книги / Управление производством и операциями

случае компании могут позиционировать себя по следующим конкурентным показателям.

Издержки. Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на производство, являются товары повседневного спроса, и потребители различают одинаковые товары, выпущенные различными компаниями,

восновном по цене. Такой сегмент рынка очень большой, конкуренция обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. Ставка делается на большой объем производства данной продукции. Минимизация издержек определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции. Существуют две отдельные категории качества – качество продукции и качество процесса. Уровень качества изменяется

взависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Планирование уровня качества осуществляется на основе требований, предъявляемых по-

требителем. Обеспечение качества осуществляется персоналом, оборудованием и тщательностью разработки технологических регламентов. Контроль качества продукции может осуществляться с использованием различных приемов и инструментов. Доказано, что дешевле предупредить появление брака, чем его исправить по результатам выходного контроля или предъявления претензии.

Скорость поставки. На некоторых рынках основным условием достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать и доставлять произведенную ею продукцию или предоставлять услуги быстрее других фирм, т.е. критичной будет скорость поставки. Фирма, способная предлагать и выполнять ремонт компьютерного сетевого оборудования на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантированно произведет такой ремонт только за двадцать четыре часа.

Надежность поставок. Этот операционный показатель связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги в обещанный ею срок. Так, например, для производителей сложных технических устройств (автомобилей, телевизоров) чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики ежедневно поставляли необходимое количество комплектующих. Если необходимого количества компонентов не окажется в наличии на сборочной линии, конвейер может остановиться.

Способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно, что у компа-

нии, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут в этом направлении какие-либо проблемы. Если ее спрос начинает падать, компании необходимо срочно сворачивать производство и, как следствие, сокращать штаты и уменьшать активы. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость и скорость освоения новой продукции. Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность компании предлагать своим по-

21

требителям широкий выбор товаров и услуг. Эта способность зависит от времени, которое требуется компании для перехода на выпуск новой продукции.

В табл. 1.4. представлены результаты социологических исследований, проведенных в США в период с 1990 г. по 1996 г., показывающие обобщенное отношение потребителей к различным конкурентным показателям.

Из таблицы следует, что абсолютным приоритетом потребителя является качество предлагаемых товаров и услуг.

Входе операционной деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие факторы развития важнее для успеха бизнеса,

азатем сконцентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным факторам. Так, например, если компания решила сосредоточиться на ускорении поставок, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно так же стратегия производства с низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью поставок, ни с гибкостью компании. Низкие издержки также недостижимы, если во главу угла поставлена цель добиться наивысшего качества продукции.

Вслучае если компания стремится освоить чью-то успешную позицию, сохраняя свою существующую позицию, происходит раздвоение стратегии. Практика показывает, что раздвоение стратегии, как правило, приводит к ухудшению положения компании.

Процесс разработки и использования корпоративной стратегии, являющейся базой для операционной стратегии, можно проследить на примере Сбалансированной системы показателей (BSC), предложенной Робертом Капланом и Давидом Нортоном в начале 90-х гг. прошлого столетия [61]. BSC является эффективным инструментом реализации стратегии, позволяющим учесть влияние корпоративной стратегии компании на оперативные бизнес-процессы и операции. Авторы рекомендуют рассматривать стратегию со следующих точек зрения:

22

−Финансовый ракурс: как мы должны выглядеть в глазах наших акционеров чтобы добиться успеха?

−Ракурс клиента: как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов для достижения нашего видения?

−Внутренний ракурс: в каких процессах мы должны превосходить наших конкурентов для удовлетворения наших клиентов?

−Ракурс обучения: как должно осуществляться обучение и усовершенствование в организации для достижения нашего видения?

Финансовый ракурс. Независимо от того, используют ли компании такие стоимостные показатели финансовых целей, как коэффициент доходности инвестиций, коэффициент доходности вложенного капитала, добавленная экономическая стоимость или любой другой, они могут выбрать лишь одну из двух основных стратегий повышения эффективности – стратегию роста дохода и стратегию производительности.

