книги / Методы и средства управления бизнес-проектами
..pdfТаблица имеет размерность 2x2, что позволяет вводить принципиально различные факторы.
С одной стороны, это факторы, определяющие сильные и слабые стороны предприятия, с другой - факторы, определяющие потенциальные возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.
Напомним, что цель предприятия - перейти из одного состояния в другое, измениться самому и изменить взаимоотношение с внешним окружением в свою пользу, стать более значимым.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возмож ностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стра
тегических перспектив и возможность их реализации.
Л
i
!
1
I
Вяэнотности |
Била |
|
(благоприятные |
||
(преимущества |
||
факторы внешней |
||
4мрмы) |
||
среда] |
УГРОЗЫ |
Слабость |
(противодействие |
(недостатки |
внешней среда) |
ффмы) |
|
СРЕДА |
Внешняя |
Внутрятяя |
Рис. 1.1. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT легко применим. Для его проведения не требуются ни компьютерные базы данных, ни специальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представ ление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, отметим, что сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участни ками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации или при индивидуальном заполнении таблицы.
Кроме того, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным формулировкам, полным таких неопределенных или дву смысленных понятий, как «хорошие эксплуатационные характеристики про дукта», «современное оборудование», «низкая цена».
Для того чтобы избежать многих ошибок, нужно подчиняться опреде ленным правилам [1].
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Ком пании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, кото рых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокуси
рование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможно
стей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, сла бостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внут ренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влия нию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели или конкуренты. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и сла бости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конку рентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сто рон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них глав ные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя пору чать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена разнообразными идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений или предположений менеджеров. Он должен как можно в боль шей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте, как уже было указано выше, неопределенных за явлений типа «адекватное реагирование». Чем конкретнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Помните, что формулировки - это факторы, кото рые Вы должны использовать в конкурентной борьбе.
Таблица 1.3
Пример плохих формулировок при SWOT-анализе
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
- наш опыт; |
- цены; |
- оборудование компании; |
- ресурсы; |
- навыки персонала; |
- возраст продукта; |
- ассортимент продукции; |
- знание покупателей. |
Возможности:
-рост рынка;
-потребности покупателей;
-бывш ие республики СССР.
Угрозы:
-новые западные технологии
-нелояльная деятельность миро вых банков
j
Еще один совет. Попробуйте по завершении проведенного Вами анализа оценить ситуацию в стиле «А что будет, если ...?».
Примеры:
Ачто будет, если конкретная возможность не будет реализована?
Ачто будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
Ачто будет, если конкуренты ослабят Ваши сильные стороны?
Ачто будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
ит. п.
В завершение данного раздела приведем набор факторов, которые наи более часто учитываются в SWOT-анализе и достаточно полно отражают со стояние предприятия и его взаимоотношение с внешней средой [2].
|
|
Таблица 1.4 |
------------------------ |
,----------------------- |
|
Основные факторы, учитываемые в SWOT анализе |
||
Потенциальные внутренние сильные |
! |
Потенциальные внутренние слабо- |
стороны (S): |
| |
cmu(W): |
Четко проявляемая компетентность________ |Потеря некоторых аспектов компетентности |
А , Адекватные финансовые источники
^
Высокое искусство конкурентной борьбы
v |
|
Хорошее понимание потребителей |
|
к |
г |
Признанный рыночный лидер
Четко сформулированная стратегия
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
Собственная уникальная технология, луч шие производственные мощности
Проверенное надежное управление
Надежная сеть распределения
Высокое искусство НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
!Недоступность финансов, необходимых для I |
I |
! |
|
!изменения стратегии |
j |
IРыночное искусство ниже среднего________ j
iОтсутствие анализа информации о потребителях
{Слабый участник рынка
|Отсутствие четко выраженной стратегии, !непоследовательность в ее реализации
высокая стоимость продукции в сравнении с [
jключевыми конкурентами |
i |
Устарелые технологии и оборудование |
|
Потеря глубины и гибкости управления |
|
Слабая сеть распределения |
|
Слабые позиции в НИОКР |
| |
|Слабая политика продвижения |
i |
Потенциальные внешние благоприят- 1 _ |
т |
\ |
|
ные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
, |
|
|
|
|
|
Возможность обслуживания дополнитель ных групп потребителей
Расширение диапазона возможных товаров
|Ослабление роста рынка, неблагоприятные |
| |
!демографические изменения ввода новых |
; |
рыночных сегментов |
|
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупате лей
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
Снижение торговых барьеров в выходе на |
Появление иностранных конкурентов с то |
|
внешние рынки |
варами низкой стоимости |
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
( |
Ослабление ограничивающего законода- |
j Законодательное регулирование цены |
|
тельства |
|
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внеш |
|
них условий бизнеса |
|
|
|
|
Анализ проделанной работы
Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она?
