3. Организация подбора персонала

Хороший специалист, сочетающий в себе талант, трудолюбие и об- разованность, – явление достаточно редкое в любой профессии. Поэтому для поиска и привлечения таких людей нужно правильно организовать конкурсный отбор. Два первых этапа этой деятельности – планирование кадров и их вербовка.

Процесс планирования кадров включает три этапа:

• оценка наличных ресурсов: необходимо определить, сколько чело- век занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Нужно иметь в виду, что чем меньше работников выпус- кают высококачественную продукцию, тем ниже её себестоимость и выше прибыль;

• оценка будущих потребностей: прогнозирование численности персо- нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлече- нию, найму, подготовке и продвижению работников.

Объём работ на этапе вербовки кадров определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы, как выход на пенсию, теку- честь кадров, увольнение в связи с истечением срока контракта, расшире- ние сферы деятельности организации. Средства внешнего набора доста- точно разнообразны. Среди них:

• размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

• объявления о наборе по радио, телевидению, в Интернете;

• объявления в транспорте;

• обращения в городские и районные центры занятости населения;

• обращения в частные агентства по трудоустройству (рекрутинговые фирмы);

• публикация статей познавательно-событийного содержания о фирме с приглашением специалистов;

• заявки на распределение выпускников специальных учебных заведе- ний и курсов повышения квалификации;

• информирование руководителей партнёрских фирм, клиентов, со- трудников фирмы и знакомых о вакансиях;

• распространение приглашений на улице и в почтовые ящики;

• приглашение подавать заявления в отдел кадров на возможные вакан- сии в будущем.

Следует помнить, что чем шире раскинуты «сети», тем больше вероятность успеха.

Многие организации предпочитают проводить набор внутри собст- венной фирмы. Продвижение по служебной лестнице своих сотрудников обходится дешевле, а, кроме того, улучшается социально-психологический климат внутри фирмы, повышается преданность ей. Согласно теории ожи- дания, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в бо- лее производительном труде. Некоторые организации практикуют уведом-

ление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявле- ния людей со стороны. Возможным недостатком набора за счёт внутренних резервов является то, что в организацию не приходят люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

Продуктивным методом считается обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых. Стоит отме- тить, что подбор сотрудников на высокие и ответственные посты осущест- вляется силами самой фирмы с использованием личных связей и рекомен- даций. Наихудшей политикой найма считается выбор среди знакомых и родственников.

Значимым для подбора персонала является субъективный фактор. У функционирующих руководителей выявлено две тактики подбора пер- сонала: подбор под задачу и подбор задачи под людей. Для тех, кто ориентирован на подбор людей под задачу, более значимой оказывается близость взглядов. Однако в этой группе существуют определённые различия. Так, руководители из государственной сферы управления, имеющие подобную ориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им по взглядам, а из негосударственной сферы – способных решать задачу, с недостатками которых в силу её важности можно мириться.

Группа руководителей, склонных подбирать задачу под людей, так- же неоднородна. Для представителей государственной сферы более значим подбор задач под старых и добрых друзей, а для представителей негосу- дарственной сферы – под людей, которые должны решать задачу в силу их функциональных обязанностей. В целом при подборе персонала руководи- тели государственной сферы в большей мере, чем в негосударственной, ориентированы на отношения личного характера. У руководителей него- сударственной сферы при подборе персонала в большей мере проявляется ориентация на функциональные обязанности конкретных трудовых постов. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желани-

ем нанимателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в ней. В резуль- тате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожи- дания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожида- ний при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

4. Проведение собеседования с кандидатом

Следующим этапом подбора кадров является проведение собеседова- ния с кандидатом, которое включает следующие основные моменты:

1. Подготовка к проведению собеседования. Необходимо составить характеристику наиболее важных для данной должности навыков и уме- ний. В процессе интервью нужно уточнить: 1) профессиональные знания;

2. степень заинтересованности; 3) активность или пассивность жизненной позиции; 5) степень самостоятельности в принятии решений и ответствен- ности за результаты работы; 6) стремление к лидерству; 7) уровень интел- лектуальной активности; 8) способность творчески подходить к решению проблем; 9) готовность рисковать или осторожность; 10) самокритичность и объективность оценок; 11) умение хорошо говорить и слушать; 12) внеш- ность и манера поведения; 13) честность, порядочность.

2. Установление взаимоотношений с кандидатом. Необходимо соз- дать атмосферу тепла и открытости. Вначале – уважительное приветствие, рукопожатие, приглашение сесть. Затем необходимо использовать приёмы снятия психического напряжения: сделайте комплимент, задайте ней- тральные вопросы, расскажите смешную историю.

3. Интервью – примерно 20 минут²³.

4. Предоставление информации кандидату. Если кандидат вам под- ходит, сообщите ему о принятом решении и предоставьте информацию о будущей работе (нормы, по которым будут оцениваться результаты; уро- вень зарплаты; возможности профессионального роста, взаимоотношения в коллективе).