Стратегия роста дохода фокусируется на создании новых источников дохода

ирентабельности. Обычно она имеет две составляющие.

1.Создание новой стоимости. Предполагает поиск новых источников дохода путем выхода на новые рынки, выпуска новых продуктов или привлечения новых клиентов. Здесь просматривается перспектива долгосрочных изменений.

2.Увеличение потребительской ценности. Предполагает работу с существующими клиентами по расширению и углублению отношений с компанией. Эта составляющая является, как правило, краткосрочной.

Стратегия производительности характеризует эффективность осуществления операционной деятельности, ориентированной на существующих потребителей, нацелена на эффективность и сокращение издержек. Как и стратегия роста дохода, стратегия производительности имеет две составляющие.

1.Совершенствование структуры издержек. Предполагает снижение прямых

икосвенных издержек на производство товаров и услуг.

2.Совершенствование использования активов. Предусматривает уменьшение основного и оборотного капитала до объема, необходимого для поддержания определенного уровня деятельности.

Результаты реализации стратегии производительности появляются быстрее, чем стратегии роста дохода. Экономисты утверждают [64], что компании, находящиеся на ранних стадиях становления и видящие возможности для своего быстрого роста и расширения, в первую очередь решают задачи, связанные с увеличением дохода. При этом издержки и производительность не являются их основными целями. Компании, достигшие стадии зрелости или заката своей деловой активности, делают акцент на снижении издержек и лучшем использование активов. Большинство компаний находится на средней стадии своего жизненного цикла и стремится сбалансировать стратегию роста дохода и стратегию производительности, делая упор на снижение издержек.

23

Потребительский ракурс. Потребительский ракурс – основа корпоративной стратегии, в нем заложены пути достижения роста. Выделяются три направления потребительского ракурса:

1. Продуктовое лидерство. Компания должна производить такие товары

ипредоставлять услуги, которых еще не было на рынке.

2.Дружелюбное отношение к клиенту. Компания должна хорошо знать людей, которым она продает свой продукт или оказывает услуги.

3.Операционное превосходство. Компания должна предоставлять своим клиентам наилучшее сочетание качества, цены и удобства покупок, превосходя конкурентов в комплексности подходов.

Стратегия продуктового лидерства предусматривает процессы освоения инноваций, создания новых продуктов с развитой функциональностью и быстрое выведение их на рынок.

Стратегия дружелюбного отношения к клиентам требует учета индивидуальных запросов клиентов.

Стратегия операционного превосходства акцентирует внимание на стоимости, качестве и быстроте операционных процессов, хорошо налаженных связях с поставщиками, а также быстроте и эффективности процессов поставок и распределения.

Стратегия регуляторного и природоохранного приоритета характерна для компаний, чьи цены и операции в той или иной мере регулируются государством. Компании, деятельность которых связана с существенными рисками нанесения ущерба окружающей среде, здоровью и безопасности, должны следовать определенным правилам, предписываемым государством.

Внутренний ракурс. Во внутреннем ракурсе представлены бизнес-процессы

ихарактерные виды деятельности, которыми компания должна обладать для поддержания ценности, предлагаемой потребителю. Стратегия определяет не только желаемые результаты, но и описывает, как эти результаты будут достигаться. Одной из первоочередных функций операционного менеджмента становится разработка эффективных бизнес-процессов. Операционный менеджмент охватывает разработку и управление этими процессами.

Ракурс обучения и роста. Здесь рассматриваются нематериальные активы, необходимые для осуществления деятельности и достижения наивысшего уровня совершенства в отношениях с клиентами. В этом плане выделяют три основные категории:

1.Стратегическая компетентность – стратегические знания, навыки и умения, которыми должен обладать персонал для поддержки стратегического развития.