Критический анализ включает, как правило, следующие вопросы: Не упустили ли мы чего-нибудь принципиального? «Используются ли наши клю чевые возможности? Используется ли наше конкурентное преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов?
На основе этого анализа определяются критические моменты и набор стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющими ся портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны со действовать основной миссии и целям организации.
Результаты анализа и новые предложения рассматриваются и утвержда ются на совете директоров.
Осуществление стратегии через проекты
Для осуществления стратегии необходимо ответить на вопрос - как кон кретно она будет реализована.
Во-первых, четко должна быть проработана иерархия целей и задач, ко торые потом распределяются между отделами и подразделениями низшего уровня или отдельными работниками.
Во-вторых, реализация задач требует ресурсов. Ресурсы обычно состав ляют фонды, люди, управленческий талант, технологический потенциал и обо рудование.
В-третьих, существует объективная взаимосвязь работ проекта, которую необходимо учитывать при создании графика работ.
В-четвертых, осуществление проекта требует формальной и неформаль ной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от организационной струк туры и культуры.
В-пятых, необходимо обеспечить контроль над реализацией стратегии.
Существуют два обязательных требования:
1. Все проекты должны отвечать юридическим нормам, стандартам безо пасности и окружающей среды.
2. Проекты не должны оказывать вредного влияния на текущие или планируемые операции в рамках всей компании.
Отметим, что все эти аспекты соответствуют требованиям к управлению проектами.
Управление проектами происходит через составление оперативного пла
на.
Оперативные планы должны быть разработаны по функциональным об ластям - маркетинг, НИОКР, финансирование, производство, технологии и др. Для каждой функциональной области разрабатывается детализированный план для включения в оперативный план.
Детализированные функциональные планы касаются следующего:
•определения размера организации, структуры, персонала;
•реализации активов и инвестиций;
•продвижения, ценообразования и маркетинга продуктов и услуг;
•производственных изменений и задач;
•развития и обучения менеджмента;
•привлечения капитала.
Примечание. Как правило, большинство предприятий у нас имеет в на стоящее время только два основных плана - план технического развития и план социального развития.
Некоторые замечания по стратегическому планированию
Стратегическое планирование предоставляет общее направление движе ния, основываясь на наших предположениях. Оно призвано определить наи более важные вопросы, встающие перед организацией.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Невозможно предсказать будущее.
Разработанный стратегический план устаревает на следующий день по сле его утверждения. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые техноло гии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т. д. Стратеги ческое планирование - динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
Стратегическое планирование не определяет всех критических Факторов, связанных с организаций, и не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования. Более того, для реализации намеченных планов нужны дополнительные ресурсы, привлечение которых не должно повлиять на стабильность. В критических ситуациях применяйте специальные методы антикризисного управления.
Стратегическое планирование должно быть открыто для хороших ин туитивных суждений и предложений. Руководителям необходимо быть осто рожным с применением директивных форм управления этим процессом.
Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести
к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.
Вероятная невозможность реализации. Если высший менеджмент или собственники не поддержат стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Как вари ант, дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратеги ческому планированию. Менеджеры разного уровня могут саботировать стратегическое планирование по разным причинам (не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это).
Сделаем некоторые выводы
Стратегическое планирование —динамичный процесс, включающий по стоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.
Не существует единственного «правильного» пути стратегического пла нирования. Ваша задача - найти вариант, который подходит к конкретной ор ганизации.
Организация стратегического планирования управления включает фор мирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и оп ределение того, как стратегический план будет разработан.
Ситуационный анализ включает оценку слабых и сильных сторон, воз можностей и угроз организации. После анализа альтернатив разрабатывается стратегический план как совокупность планов по направлениям: расширение производства, финансовый план, план социального развития и другие.
На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновле ния, поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год, стратегические планы должны пересматриваться.
Разработка и реализация планов подчиняются строгой логике. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания. Воплощение стратегии требует осуществления действий и задач. При любой стратегии необходимые действия могут быть представлены в виде проекта.
Итак, стратегия осуществляется через проекты.
1.2.Кратко об управлении проектами
1.2.1.Определения «проект» и «управление проектами»
Проект - это комплексное, не повторяющееся мероприятие, ограничен ное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выпол нению, разработанными под потребности заказчика. Единого определения понятия «управление проектом» не существует.
PNRPUПриведем несколько определений.
США, Свод знаний по управлению проектами, (PMI):
«Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусст во руководства и координации людских и материальных ресурсов на протя жении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».
Английская ассоциация проект-менеджеров:
«Управление проектами - это управленческая задача по завершению проекта во время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с тех ническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является от ветственным за достижение этих результатов».
