29. Понятие риска, его виды и типы. Факторы риска.

Понятие риск заимствовано из итальянского языка и означает «опасность», «угроза».

Существует множество определений риска, предложенных разными авторами, н-р:

1. риск – действие в надежде на счастливый случай;

2. риск – вероятность негативного исхода события, приводящего к убыткам/потерям;

3. риск – событие, связанное с опасным явлением или процессом, которое может произойти или не произойти;

4. риск – ущерб, вызванный либо неправильным субъективным решением, либо воздействием окружающего мира.

Исходя из всех возможных определений понятия «риск», необходимо отметить 3 принципиальных аспекта, хар-щих риск:

• риск – это вероятностная оценка события;

• риск связан с негативным исходом, приводящим к убыткам/потерям;

• риск порождается неопределенностью.

Риск может рассматриваться с 3 основных подходов:

• технократический подход (риск – это вероятностная оценка негативного исхода события, приводящего к убыткам/потерям);

• психологический подход (риск – это индивидуальная оценка человеком опасности негативного исхода события, приводящего к убыткам/потерям);

• организационный подход (риск – это неотъемлемое свойство любого процесса или системы при управлении им).

Можно выделить следующие классы факторов риска:

1. внешние (н-р, риск изменения рыночной конъюнктуры, форс-мажор и т.д.);

внутренние (риск изменения планов и интересов предприятий в процессе выполнения проекта).

2. постоянные – одинаковы на различных этапах функционирования ЦП (риск выхода из строя технологического оборудования);

переменные – зависят от конкретного заказа клиента и изменяются на различных этапах ЦП;

3. прямого воздействия – непосредственно влияют на функционирование ЦП (риск срыва поставок, отсутствия необходимой информации, уход предприятия из ЦП в конкурирующую сеть и т.д.).

косвенного воздействия – играют роль фоновых факторов, к числу которых относятся общее состояние экономики, соц.-политические, нормативно- правовые факторы и т.д.

30. Устойчивость ЦП.

Устойчивость – одно из основных свойств любой системы, в том числе и ЦП. Поэтому обеспечение устойчивости – первоочередное требование.

Устойчивость – свойство системы, при котором её поведение должно сохраняться вопреки внешним воздействиям на неё.

Устойчивость ЦП включает в себя след. элементы:

1. безопасность ЦП – устойчивость относительно целенаправленных возмущающих воздействий (н-р, терроризма, хищений грузов, атак хакеров);

2. помехоустойчивость – устойчивость относительно нецеленаправленных возмущающих воздействий (н-р, колебаний спроса, выхода из строя мощностей и т.д.),

3. надежность плана – устойчивость относительно уровня управляющих воздействий (сути плана ЦП и его ресурсного обеспечения) и возмущающих воздействий.

ТО, можно выделить 3 основные группы факторов, обеспечивающих устойчивость в ЦП:

1. эффективное противодействие целенаправленным возмущающим воздействиям;

2. эффективное противодействие нецеленаправленным возмущающим воздействиям;

3. сбалансированность уровня управляющих и возмущающих воздействий.

31. Снижение неопределенности в ЦП.

Функционирование ЦП связано со значительной неопределенностью. Неопределенность – одна из основных проблем, изучаемых в УЦП.

! Можно снизить неопределенность и риски, но избежать их невозможно.

Для снижения неопределенности в ЦП необходимо выявить и устранить или усилить «узкие места» ЦП.

«Узкое место» – это участок ЦП:

• критический для обеспечения пропускной способности системы;

• на котором особенно часто происходят нарушения;

• незначительные отклонения на котором приводят к значительным отклонениям значений показателей эк. эффективности.

Снизить неопределенность в ЦП можно за счет:

1. введения определенной избыточности структур ЦП (н-р, страховых запасов, дополнительных складов, запасов мощностей и т.д.);

2. улучшения координации и информ. обмена для повышения кач-ва, своевременности и доступности прогнозов спроса для всех участников ЦП,

3. введения системы мониторинга и регулирования ЦП в случае возникновения нарушений и отклонений от плана и др.

Одна из важнейших практических проблем УЦП – снижение неопределенности спроса.

Существуют следующие методы снижения неопределенности спроса:

1. снижение Bullwhip-эффекта;

2. введение отложенной дифференциации продукции и точки проникновения заказа;

3. введение избыточности в структуры ЦП;

4. создание системы координации процессов ЦП.

