базе разностороннего изучения потребностей и ожиданий различных категорий заинтересованных сторон, включая индивидуальных и корпоративных заказчиков, работодателей, региональную администрацию. Удовлетворенность слушателей оценивается на всех этапах долгосрочных и среднесрочных программ.

9.Учебные процессы улучшаются на базе разрабатываемых моделей компетентностей выпускников (стандартов компетентности). Этот подход является инновационным в отечественном бизнес-образовании.

126

10.В ИПК элементы бенчмаркинга встроены в учебные курсы, изучение лучших практик менеджмента является неотъемлемой частью основной и исследовательской деятельности преподавателей.

11.Представленные результаты охватывают все основные стратегические направления развития Института. Большинство результатов демонстрирует позитивные тенденции в последние 4 года и обусловлено применяемыми подходами.

Области для улучшения

1.Недостаточно свидетельств регулярной оценки лидерами оптимальности существующей организационной структуры, процессной модели и результативности системы управления по определенным показателям, кроме финансовых результатов деятельности.

2.Не является беспорным, что при существующей степени самостоятельности бизнес-единиц института и факультетов лидерам в полной мере удается сохранять и развивать целостность организационной структуры.

3.Отсутствие сформулированной в явном виде стратегии и политики (кроме политики в области качества) и недостаточно четкий механизм трансформации стратегических целей ИПК в средне- и краткосрочные цели с дальнейшей их декомпозицией в цели процессов.

4.Ограниченное использование возможностей самооценки по критериям Модели совершенства в цикле ежегодного планирования улучшения системы менеджмента института.

5.С учетом важности той системообразующей роли, которая отводится менеджерам в проектно-процессной деятельности института, представляется не в полной мере реализованным подход «Среда развития менеджеров».

6.Основной документ, регламентирующий ученые процессы института – «Стандарт преподавания», – пока не внедрен в полной мере и не доведен до всего персонала.

7.Методика оценки восприятия потребителей не учитывает важность отдельных аспектов удовлетворенности опрашиваемых качеством услуг и деятельности ИПК.

8.По представленным результатам не всегда установлены целевые значения.

9.По большинству результатов критериев 8 и 9 не представлены внешние сравнения. Результаты для персонала сравниваются только на региональном уровне.

Оценочный профиль организации, составленный асессорами по результатам оценки, представлен в табл. 2.7.

127

Таблица 2.7

Оценочный профиль организации

2.4.6. Система контроля качества «Шесть сигм»

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была внедрена при производстве пейджеров и мобильных телефонов. Для исправления большого количества брака компания разработала методику статистического анализа с учетом динамики процесса. Статистический анализ позволил определить количественные цели по повышению качества процесса.

Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач: повысить удовлетворенность клиентов; сократить время операционного цикла; уменьшить число дефектов.

128

Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать процессом «Шести сигм», если он не выдает более чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

Можно выделить восемь элементов, составляющих основу концепции «Шесть сигм»: ориентация на потребителя; управление на основе данных и фактов; процессный подход к управлению; проактивный менеджмент; безграничное сотрудничество; стремление к совершенству; трансформация бизнеса; связь со стратегией; решение проблем.

Концепция ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в системе «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.

Концепция «Шесть сигм» поднимает идею управления на основе данных и фактов на новый, более высокий уровень.

Центральным средством успеха является процесс, вне зависимости от того, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий или услуг, оценку показателей работы, повышение эффективности, повышение удовлетворенности потребителей или даже управление бизнеса в целом.

Проактивное управление подразумевает не реагирование на неблагоприятные события, а их предупреждение.

Стремление к совершенству – процесс непрерывный и бесконечный. Вместе с тем этот процесс складывается из непрерывного потока проектов, направленных на достижение более высоких результатов в бизнесе.

Управление изменениями, направленными на достижение более высоких показателей качества в интересах повышения удовлетворенности потребителя, предполагает трансформацию деловых процессов. Изменения бизнес-процессов могут производиться как эволюционным (инжиниринг), так и революционным (реинжиниринг) путем.

Связь стратегического подхода к управлению бизнесом и концепции «Шесть сигм» является очевидной. При повышении качества процессов реализуется стратегия снижения издержек, повышается лояльность потребителей, расширяются рынки.

Технология решения проблем базируется на комплексности решения вопросов и вовлеченности персонала в процесс изменений.

Самый заметный элемент программы «Шесть сигм» – это команда, занимающаяся совершенствованием, решением проблем и перепроектированием процессов.

129

Жизненный цикл практически всех команд такого рода состоит из одинаковых стадий: определение и выбор проекта; формирование команды; разработка программы изменений; обучение членов команды; реализация намеченных мероприятий; передача дел владельцу процесса.

Весьма важным элементом успеха проекта «Шесть сигм» может стать вовлечение в проект поставщиков продукции и услуг, которые активно используются и влияют на показатели. Партнерство с поставщиками – это источник совершенствования процессов и экономии. В данном случае обе стороны получают большие выгоды как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

С начала 2004 г. в России появилась «Программа популяризации и продвижения «Шесть сигм»». Основные направления действия данной программы в перспективе:

−популяризация системы «Шесть сигм» в российской бизнес-среде;

−формирование образовательной программы по системе «Шесть сигм»;

−информационная поддержка пользователей системы;

−продвижение товаров и услуг по системе «Шесть сигм»;

−реализация консультационных услуг по системе «Шесть сигм»;

−содействие интеграции системы «Шесть сигм» в российскую систему организации труда и управления.

Ниже приводится пример использования основных принципов системы «Шесть сигм» на заводе «Инструм – Рэнд» в городе Павлово Нижегородской области.

В 2004 г. концерн Mercedes–Benz планировал поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса А с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером. Новизна конструкции состояла в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека. Вместе с тем водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. Результаты испытаний показали, что эта рулевая колонка является наиболее надежной в своем классе. Взявшись за разработку рулевой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила перед немцами условие: «Производство будет размещено в России, на заводе компании «Инструм–Рэнд» в городе Павлово Нижегородской области. Для немцев это было полной неожиданностью. Однако, приехав в Павлово, аудиторы Mercedes–Benz в области качества пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен. Они обследовали все технологические линии, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отметили, что и где необходимо доработать.

На заводе проанализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа Парето. На первом этапе удалось достичь сокращения дефектной продукции за счет выявления тех самых 20 %

130