книги / Управление производством и операциями

Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой невелика; в противоположном углу – непосредственное участие клиента в обслуживании, при котором клиент имеет возможность настаивать «все делать по-своему». Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени контакта клиента с каналом обслуживания.

Непосредственное участие клиента усиливает положительное влияние на сбыт услуг, благодаря чему компания имеет дополнительные продажи. И наоборот, при низкой степени контакта, например при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать ощутимое влияние на систему. Однако при этом способе контактирования возможности для расширения продажи услуг относительно невелики.

«Непосредственное участие в обслуживании» представляет собой сервисные контакты, требования к которым определяются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу контактов относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургической группы, готовящейся к срочной операции.

Частичное присутствие клиента требует освоения процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизованный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Личное присутствие клиента часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (конструктор, закройщик, стоматолог и др.), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При непосредственном участии клиента в процессе обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

2.3.3. Типы сервисных систем

Существует три основных типа сервисных систем, различающихся методами предоставления услуг: метод поточной линии, метод самообслуживания и метод индивидуального обслуживания.

Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald`s. Процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего об-

111

служиваемому; в производственной же сфере такие отношения отсутствуют, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Если обратиться к сервис-системной матрице, то работу компании следует отнести к категории обслуживания с частичным присутствием клиента.

Метод самообслуживания. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, автозаправочные станции, кофеварки и др., свидетельствует о том, что во многих сферах сервиса процесс обслуживания все чаще перекладывается на клиента. В соответствии с сервис-системной матрицей эти примеры следует отнести к категории «прямые посещения». Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать процесс.

Индивидуальное обслуживание. Так, например, в магазинах используется относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем. Согласно сер- вис-системной матрице этот метод относится к непосредственному участию клиента в обслуживании.

Независимо от типа выделяют семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы.

1.Каждый элемент сервисной системы должен быть согласован с целями деятельности фирмы.

2.Система должна быть дружественной для пользователя.

3.Система должна быть жизнеспособной.

4.Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно

ипоследовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.

5.Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили без отклонений от нормы.

6.Система должна обеспечивать такое управление качеством обслуживания, чтобы клиенты сами могли увидеть преимущества услуги, предоставляемой данной фирмой, и воспользоваться ими.

7.Система должна быть экономически выгодной и фирме, и клиенту.

Ниже приведен пример изменения сервисной системы в направлении повышения ее эффективности за счет реализации стратегии снижения издержек.

К 1999 г. авиакомпания «Райнэйр» стала одной из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Будучи практически банкротом в 1991 г., компания исключила абсолютно все излишества из своего сервиса, сократила издержки и снизила стоимость билетов до уровня, невиданного во всей Европе. Пассажиры толпами шли на низкие тарифы, из-за чего доходы и прибыльность компании быстро росли.

Под руководством заместителя исполнительного директора О’Лэри авиакомпания «Райнэйр» значительно снизила свои расходы. Неприбыльные маршруты

112

были отменены, и самолеты летали по нескольким оставшимся маршрутам. Первостепенной задачей стало сохранение и увеличение денег. Все бортовые излишества, такие как бесплатный кофе и закуски, были исключены. Освободившись от кофе и закусок, персонал обращал внимание пассажиров на беспошлинную торговлю. Товары беспошлинной торговли стали важным источником дохода и преимущества. Трудовые договоры перезаключались так, что зарплата зависела от продуктивности труда. Персоналу, например, платили в зависимости от количества полетов, в которых они участвовали, и от количества проданных беспошлинных товаров. Штатные сотрудники в штаб-квартире сообщали, что они будут использовать свои ручки, так как их мало в офисе. На крышках столиков, расположенных на спинках сидений, размещали рекламу.

Компания больше не оплачивала питание пассажиров, чьи полеты были отменены из-за плохой погоды. Отказавшись от излишеств, «Райнэйр» значительно снизила цены. Количество пассажиров увеличилось.

Многие компании используют сервисные гарантии в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения спроса клиентов.

Надежные сервисные гарантии должны обладать следующими свойствами: безусловностью; безубыточностью для клиента; понятностью и четкостью как для клиента, так и для персонала; безболезненностью процедуры предъявления претензий.