Bullwhip-эффект – это ситуация, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя (или последнего звена ЦП) приводит к значительным отклонениям в планах других участников ЦП (субподрядчиков, поставщиков и т.д.).

Основная идея точки проникновения заказа – разделение ЦП на две части:

• производство на склад (Push-принцип);

• индивидуализация продукта (Pull-принцип).

32. Значение координации в УЦП.

В рамках УЦП решаются две группы задач:

 Задачи межорганизационной кооперации и аутсорсинга – обусловлены переходом от вертикальной кооперации к горизонтальной.

 Задачи интеграции и координации поставок – обусловлены переходом от изолированного к совместному координированному прогнозированию, планированию и оперативному управлению вплоть до отслеживания запасов в торговле.

В совокупности данные задачи образуют задачу взаимодействия. Именно взаимодействие – ключевая категория в УЦП.

Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.

Необходимость координации УЦП лежит в самой природе ЦП как целостной системы (в теснейшей взаимосвязи всех бизнес-процессов). Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно координировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.

Решение задачи координации основано на:

• координации и синхронизации бизнес-процессов,

• создании системы информ. обмена между всеми участниками ЦП для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках.

Недостаточная координация в ЦП возникает по 3 основным причинам:

• Различные конфликтующие цели на различных участках ЦП;

• Искажение и неполнота информации на стыках звеньев ЦП;

• Недостаточный уровень информатизации предприятий.

33. Создание системы информационного обмена между участниками цепи создания стоимости.

Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.

Решение задачи координации основано на:

• координации и синхронизации бизнес-процессов,

• создании системы информ. обмена между всеми участниками ЦП (цепи создания стоимости) для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках.

Создание системы информ. обмена между всеми участниками цепи создания стоимости приводит к синхронизации использования ресурсов и др. процессов межорганизационного взаимодействия для преобразования, трансформации и использования этих ресурсов на всей протяженности ЦП (от источников исходного сырья до конечного потребителя).

Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.

При условии, что достигнут определенный уровень доверия и информ. обмена ЦП, необходимо выбрать концепцию координации и ИТ для её реализации.

Основные концепции координации ЦП:

1) «Точно вовремя» – JIT (Just In Time);

2) «Точно в последовательности» – JIS (Just In Sequence);

3) система «KANBAN» с ответственностью поставщиков;

4) Быстрое реагирование – QR (Quick Response);

5) Запасы, управляемые поставщиком – VMI (Vendor-Managed Inventory).

ИТ для координации условно разделяют на 4 групп:

1) ИТ для внутрифирменного планирования;

2) ИТ для планирования на уровне ЦП;

3) ИТ для инфраструктуры ЦП;

4) ИТ для технической реализации аналитической обработки и передачи данных ЦП.

34. Основные направления и элементы координации в ЦП.

Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.

Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.

Основные направления координации в ЦП:

1) координация данных – предполагает формирование единой информ. базы ЦП на логическом и физическом уровне;

2) координация функций – объединение и логическое согласование функций в ЦП;

3) координация процессов – организация и управление бизнес-процессами в ЦП;

4) координация моделей – применение единых методов и моделей УЦП;

5) координация программ – интеграция ПО участников ЦП.

6) координация услуг – объединение и согласование бизнес-процессов с партнерами и клиентами по бизнесу.

Элементы координации в ЦП:

• Показатели;

• Ресурсы;

• Процессы.

35. Причины недостаточной координации в ЦП.

Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность лог. процессов в ЦП.

Необходимость координации УЦП лежит в самой природе ЦП как целостной системы (в теснейшей взаимосвязи всех бизнес-процессов). Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно координировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев ЦП. Без соответствующей координации предприятия – участники ЦП могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах ЦП в целом.

Решение задачи координации основано на:

• координации и синхронизации бизнес-процессов,

• создании системы информ. обмена между всеми участниками ЦП для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках.

Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.

Недостаточная координация в ЦП возникает по 3 основным причинам:

1. Различные конфликтующие цели на различных участках ЦП;

2. Искажение и неполнота информации на стыках звеньев ЦП;

3. Недостаточный уровень информатизации предприятий.

36. Концепции и технологии координации ЦП.

Основа эффективной координации ЦП – высокий уровень доверия между партнерами.

При условии, что достигнут определенный уровень доверия и информ. обмена ЦП, необходимо выбрать концепцию координации и ИТ для её реализации.