2.Стратегические технологии – материалы и технологические процессы, информационные системы, базы данных, инструментарий и сети, необходимые для поддержки стратегий.

24

3. Трудовой климат, обеспечивающий культурные изменения, необходимые для мотивации, распределения полномочий и приведение рабочей силы в соответствие со стратегией.

Согласно концепции «Сбалансированная система показателей» Нортона и Каплана для отслеживания продвижения в финансовом, потребительском, внутреннем ракурсах, а также в ракурсе обучения и роста, должен быть разработан совокупный набор инструментов. А на стратегической карте причинно-следст- венных связей прокладывается путь, по которому должны развиваться возможности нематериальных активов, чтобы трансформироваться в материальные активы и финансовый результат. Так, например, при операционном превосходстве, хороших отношениях и моральном подъеме сотрудники чаще проявляют инициативы. Инициативность, в свою очередь, ведет к усовершенствованию деловой активности, что в значительной степени сокращает потери и затраты на устранение недоделок. Сокращение затрат на устранение недоделок непосредственно уменьшает себестоимость работ, увеличивает прибыльность и повышает рентабельность капитала.

Применение BSC предусматривает каскадирование целей верхнего уровня на более низкие уровни, определение владельцев процессов, наделение их ответственностью и соответствующими ресурсами, определение перечня ключевых показателей результативности для каждого владельца процесса, определение абсолютных значений каждого из показателей в динамике, построение системы материальной мотивации владельцев процессов на основе ключевых показателей. Фрагменты системы сбалансированных показателей результативности российского нефтеперерабатывающего предприятия представлены ниже.

Видение компании. Наше будущее – передовые технологии, высокое качество продукции и управления, безопасная и экологически чистая окружающая среда и благоприятная социальная сфера.

Миссия: способствовать росту акционерной стоимости компании за счет гибкого и эффективного производства нефтепродуктов, соответствовать высоким стандартам качества продукции и управления, экологии, социальной ответственности, занимать устойчивую конкурентную позицию на рынке.

Стратегические цели:

Финансы: обеспечивать экономическую эффективность и финансовую стабильность Общества.

Продукция: обеспечивать гибкое и ориентированное на потребности рынка производство.

Внутренние процессы: обеспечивать надежность, безопасность и эффективность внутренних процессов.

Персонал: достичь рационального использования кадровых ресурсов при обеспечении социальных гарантий работникам и неработающим пенсионерам в соответствии с социальным кодексом компании.

25

Ключевые показатели результативности верхнего уровня:

Финансы: доход на инвестированный капитал, коэффициент текущей ликвидности.

Продукция: рейтинг сложности предприятия, доля производимой продукции, соответствующей требуемым стандартам, доля возможного удовлетворения потребностей рынка.

Внутренние процессы: объем производства продукции в заданном ассортименте; объем накопленных нефтесодержащих отходов; объем суммарной эмиссии в атмосферу; объем суммарных выбросов в водоемы; площадь рекультивированных земель; отношение коэффициента тяжести производственного травматизма к среднему по компании; отношение коэффициента частоты производственного травматизма к среднему по компании; отношение числа чрезвычайных ситуаций, пожаров, инцидентов к среднему по компании.

Персонал. Численность персонала; доля работающих с профильным образованием; отношение среднего возраста работающих к среднеотраслевому; доля работающих, охваченных обучающими программами; коэффициент текучести персонала; отношение среднего уровня доходов работающих к среднеотраслевому уровню доходов; индекс удовлетворенности персонала.