2.3.4. Размещение помещений в организациях сервиса

Целью размещения (планировки) помещений в организациях сервиса и розничной торговли выступает максимизация чистой прибыли, получаемой с одного квадратного метра занимаемой площади. Характер изменений в размещении сервисных помещений должен отражать действия, необходимые компании для поддержания своей стратегии: высокая скорость обслуживания и низкие цены.

Следует заострить внимание на нескольких положениях, вытекающих из маркетинговых исследований и относящихся к планированию маршрута и группировке товара.

1.Покупатели в супермаркете, делая покупки, склонны передвигаться по периметру. Размещение высокоприбыльных товаров вдоль стен магазина увеличивает вероятность их приобретения.

2.Товары, расположенные в супермаркете в конце прохода, почти всегда продаются лучше, чем те же товары, но размещенные где-либо в начале прохода.

113

3.Не занимающиеся продажей отделы следует размещать на верхних этажах или в «мертвых» зонах.

4.С точки зрения потенциальных продаж размещение торговых киосков наиболее эффективно непосредственно возле входов в магазин и по соседству с внешними витринами.

Выделяют десять признаков удачного размещения сервисных служб:

1.Понятная структура сервисного потока.

2.Наличие помещения для ожидания.

3.Удобство общения с клиентами.

4.Простота наблюдения за клиентом.

5.Свободный вход и выход с соответствующими средствами контроля.

6.Клиенты должны видеть только, что вы хотите, чтобы они увидели.

7.Равномерное расположение помещений для ожидания и сервиса.

8.Минимум хождений и перемещений материалов.

9.Недопустимость беспорядка.

10.Высокий объем продаж на один квадратный метр площади.

Одной из важных характеристик сервисной системы является пропускная способность канала обслуживания. Зависимость различного рода затрат от пропускной способности канала обслуживания показана на рис. 2.13.

Пропускная способность

Рис. 2.13. Пропускная способность канала обслуживания

На основе практики сформулированы следующие рекомендации по управлению очередями:

1.Определить приемлемое время ожидания для своих клиентов.

2.Отвлекать внимание клиентов от процесса ожидания в очереди.

3.Информировать клиентов о ситуации.

4.Не размещать персонал, не обслуживающий клиентов, на виду очереди.

5.По возможности разбить очередь.

114

6.Научить персонал быть терпеливым и вежливым.

7.Стимулировать посещение предприятия в период пониженного спроса.

8.Подходить к задаче сокращения очередей с точки зрения перспективы.

Акционерное общество «Сберегательный банк Российской Федерации» явля-

ется крупнейшим банком страны, обладающим огромной филиальной сетью. Традиционно в сознании вкладчика СБ РФ – это надежный банк, имеющий гарантии государства. С учетом исторически сложившихся традиций банк обслуживает большое количество физических лиц. Это в определенные периоды времени приводит к образованию очередей. С целью решения проблемы очередей в 2008 г. в банке была внедрена система, обеспечивающая:

−предварительную регистрацию клиента с классификацией предполагаемых операций;

−вызов по громкой связи клиента на обслуживание по мере освобождения соответствующего окна;

−наличие кресел для клиентов, ожидающих очереди на обслуживание. Несмотря на то, что очереди, как таковые, в принципе не исчезли, клиенты

получили более комфортные условия при ожидании обслуживания.

2.4. Управление качеством производства и обслуживания

2.4.1. Общие подходы к управлению качеством

Всеобщее управление качеством (TQM) можно определить как такую систему управления организацией, которая обеспечивает превосходство ее продуктов и услуг над аналогичными продуктами и услугами конкурентов по всем показателям, представляющим интерес для клиентов. Всеобщее управление качеством нацелено на решение двух фундаментальных операционных задач:

1)проектирование высококачественного продукта или услуги;

2)обеспечение производства высококачественного продукта или услуги. Решение этих двух задач может быть выполнено лишь в случае, если всю ор-

ганизацию целиком сориентировать на их достижение.

«Гуру» в области качества (Филипп Кросби, У. Эдвардс Деминг и Джозеф М. Джуран) по-разному определяют качество и способы его повышения (табл. 2.4).