Основные концепции координации ЦП:

1) «Точно вовремя» – JIT (Just In Time)  комплектующие поставляются точно вовремя и происходит синхронизация объема и кач-ва поставок в соответствии с потребностями производства;

2) «Точно в последовательности» – JIS (Just In Sequence)  комплектующие поставляются не только точно вовремя, но и согласно заданной фокусной компанией последовательности выпуска конечного изделия;

3) система «KANBAN» с ответственностью поставщиков  потребность в деталях на сборочных линиях определяется исходя из факт. потребления деталей на каждом рабочем месте;

4) Быстрое реагирование – QR (Quick Response)  мониторинг продаж в розничной торговле и передача информации об объёмах продаж по номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них – производителям ГП;

5) Запасы, управляемые поставщиком – VMI (Vendor-Managed Inventory)  поставщик отвечает за поддержание уровня запасов у потребителя.

ИТ для координации условно разделяют на 4 групп:

1) ИТ для внутрифирменного планирования;

2) ИТ для планирования на уровне ЦП;

3) ИТ для инфраструктуры ЦП;

4) ИТ для технической реализации аналитической обработки и передачи данных ЦП.

37. Понятие контроллинга. Виды контроллинга.

Контроллинг – это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деят-сти предприятия (финансы и учёт, менеджмент, маркетинг и логистика и т.д.), интегрируя и координируя их для достижения оперативных и стратегических целей.

Объекты контроллинга:

• факторы производства;

• пок-ли эфф-сти их использования;

• показатели фин. состояния.

Цель контроллинга – предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Основные задачи контроллинга:

1. подбор или разработка критериев для оценки деят-сти предприятий – эффективных показателей (KPI);

2. сбор, обработка и анализ информации о факт. результатах деят-сти;

4) выявление и анализ причин отклонений факт. значений показателей от плановых;

5) разработка системы мероприятий для реализации целей предприятия.

Различают след. виды контроллинга:

• стратегический;

• оперативный.

Стратегический контроллинг – нацелен на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.

Оперативный контроллинг – нацелен на достижение текущих целей предприятия.

Основное отличие между стратегическим и оперативным контроллингом:

• Стратегический контроллинг ориентируется на тенденции будущего периода;

• Оперативный – на текущий период.

38. Основные элементы процесса контролинга.

Контроллинг – это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деят-сти предприятия (финансы и учёт, менеджмент, маркетинг и логистика и т.д.), интегрируя и координируя их для достижения оперативных и стратегических целей.

Цель контроллинга – предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Основные элементы процесса контроллинга:

1) сбор, обработка и анализ информации о факт. результатах деят-сти –собираются данные о результатах деят-сти предприятий по подобранным или разработанным раннее критериям для оценки – эффективных показателей (KPI);

2) выявление и анализ причин отклонений факт. значений показателей от плановых;

3) разработка системы мероприятий для реализации целей предприятия.

По результатам контроля менеджерами могут быть приняты след. решения:

• ничего не предпринимать;

• устранить возникающие отклонения;

• пересмотреть контрольные стандарты.

Когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо принимать корректировку упр. решений.

39. Методики контроллинга ЦП: референтная модель ЦП SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) и сбалансированная система показателей BSC (Balanced Score Card).

Референтные модели – это эталонные (рекомендуемые) схемы организации деят-сти организаций, разработанные для конкретных отраслей и видов деят-сти.

Референтная модель ЦП SCOR (Supply Chain Operations Reference model) – была разработана и развивается международным Советом по ЦП (Supply Chain Counsil– SCC) в кач-ве межотраслевого стандарта УЦП.

Она была разработана для реализации УЦП. Это было вызвано необходимостью создания методики моделирования ЦП и одинакового понимания лежащих в основе этого метода процессов с последующей их оценкой.

С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри ЦП.

SCOR-модель включает в себя:

1. стандартное описание процессов УЦП;

2. стандартизацию взаимоотношений между бизнес-процессами;

3. стандартные метрики, позволяющие измерить и сравнить пок-ли эфф-сти процессов;

4. практики УЦП, которые помогают достичь лучших результатов.

SCOR-модель содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению ЦП. В SCOR-модели выделяют 5 базисных бизнес-процессов:

1. планирование;

2. закупка;

3. производство;

4. сбыт;

5. возврат.

SCOR-модель – эффективный инструмент диагностики ЦП, который позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения ЛС компании.

