- •ПРЕДИСЛОВИЕ
- •ИННОВАЦИИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
- •1.1. Основные определения
- •1.1.1. Инновации
- •1.1.2. Инновационный процесс
- •1.1.3. Инновационная деятельность
- •1.2. Цели и виды инноваций
- •1.2.1. Классификации инноваций и их специфика
- •1.2.2. Взаимосвязь и развитие инноваций, науки и техники
- •1.2.3. Стимулирование применения инноваций в производстве
- •1.2.4. Формы государственной поддержки малых инновационных предприятий
- •1-3. Характеристика инновационной инфраструктуры
- •1.3.1. Виды инновационной инфраструктуры
- •1.3.2. Классификация инновационных предприятий
- •Литература
- •МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- •2.1. Понятие и содержание инновационного менеджмента
- •2.1.1. Сущность инновационного менеджмента
- •2.1.3. Менеджеры в инновационной сфере
- •2.2. Задачи и функции инновационного менеджмента
- •2.2.1. Цели и задачи инновационного менеджмента
- •2.2.2. Система функций инновационного менеджмента
- •2.2.3. Содержание процесса управления инновациями
- •2.3. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента
- •2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте
- •2.3.2. Мотивация в инновационном менеджменте
- •2.3.3. Стиль руководства инновациями
- •2.4. Технология и методы инновационного менеджмента
- •2.4.1. Коммуникации в инновационном менеджменте
- •Литература
- •ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- •3.1.1. Значение инноваций для стабилизации экономического развития, укрепления национальной безопасности
- •3.1.2. Ограниченность рыночных механизмов в области получения и внедрения научно-технических результатов
- •3.2. Государственная инновационная политика
- •3.2.2. Сохранение и совершенствование научно-технического и инновационного потенциала страны
- •3.2.4. Организационная структура разработки и реализации инновационной политики
- •3.3. Способы государственного воздействия на эффективность инновационных механизмов
- •3.3.1. Прямые и косвенные методы государственной поддержки инновационной деятельности
- •3.3.3. Роль государства в международном научно-техническом сотрудничестве
- •Литература
- •СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
- •4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями
- •4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями
- •Литература
- •МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •5.1. Цели и задачи маркетинга
- •5.1.1. Сущность маркетинга
- •5.1.2. Виды инновационного маркетинга
- •5.2. Стратегический инновационный маркетинг
- •5.2.1. Регулярный инновационный маркетинг
- •5.2.2. Санационный инновационный маркетинг
- •5.3. Тактический инновационный маркетинг
- •5.3.1. Цели и задачи
- •5.3.3. Предварительное размещение нового продукта на рынке и его реклама
- •5.3.4. Организация системы сбыта нового продукта
- •5.3.6. Планирование цены и объема выпуска нового продукта
- •Литература
- •ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ
- •6.1. Организационные формы инновационных предприятий(ИП)
- •6.1.3. Развитие организационных форм ИП
- •6.2. Типы организационных структур инновационных предприятий
- •6.2.1. Сущность и принципы формирования организационных структур ИП
- •6.2.2. Классификация организационных структур инновационных предприятий
- •6.2.3. Особенности формирования и совершенствования структур ИП
- •6.3.2. Организация внедрения и трансфера инноваций
- •Литература
- •ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
- •7.1. Сущность планирования инноваций
- •7.1.1. Задачи планирования инноваций
- •7.1.2. Принципы планирования инноваций
- •7.2. Система внутрифирменного планирования инноваций
- •7.2.1. Виды планирования инноваций на предприятии
- •7.2.2. Процессы внутрифирменного планирования инноваций
- •7.2.3. Организация планирования инноваций на предприятии
- •7.3. Методы внутрифирменного планирования инноваций
- •7.3.1. Научно-техническое прогнозирование
- •7.3.2. Продуктово-тематическое планирование инноваций
- •7.3.3. Объемно-календарное планирование инноваций на предприятии
- •7.3.4. Производственное планирование инноваций
- •Литература
- •УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •8.1. Кадры
- •8.2. Организация труда
- •8.2.1. Задачи и особенности организации труда
- •8.2.2. Формы разделения и кооперации труда
- •8.2.4. Улучшение использования рабочего времени
- •8.2.5. Совершенствование условий труда
- •8.3. Нормирование труда
- •8.3.1. Методы нормирования труда
- •8.3.2. Особенности дифференцированного нормирования НИОКР
- •8.3.3. Особенности нормирования труда исследователей
- •8.3.4. Особенности нормирования труда конструкторов
- •8.3.5.0собенности нормирования труда технологов
- •8.3.6. Организация работ по нормированию труда
- •8.4. Оплата труда