Ключевые показатели результативности верхнего уровня декомпозируются на показатели более низкого уровня. Определены границы и владельцы процессов. Для каждого владельца процесса назначены 4–5 показателей, за выполнение которых они несут персональную ответственность с учетом динамики процессов. Для обеспечения достижения стратегических целей разработаны программыинициативы (Комплексная программа развития предприятия). Так, например, программа развития системы управления персоналом и социального обеспечения включает себя следующие мероприятия:

−создание усовершенствованной системы поиска и привлечения лучших выпускников учебных заведений;

−создание усовершенствованной системы работы с резервом руководящих кадров;

− создание системы мониторинга социально-психологического климата

иудовлетворенности персонала;

−обеспечение подготовки персонала по профильным специальностям;

−оснащение учебных кабинетов современным оборудованием;

−разработка компьютерных программ, моделирующих технологические про-

цессы;

−обеспечение социальной поддержки молодежи;

−разработка стандарта предприятия по проведению смотров-конкурсов на звание «Лучший по профессии»;

−разработка и внедрение усовершенствованной системы материальной мотивации персонала;

26

−реализация программы негосударственного пенсионного обеспечения работников предприятия;

−реализация программы добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев на производстве;

−реализация программы жилищного ипотечного кредитования;

−организация проведения смотра-конкурса «Лучшее подразделение предпри-

ятия».

Аналогичным образом разработаны программы-инициативы по достижению стратегических целей в области финансов, продукции и внутренних процессов. Для каждого предложения в программе определено время выполнения, каждое предложение является экономически обоснованным и для его реализации выделяются соответствующие ресурсы.

Корпоративные стратегии компаний мирового класса отличаются следующими особенностями:

1.Фокусирование на ограниченном числе товаров и технологий.

2.Постоянная разработка новых товаров и услуг.

3.Постоянное улучшение технологичности товаров и их качества.

4.Ориентация на процессный подход к управлению.

5.Инвестиции в соответствии с жизненным циклом товара.

Примером может быть подход к разработке стратегии одного из лидеров автомобилестроения – компании GM. В компании осуществляется разработка модели мира с перспективой на 25 лет. Строится модель Соединенных Штатов – основного потребителя продукции, с перспективой на 10–15 лет. На основе изучения внешнего окружения и действующих тенденций осуществляется сегментация рынка, учет предпочтений и платежеспособности. Инновации в перспективных моделях автомобилей составляют не менее 50 %. Для поиска свежих идей к разработкам подключается 80 университетов. Одновременно осуществляется разработка до 300 опытных образцов автомобилей.

Операционная стратегия строится на основе корпоративной стратегии. На рис. 1.4. показана структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Порядок выработки требований к операциям:

1.Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.

2.Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

3.Определяются приоритетные заказы в каждой группе.

4.Технические требования преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций.

27

Запросы потребителей

Качество, цена, надежность, скорость, гибкость

Рис. 1.4. Структура операционной стратегии предприятия

С целью определения требований к производственной системе производят сегментацию производства по видам выпускаемой продукции.

В компаниях, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотделима от корпоративной стратегии. Для большинства таких компаний система предоставления услуг и есть бизнес как таковой и, значит, любое стратегическое решение должно касаться операций. Многие стратегические концепции, описанные для производственной сферы, справедливы и для сектора услуг. Вместе с тем имеются и специфические особенности. Сервисная стратегия начинается с фокусирования операций, т.е. с определения достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты предполагают:

28

–внимательное и вежливое обращение с клиентами;

–высокую скорость и удобство предоставления услуг;

–приемлемую цену услуги;

–разнообразие предоставляемых услуг;

–качество вещественных атрибутов услуг;

–уникальный профессионализм персонала.

Конкурентоспособность сервисной фирмы и ее связь с операциями показана в обобщающей табл. 1.5.

1.4. Управление проектами и процессами

1.4.1. Управление процессами

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связаны с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению. Он заключается в выделении на предприятии сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия [2, 4, 17, 20, 24, 39, 79, 81, 115].

Ожидания руководителей предприятий от внедрения процессного подхода:

−снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;

−эффективная координация деятельности подразделений;

−подготовка к сертификации системы качества ISO 9001:2000;

−обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста;

−запуск системы постоянного совершенствования.

29