Четырнадцать принципов – основа философии качества Э. Деминга. Фактически на них в настоящее время строится концепция TQM.

1.Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, оставаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2.Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности деятельности предприятия.

3.Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле,

впервую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4.Необходимо прекратить попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен. Сведите к минимуму совокупные затраты и старайтесь иметь одного поставщика для каждого из комплектующих. Работа с этим поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.

116

5.Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6.Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.

7.Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям лучше выполнять их работу.

8.Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия.

9.Уничтожайте разобщенность подразделений вашего предприятия друг от друга. Сотрудники должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг.

10.Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности.

11.Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат. Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа – демонстрация неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его, а работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством. Чтобы управлять, нужно быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные: кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить.

12.Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой.

13.Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования.

14.Ясно определите обязательства высшего уровня руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг.

2.4.2. Требования к качеству и затраты на обеспечение качества

Фундаментальный вопрос любой программы повышения качества – это определение требований к качеству и затрат, необходимых для выполнения этих требований. Требования к качеству продукции или услуги основываются на решениях и действиях, связанных с качеством их проектов, а также на степени их соответствия этим проектам. Понятие качества проекта связано с присущей продукту ценностью, которая определяет его место на рынке, а следовательно, и стратегические решения фирмы. Основные измерители качества проектов:

−назначение (применимость, производительность, точность);

−особенности продукта или услуги (дополнительные функции, усовершенствования, сопутствующие элементы);

117

−надежность (безотказность, долговечность, сохраняемость, ремонтопригодность, помехозащищенность, живучесть и др.);

−простота обслуживания;

−комфортабельность;

−эстетические качества;

−транспортабельность;

−автономность;

−универсальность;

−унификация и стандартизация;

−правовая защищенность;

− экономические показатели (стоимость эксплуатации, стоимость ремонта и обслуживания).

Сегодня анализ затрат на обеспечение качества проводится во всех сферах бизнеса и является одной из основных функций подразделений контроля качества. По оценкам специалистов, затраты на обеспечение качества составляют от 15 до 20 % объема продаж и включают такие расходные статьи, как затраты на исправление брака, стоимость отходов производства, повторное обслуживание, проведение проверок качества и тестов, обеспечение гарантий и др.

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех основных допущениях:

1)любой брак вызван конкретной причиной;

2)превентивные меры дешевле исправления брака;

3)определяющие параметры по обеспечению качества поддаются измерению. В процентном отношении затраты на обеспечение качества обычно классифи-

цируют следующим образом:

1. Затраты тестирования: затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса – 25,5 %.

2.Затраты на предотвращение брака: сумма всех затрат, связанных с пре-

дотвращением брака, например издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по устранению этих причин, повышение квалификации персонала, перепроектирование продукта или системы, приобретение нового оборудования или модернизацию имеющегося – 16,3 %.

3.Издержки внутреннего происхождения: потери из-за чрезмерных произ-

водственных отходов, затраты на исправление брака, ремонт – 33,3 %.

4.Издержки внешнего происхождения: затраты на исправление дефектов,

проникших в систему из каких-либо внешних источников (замена по гарантиям, потеря репутации, урегулирование жалоб и ремонт продукции) – 24,9 %.

Из приведенной статистики видно, что самую большую долю составляют затраты на исправление брака. В то же время затраты на предотвращение брака почти вдвое меньше. Это приводит к мысли о предпочтительности контролировать не ка-

118

чество продукта, а качество процесса. К такому выводу в середине 80-х годов пришел лучший менеджер ХХ века Джек. Уэлч.

Он так высказывался по поводу управления качеством: «Необходимо постоянно повторять людям, что качество является необходимым условием для выживания фирмы, заставлять сотрудников постоянно повышать квалификацию, вводить поощрительные премии, стимулировать качественную работу и снова и снова повторять: мы должны выпускать только качественную продукцию».

40 % премиального фонда компании, который составляет миллиард долларов, выделяется теперь на реализацию программы управления качеством. Ранее вся премиальная система основывалась исключительно на показателях прибыли и потоках наличности.