Германня - DIN 69901:
«Управление проектом - это единство управленческих задач, организа ции, техники и средств для реализации проекта»
1.2.2.Основные признаки проекта
Кпризнакам проекта относятся следующие:
•признак изменений, как основного содержания проекта,
•признак ограниченной во времени цели.
•признак временной ограниченности продолжительности проекта,
•признак относящегося к проекту бюджета.
•признак «ограниченности требуемых ресурсов».
•признак «неповторимости».
•признак «новизны»,
•признак «комплексности».
•признак «правового и организационного обеспечения».
•признак «разграничения».
Примеры проектов
•Строительство микрорайона с инфраструктурой;
•Оптимизация энергопотребления области;
•Создание и обеспечение выпуска нового автомобиля;
•Модернизация предприятия;
•Реорганизация коммунального хозяйства города;
•Внедрение на предприятии международной системы управления качеством ISO 9000;
•Внедрение на предприятии международного стандарта по управле нию проектами - ANSI PMI РМВОК GUIDE 2000.
Окружение проекта - совокупность внешних и внутренних (по отноше нию к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Возможная схема взаимодействия проекта с окружающей средой приведена на рис. 1.2. [3].
ПОЛИТИКА |
ЭКОНОМИКА ;ОБЩЕСТВ!О |
; ; ; н а у к а / |
. ПРИРРДА |
|
|
|
|
И Те х н и к а |
•И экология |
|
|
РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ |
|
|
РЫНОК |
|
СФЕРА |
|
РЫНОК |
СБЫТА |
|
СБЫТА' |
|
КАПИТАЛА |
РЫНОК |
|
П Р О Е К Т |
|
РЫНОКСЫРЬЯ |
СРЕДСТВ 4 |
W |
Ч ------- ^ |
ИПОЛУФАБ |
|
ПРОИЗВОДСТВА |
|
|||
|
|
|
РИКАТОВ |
|
______________ 1______ |
} |
СЛУЖБЫИ ТРЕБОВАНИЯ КОХРАНЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
|
W |
|
|
|
V. |
РЫНОК |
4 |
: г^кзАции: |
^ |
УСЛУГ |
|||
^ |
г |
Ч — |
г - |
|||
|
|
|
отхрдов |
/СТрЙС&РЫ' |
|
ИСЕРВИСА |
|
|
- |
. 1 |
1 |
|
|
|
|
|
ДРУГИ Е |
ОТДЕЛЫ |
|
|
Рис. 1.2. Окружение проекта
Ближнее окружение Руководство предприятия определяет цели и основные требования про
екта, а также порядок их корректировки.
Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования.
Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями кон курентов.
Сфера производства требует согласования требований к проекту с воз можностями рынка средств производства.
Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.
Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту. связи, телекоммуникациям, информационному обеспечению, инженерному обеспечению.
Сфера очистки и утилизации формирует требования к охране окру жающей среды и утилизации отходов производства.
Дальнее окружение проекта
Политические характеристики и факторы - политическая стабиль ность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый баланс со странами-участниками.
Экономические факторы - структура национального хозяйства, тари фы и налоги, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской системы, источники инвестиций и капитальных вло жений, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, состояние рын ков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.
Общество, его характеристики и факторы - уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохра нение и медицина, условия отдыха.
Законы и право - права человека, права предпринимательства, права собственности, законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.
Наука и техника - уровень развития фундаментальных и прикладных наук, уровень информационных технологий и компьютеризации, уровень промышленных и производственных технологий, энергетические системы, транспортные системы, связь, коммуникации.
Культура - исторические и культурные традиции, религия, культурные потребности, уровень требований к качеству результатов и условий труда.
Природные и экологические факторы - природные ресурсы, стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову, законодательство по защите окружающей среды.
Характеристики и факторы инфраструктуры - средства транспорта, связи и коммуникации, перевозка грузов, сети ЭВМ и информационные сис темы, энергоснабжение, коммунальные службы, сырье и услуги, сбытовая сеть, логистика и материально-техническое снабжение, промышленная ин фраструктура, обслуживающие системы и прочее.
1.2.4. Жизненный цикл проекта и продукта
Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта.
Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проек тами.
Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достиже нием одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы.
Первая фаза жизненного цикла проекта называется концепция, вторая - разработка, третья - реализация, четвертая - завершение (демонтаж).
Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы). Полная структури зация «фаза - стадия - этап - работа» не обязательна. Все определяется спе цификой проекта. Главное —обеспечить наилучшую управляемость.
Отметим особо, что на фазе концепции решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, эко логически и т. д.), то переходят ко второй фазе. Концептуальная схема жиз ненного цикла проекта приведена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Концептуальная схема жизненного цикла проекта
Если проект касается какого-либо продукта, то необходимо учитывать его жизненный цикл, приведенный на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Жизненный цикл продукта