- •8.4.1. Концепция оплаты труда
- •8.4.2. Штатно-окладная система оплаты труда
- •8.4.3. Контрактная система оплаты труда
- •8.4.4. Методы стимулирования творческого труда
- •Литература
- •УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
- •9.1. Основы выбора целей и учета факторов формирования затрат
- •9.1.1. Цели и задачи управления затратами
- •9.1.2. Состав и структура инновационных затрат
- •9.1.3. Факторы, определяющие величину затрат
- •9.2. Методы управления инновационными затратами
- •9.2.1. Механизм управления затратами
- •9.2.2. Предплановый анализ
- •9.2.3. Планирование затрат
- •9.2.4. Контроль затрат
- •9.3. Ценообразование
- •9.3.1. Принципы ценообразования на инновационную продукцию
- •9.3.2. Контрактные (договорные) цены
- •Литература
- •ФИНАНСИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- •10.1. Цели и задачи системы финансирования
- •10.1.1. Цели системы
- •10.1.2. Принципы организации финансирования
- •10.1.3. Основные задачи и содержание системы финансирования
- •10.2. Формы финансирования
- •10.2.1. Бюджетные ассигнования
- •10.2.2. Внебюджетные фонды и другие источники негосударственного финансирования
- •10.2.3. Финансовый лизинг
- •10.3.1. Расчет потребности в финансовых средствах
- •10.3.2. Показатели финансового состояния инновационного проекта
- •10.3.3. Оценка финансового состояния инновационного предприятия
- •Литература
- •ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ
- •11.1. Понятие оценки эффективности инновационных проектов
- •11.1.1. Сущность проблемы оценки эффективности инноваций
- •11.1.3. Основные принципы оценки инновационного проекта1
- •11.2. Виды эффекта
- •11.2.1. Комплексная оценка эффективности
- •11.2.2. Научно-техническая эффективность
- •11.2.3. Социальная эффективность
- •11.2.4. Экономическая эффективность
- •11.2.5. Расчет экономического эффекта от использования лицензии
- •11.3. Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов
- •11.3.1. Назначение и классификация методов
- •11.3.2. Статические методы оценки эффективности
- •11.3.3. Дисконтирование денежных потоков
- •11.3.4. Динамические показатели оценки эффективности
- •11.3.5. Принятие решений по инвестиционным альтернативам инновационных проектов
- •11.3.6. Пример расчета показателей экономической эффективности
- •11.4. Учет факторов риска и инфляции
- •11.4.1. Индивидуальная ставка дисконта по проекту
- •Литература
- •УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
- •12.1.1. Понятие и сущность инновационных проектов
- •12.1.2. Виды и содержание инновационных проектов
- •12.1.3. Сущность и принципы управления инновационными проектами
- •12.2. Порядок разработки инновационного проекта
- •12.2.1. Разработка концепции проекта
- •12.2.2. Планирование инновационного проекта
- •12.2.3. Компьютерные программные продукты
- •12.2.4. Оформление проектной документации
- •12.3. Управление реализацией инновационных проектов
- •12.3.1. Организация управления проектом
- •12.3.2. Контроль и регулирование работ по проектам
- •12.3.3. Порядок завершения проектов
- •Литература
- •ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
- •13.1. Основы менеджмента инновационного предпринимательства
- •13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
- •13.1.2. Слабые и сильные стороны МИП
- •13.2. Создание малого инновационного предприятия
- •13.2.1. Фазы жизненного цикла МИП
- •13.2.2. Общий порядок создания нового МИП
- •13.2.4. Организационная стадия создания МИП
- •13.3. Управление деятельностью МИП
- •13.3.1. Особенности менеджмента в МИП
- •13.3.2. Организация деятельности МИП
- •13.3.3. Бизнес-планирование в МИП
- •ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- •14.1. Понятие интеллектуальной собственности
- •14.2. Патенты
- •14.3. Лицензирование и юридический порядок передачи технологий
- •14.4. Нормативно-правовая база управления качеством
- •Литература
- •ОГЛАВЛЕНИЕ
- •ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Теория и практика
нистративно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматри ваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомога тельные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются центра лизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих при кладное значение, и после решения поставленной задачи расформировыва ется. Организация работ по проектам характеризуется высокой оператив ностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подраз деления ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возни кает ряд трудностей как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур отно сится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по про блемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья —инженерно-технологи ческая проработка проекта и опытная его проверка.