2.4.3. Инструменты для решения задач непрерывного улучшения качества

Инструментами, типичными для всех программ повышения качества, являются блок-схемы потоков, временные графики, диаграммы Парето, гистограммы, контрольные листы, причинно-следственные диаграммы и контрольные карты.

Блок-схемы потоков. Существует много разновидностей блок-схем. Типичной является блок-схема процесса, на которой процесс изображен в виде последовательности: поставщик → вход → процесс → выход → клиент.

Временные графики. Эти графии отражают тенденции изменений параметров с течением времени и, следовательно, помогают уяснить масштаб проблемы на стадии ее определения. Как правило, временные графики отображают отклонения от медианы соответствующего процесса.

Диаграммы Парето. Эти диаграммы позволяют выделить составляющие с наибольшим относительным вкладом в рассматриваемой проблеме. Они базируются на общеизвестном эмпирическом принципе: большая часть проблем обусловливается небольшим количеством причин. Так, например, 80 % жалоб со стороны клиентов обусловлено несвоевременной доставкой, которая составляет 20 % всех возможных причин.

Контрольные листы. Это исходные формы, которые помогают стандартизировать сбор данных. Они используются при построении графиков, гистограмм, диаграмм.

Причинно-следственные диаграммы. Эти диаграммы отображают гипотетические взаимосвязи между потенциальными причинами и рассматриваемой проблемой. Причинно-следственные диаграммы позволяют проанализировать, какие из потенциальных причин вносят существенный вклад в рассматриваемую проблему.

Карты возможностей. Используются для выделения в процессе этапов, добавляющих и не добавляющих ценность.

119

Контрольные карты. Используются для того, чтобы убедиться, что проведенные изменения укладываются в границы статистического контроля.

Анализ видов и последствий отказов. Это структурированный подход к вы-

явлению, оценке масштаба, приоритета и риска возможных отказов на каждой стадии процесса. Он начинается с идентификации каждого элемента, узла или части рассматриваемого процесса и перечисления потенциальных отказов, потенциальных причин и возможных последствий каждого отказа. Для каждого возможного отказа определяется степень риска, равная произведению вероятности наступления неблагоприятного события на его «цену». В первую очередь должна рассматриваться возможность усовершенствования элементов с высоким показателем степени риска. Далее необходима разработка мер, направленных на устранение условий, приводящих к отказам. В частности, должен быть назначен сотрудник или отдел, который будет нести ответственность за принятие мер по устранению причин отказов. Среди этих мероприятий может быть пересмотр системы, конструкции или процесса.

Планирование экспериментов. Этот метод иногда называют многомерным тестированием. Он представляет собой статистический метод, используемый для определения причинно-следственной связи между переменными процесса и выходной переменной. В отличие от стандартных статистических тестов, которые предполагают оценку влияния отдельно каждой переменной, метод допускает возможность одновременного экспериментирования с многими переменными с предварительно тщательным выбором подмножества таких переменных.

Общеизвестным фактом является высокий уровень качества российских (советских) систем вооружения и военной техники. В начале 90-х гг. на одном из военных полигонов российские и американские специалисты решили провести сравнительные испытания однотипных образцов ракетных систем путем стрельбы без боеголовок. По всем параметрам без исключения российские системы продемонстрировали более высокие качественные характеристики, на что один из американских офицеров произнес: «Вы – русские – счастливые люди, потому что вы не знаете, как вы бедно живете». В этом высказывании скрыт достаточно глубокий смысл. Качество вообще, а качество оружия в особенности, стоит очень дорого. Обеспечивалось качество оружия в нашей стране в основном проведением большого количества опытов – экспериментальной отработки. Разрабатывались и реализовывались «Программы обеспечения надежности», «Комплексные программы экспериментальной отработки». Деньги в условиях «холодной войны» практически не считали. Работы выполнялись на государственных предприятиях. Контроль выполнения такого рода программ осуществлял «Представитель заказчика» – независимое военное ведомство. Разработку и производство систем вооружения по другую сторону океана осуществляли в том числе и частые компании. Главная цель частного бизнеса – это не обеспечение обороноспособности страны, а получение прибыли. По этой причине частные компании стремились максималь-

120