5. «Постсобеседование» позволяет получить дополнительную ин- формацию. Следует сказать: «Собеседование закончено. Что вы думаете о нем? Удалось ли вам сказать всё, что вы считали нужным? Получили ли вы ту информацию, которая была необходима?». Постсобеседование способ- ствует созданию более неформальной обстановки, открывает пути для об- суждения.

6. Оценка проведённого собеседования. После проведения собеседо- вания запишите своё впечатление о кандидате, его слабых и сильных сто- ронах; основные моменты беседы; составьте предварительное мнение о кандидате.

²³ См.: Психологические аспекты подбора и проверки персонала. / Сост. Н.В. Литвинцева. – М., 1996 – 1997. – С. 82 – 95.

Если кандидатов много, а вы не располагаете временем провести со- беседование со всеми, то можно:

• послать каждому кандидату подробную должностную инструк- цию (это позволяет исключить некоторых кандидатов);

• провести групповое собеседование;

• оценить соответствие присланных резюме кандидатов требова- ниям должности, провести собеседование с наиболее подходящими из них. Резюме, как правило, включает: ФИО кандидата; основные личные данные (адрес, телефон, дата и место рождения, семейное положение); цель обращения (на какую должность претендует); опыт работы (даты мест работы, занимаемые должности, функции, профессиональные дости- жения); образование (даты, учебные заведения, полученная специальность

и присвоенная квалификация, награды, призы, звания)²⁴.

Стиль написания резюме должен соответствовать следующим требованиям:

• краткость – отсутствие лишних слов, длинных непонятных со- кращений и терминов;

• конкретность – отсутствие неточной или лишней информации, не имеющей прямого отношения к вакансии;

• целенаправленность – изложение главных сведений, подтвер- ждающих право претендовать на данную должность;

• честность – отсутствие недостоверной информации.

Таким образом, профессиональный отбор – это научно обоснованный отбор, выявляющий пригодность к какому-либо виду обучения или дея- тельности (т.е. возможности человека в овладении какими-либо видами дея- тельности). Подбор кадров включает пять форм его обеспечения (научно- методическое, организационное, кадровое, материально-техническое про- граммное) и реализуется в соответствии с такими принципами, как ком- плексность, объективность, непрерывность, научность.

На первых этапах отбора осуществляется планирование кадров и их вербовка. Далее для предварительной оценки кандидата может использо- ваться резюме, которое включает данные о его образовании и опыте рабо- ты. Следующим этапом является проведение собеседования с кандидатом, в ходе которого принимается окончательное решение о соответствии его вакантной должности.

²⁴ Подробнее о составлении резюме см. в кн.: Психологические аспекты подбора и проверки персонала. /

Сост. Н.В. Литвинцева. – М, 1996 – 1997. – С. 49 – 52.

ПЛАНЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Практическое занятие 1

Психология управления как наука. Личность сотрудника.

Мотивация трудовой деятельности

План занятия

1. Объект, предмет и значение психологии управления для подготов- ки квалифицированных менеджеров. Связи психологии управления с дру- гими науками.

2. Специфика изучения личности в психологии управления.

3. Индивидуальные особенности личности и их влияние на поведе- ние личности в организации. Типология подчинённых.

4. Должность и позиционная роль. Условия успешного выполнения позиционной роли.

5. Понятие мотивации. Методы стимулирования.

6. Теории мотивации.

Тематика сообщений

1. Типы подчинённых и особенности взаимодействия с ними.

2. Методы стимулирования менеджеров высшего и среднего звена.

Психологическая диагностика будущего руководителя

Диагностика темперамента²⁵ и акцентуаций характера*²⁶ Диагностика мотивации достижения успеха*²⁷

Вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Докажите, что подходы к руководству будут различаться в зави- симости от индивидуальных особенностей работников (их темперамента, характера, особенностей самосознания, направленности и т.д.). Приведите примеры.

²⁵ Тест Г. Айзенка см.: Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических мето- дик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Автор-сост. Н.В. Романчик. – Мн., 2004. – С. 155 – 163.

²⁶ Тест К. Леонгарда – Н. Шмишека см.: Рабочая книга практического психолога: Технология эффектив- ной профессиональной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом). – М., 1996.

– С. 224 – 230.

²⁷ Значком * отмечено психологическое тестирование с целью самопознания. Методику А. Мехрабиана см. Диагностика управленческих способностей (сб. тестов и диагностических методик для рук.): Учеб.- метод. пособие / Авт.-сост. Н.В. Романчик. – Мн., 2004. – С. 102 – 107.

2. В какой мере выполнение позиционной роли обусловлено индиви- дуальными особенностями работника?

3. Как вы считаете, будут ли различаться методы стимулирования в зависимости от статуса работников в организации? В чём конкретно будут состоять эти различия?

4. Найдите в истории, политике, литературе или собственной прак- тике примеры успешной и неуспешной мотивации личности.

5. Каким образом вы мотивируете себя к сложной и не очень инте- ресной, но необходимой деятельности?

6. Какие из рекомендаций и советов, предложенных в книге Д. Кар- неги «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей», на ваш взгляд, наиболее полезны в мотивационной работе менеджера?