1.СХЕ = ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

2.СХЕ<ФЕО. Это происходит в том случае, если несколько СХЕ со­ ставляют формальную единицу существующей организационной струк­ туры.

3.СХЕ>ФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.

Врезультате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые

инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой авто­ номно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие до­ статочно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ре­ сурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.

4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями

Стратегические управленческие решения в значительной мере определя­ ются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его разви­ тия, сложившейся практикой планирования. В практике получили примене­ ние:

•управление на основе экстраполяции, при котором предполагается раз­ витие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, дол­ госрочное планирование;

•управление на основе разработки принципиально новых стратегий, ко­

торое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тен­ денции развития и требуется принятие новых принципов управления (сти­ лей, методов и форм организации и техники управления);

• управление на основе принятия оперативных решений, применяе­ мое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций раз­ вития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновация­ ми разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согла­ сованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния гло­ бальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП использу­ ются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссесмент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов Позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможнос­ тей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, согласно Которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная сис­

тема, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений свое­ го перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизо­ дических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной ин­ новационной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемноориентированного подхода. Его сущность заключается в: 1) обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к вос­ приятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности; 2) создании механизмов для осуществления фронтальных качественных рывков в инновационной сфере. Система по­ зволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений ИП; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечиваю­ щую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяй­ ственной практике.

Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования под­ тверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (про­ ектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных усло­ виях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инно­ вационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных наме­ рений (миссии).

Особенность этого подхода состоит в возможности многократного ти­ ражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в преро­ гативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких ин­ формационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер,

входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной дея­ тельности.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­ зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента при­ меняются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ори­ ентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы деле­ гирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмен­ та. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг —это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен­ ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контроль­ ного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контрол­ линга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Кон­ троллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления пла­ новых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия —выпол­ нение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регули­ руемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклоне­ ний. Различие между контролем и контроллингом заключается в следую­ щем: задача контроля —находить ошибки, искать виновных; задача контрол­ линга —планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эф­ фективному действию. Следует изучить принципы поведения управляю­ щего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограни­ чения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляю­ щих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени­ ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Не­ обходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает

в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом воз­ можен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необ­ ходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желатель­ ных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы уст­ ранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жиз­ недеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, меж­ групповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные инсти­ туты). Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инноваци­ онной деятельности на ИП, могут быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей:

—конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

—стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

—стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разреше­ ния конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющи­ мися);

—стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на приня­ тии предлагаемых решений);

—стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к прове­ дению изменения в той же мере, как и к установлению отношения коопера­ ции с несогласными элементами коллектива).

Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности ре­ шается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция трансформации действу­ ющих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организа­ ция инновационной деятельности представляет собой особую форму со­ трудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных ис­ полнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимо­ связанных цепочкой заказов и договорных отношений. ИП этого типа имеют деловые соглашения с исследовательскими, технологическими института­ ми, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществления технических инноваций.

Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных техно­ логий в процессы проектирования и кооперированного производства инно­ вационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в которых определенный состав специализированных функций научно-тех­ нического, проектно-конструкторского и производственного характера