SCOR охватывает сферы:

1) управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку);

2) управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета;

3) управление мат. (товары) и немат. (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) – это концепция контроля достижения стратегических целей предприятия системой показателей по 4 направлениям:

1. «Финансы»;

2. «Клиенты (Маркетинг)»;

3. «Внутренние бизнес-процессы»;

4. «Обучение и рост».

Контроль осуществляется через так называемые ключевые показатели эфф-сти (КПЭ) – Key Performance Indicator (KPI).

40. Ключевые показатели эффективности KPI (Кеу Perfomance Indicators) как индикаторы эффективности процессов ЦП.

Ключевые показатели эфф-сти (КПЭ) – Key Performance Indicator (KPI) – система показателей, которая помогает организации оценить достижение целей.

KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата – определяют, какой результат был получен;

2. KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI эффективности – производные показатели, хар-щие соотношение полученного результата к затратам ресурсов;

4. KPI производительности – производные показатели, хар-щие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

5. KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов.

При применении KPI необходимо придерживаться след. правил:

1. набор пок-лей должен содержать минимально необходимое их кол-во для обеспечения полноценного управления;

2. каждый пок-ль должен быть измерим;

3. стоимость измерения пок-ля не должна превышать упр. эффект от использования данного показателя.

Основные достоинства КРI:

1. мотивирование сотрудников на достижение целей предприятия;

2. контроль кач-ва выполнения обязанностей;

3. корректирование работы сотрудника по отстающему пок-лю;

4. принцип справедливости – тот, кто работал старательно, получает больше.

41. Современные формы УЦП.

Существуют след. формы УЦП:

1. Традиционные (статичные) ЦП;

2. Гибкие ЦП;

3. Адаптивные ЦП (АЦП);

4. Виртуальные предприятия (ВП).

Классическая (традиционная) система УЦП – создается для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени).

Суть концепции гибких (agile) ЦП – повышение уровня сервиса за счет:

• увеличения скорости реакции ЦП на заказы потребителей;

• увеличения гибкости ЦП относительно продуктовой программы на основе введения определенной избыточности ЦП (высокий уровень запасов, строительство новых дистрибьюторских центров вблизи клиентов и т.д.)

Для АЦП дополнительно к:

• увеличению скорости реакции ЦП;

• повышению гибкости ЦП;

+ характерно:

• повышение устойчивости ЦП;

• повышения адаптации ЦП.

Суть ВП – формирование единого информ. пространства (ЕИП), в котором могли бы оперативно формироваться ЦП под конкретный заказ клиента. При этом роль координатора заказа может перенимать любое предприятие в ВП. Состав партнеров (орг. структура ЦП) под каждый проект в ВП различен.

Существуют и другие формы УЦП, которые объединяют в себе различные элементы выше перечисленных форм.

42. Определение критериев классификации различных форм УЦП.

Развивающиеся современные формы УЦП очень многообразны.

В основу классификации различных форм УЦП могут быть положены след. критерии:

1. структура сети;

2. степень открытости;

3. центр организации взаимодействий;

4. принцип планирования;

5. ориентация в планировании;

6. роль ИТ;

7. конкуренция внутри сети и т.п.

В классификации различных форм УЦП выделяют 2 крайних случая – статичные ЦП и ВП. Ключевые критерии их классификации приведены в таблице.

Критерий	Статичные ЦП	ВП
структура сети;	стабильная	вариационная
степень открытости;	низкая	высокая
центр организации взаимодействий;	производитель конечной ГП	«плавающий» центр
принцип планирования;	долгосрочное; среднесрочное	оперативное
ориентация в планировании;	выполнение объема работ согласно прогнозируемому спросу	по заказам клиентов
роль ИТ;	внутрисетевая ИТ-инфраструктура	открытая ИТ-инфраструктура на основе Интернета
конкуренция внутри сети	практически отсутствует	есть

Классическая система УЦП создается для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени).

Суть ВП – формирование единого информ. пространства (ЕИП), в котором могли бы оперативно формироваться ЦП под конкретный заказ клиента. При этом роль координатора заказа может перенимать любое предприятие в ВП. Состав партнеров (орг. структура ЦП) под каждый проект в ВП различен.

Существуют и другие формы УЦП, которые объединяют в себе различные элементы выше перечисленных форм (н-р, гибкие ЦП, АЦП и пр.).