6.2.3. Особенности формирования и совершенствования структур ИП
Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом за висит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требова ниям:
1.Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действую щий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инно ваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).
2.Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение ми
рового спроса.
3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые Могут возникнуть в связи с изменившимися общественны ми йотребностями либо в результате появления новых открытий и изобре
тений.
4. Способствовать повышению качества выполняемых исследователь ских и проектных Программ, уровня стандартизации и унификации создава емых объектов новой техники.
5. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и ко операции труда ме)кду подразделениями и отдельными исполнителями, чет
кой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.
6.Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это н^ исключает возможности организации конкурсного проектирования объек тов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылку (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведе ния работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способ ных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных де нежных средств и т. п.).
7.Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной
технологии проведения исследований и разработок (формализованных ме тодов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирова ния и т. п.).
8.Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузку всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется преж де всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.
9.Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.
Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих
из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозго вые центры —подразделения, целенаправленно работающие на перспективу, в том числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные под разделения создаются в подражание другим ИП без учета собственной спе цифики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначе ния, ВЦ, испытательные базы, КБ тары и др., различные экономические службы.
При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо прежде всего подготовить конкретизированную целевую (функциональ ную) и действующую организационную структуры, уточнить место ИП в общественном разделении труда, целесообразную специализацию и коопе рацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру функций, распределив или перераспределив ответственность и функции между специализированными подразделениями ИП.
Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил устано вить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также опреде лить состав подразделений-исполнителей для решения задач и достиже ния целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в 70-80-е годы были внедрены типовые организационные структуры науч но-технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу подразделений, их взаимоотношениям, подчиненности и выполняемым
функциям. Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние ор ганизационные условия, характерные для определенной группы ИП, они являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той или иной отрасли и подотрасли, объем выполняемых НИОКР и численность работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематичес ких направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специ ализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень технологии, механизации и автоматизации НИОКР и техновооруженности научного и инженерного труда.
В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе, из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные тре бования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточитель ными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую органи зационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного минис терства и народного хозяйства в целом.
Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых эконо мических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомен дательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работаю щих свыше 1000 человек (рис. 6.2). Макет этой структуры может быть ис пользован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с числен ностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объеме опытного производства может быть исключен функцио нер — заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР. В малых ИП вполне до статочно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т. д.
Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодичес ки пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулиру ющим изменение структуры ИП, относятся следующие:
1.Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок.
2.Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом
науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы
применения ЭВМ и т.п.
3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее измене ние потребного количества специалистов различных профессий.
Первый зам. гендиректора Директор по НИОКР
Зам. директора по НИР
отдел научнотехнических прогнозов
научные лаборатории по направлениям
Зам. директора по мар кетингу, информации и реализации инноваций
отделы
маркетинга
НТИ
изобретательства и патентоведения
внедрения НИОКР
трансфера
Главный конструктор Зам. директора по ОКР
КБ по направлениям
КБ общего назначения
бюро технической документации
Главный контролер качества
отделы
анализа качества
входного контроля
технического контроля в производстве
по сдаче работ заказчику
Зам. директора по режиму
Главный
инженер
Бюро подготовки разработок и производства
Главный технолог зам. главного инженера
отделы -► технологии НИОКР
-►технологии производства
-► |
нормирования |
-► |
КБ оснастки |
|
инструментальный цех |
|
технологии, лаборатории |
|
Главный механик |
-► |
бюро ППР |
|
отдел оборудования |
|
и механизации |
|
цех механизации |
|
ремонтный цех |
|
Главный энергетик |
|
энергоцех |
-► электроремонтный цех
-► |
АТС |
-► |
котельная |
-> планово-экономическая группа
Директор по производству
-* |
|
Главный диспетчер - |
|
|
начальник ПДО |
||
|
|
||
|
|
бюро |
|
|
-► |
производственного |
|
|
планирования |
||
|
|
||
|
|
диспетчирования |
|
-► |
|
Зам. директора по |
|
опытному производству |
|||
|
|||
|
-► |
основные цехи |
|
|
(участки) |
||
|
|
1+ испытательная база
' Зам. директора по серийному производству и услугам
основные цехи -► (участки)
служба сервиса
-► цех внешних работ
* полигоны и базы
транспортная служба
Рис. 6.2. Укрупненная типовая структура крупного
Научно-технический
Директор по экономике и коммерции
отделы
экономики
ипланирования развития НП
тематического и календарного планирования
внешнеэкономических
связей
финансов и сбыта
труда и зарплаты
служба материально-технического обеспечения
отдел договоров и юридическое бюро
совет |
Ученый |
Главный
бухгалтер
главная бухгалтерия НП
бухгалтерии
подразделений
отдел аудита
секретарь
Зам. директора по кадрам и общим вопросам
отделы
приема, подготовки, переподготовки
и аттестации кадров
аспирантуры и докторантуры
административный
(канцелярия)
хозяйственный
гражданской
обороны
служба ВОХР
подразделения социальной сферы НП
инновационного предприятия (свыше 1000 чел.)
Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовер. шенством его организационной структуры, связано с дублированием функ ций управления и форм документов, которые появляются в процессе разви тия ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управ ленческой информации с использованием современных технически* средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факто ров. Организационная структура ИП должна периодически пересматри ваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальны* отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может осно вываться на качественном либо количественном подходе.
Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а-представляющувэ собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предпо лагают формализацию процедуры принятия решений на основе использова ния математических моделей и оценочных показателей.
Несмотря на привлекательность количественного подхода, качествен ный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и аб страктностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по со вершенствованию структуры ИП представлена на рис. 6.3.
Основная задача первого этапа —убедиться в том, что факторы, стиму лирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществля ется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следую щие виды операций:
•определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития;
•выявление и классификация работ по каждому из тематических направ лений;
•классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подраз делениями ИП;
•выявление и классификация работ в опытном производстве;
•выявление и классификация работ по материально-техническому обес печению НИОКР;
•выявление функций управления основными, вспомогательными и об служивающими процессами.
Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данной работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке
Рис. 6.3. Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры ИП
влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические парамет ры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основны ми процедурами данного этапа должны выступать:
•анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-техни ческой базы, располагаемой научно-технической информации);
•анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способст
вующих и препятствующих его реализации;
•анализ научно-технического уровня и качества разработок;
•анализ экономических результатов работы отделений;
•обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.
Входе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной струк туры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны вы
ступать:
1)условия, создаваемые структурой для улучшения качественных харак теристик разрабатываемой продукции (К);
2)условия для сокращения продолжительности разработки и постановки
продукции на производство (П); 3) условия для сокращения стоимости исследований и разработок.
Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны с конечными целями функционирования ИП, для характеристики варран тов организационной структуры используются и такие качества, как адап тивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др.
В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организацион ной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно-методических материалов (типовых структур и типовых по ложений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределе ние тематики по основным подразделениям, распределение вспомогатель ных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиватьсярассмотрением одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив.
Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качест во), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно-технический уровень исследо ваний и разработок и качество научно-технической и конструкторской до кументации. Структурная эффективность определяется как функция от ука занных параметров:
Э = f ( К, Т, С ).
Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответст вовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и ее параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры. Такова упрощенная модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры разли чаются. К этим факторам относятся: уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-техничес кого задела; уровень организации, координации и планирования работ; рас становка и использование кадров; взаимное соответствие структуры и сис
темы целей, критериев и стимулов; уровень стандартизации и унификации решений и разработок; равномерность загрузки специалистов; возможность маневра ресурсами; количество информационных связей между структур ными подразделениями; степень стабильности принятой системы разделе ния и кооперирования труда при изменении тематики; соответствие разме щения подразделений движению потоков информации и др. Для расчета эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов.
6.3.Организация осуществления
ивнедрения инноваций
6.3.1.Организация выполнения НИОКР
иобеспечение инновационных процессов
Состав подразделений, включаемых в организационные структуры ИП, определяется не только целями и задачами, стоящими перед предприятием, но и прежде всего спецификой творческих, научных, конструкторских, про ектных, технологических, экспериментальных и испытательных работ, их составом и методами выполнения, способами решения творческих задач на разных этапах НИОКР и проектирования, их информационного, кадрового, материального и финансового обеспечения и конкретными частными целя ми реализации каждого этапа, каждой НИР и конкретных операций.
Личностный, творческий, вероятностный и часто уникальный характер инновационных процессов в определенной степени затрудняет оптимиза цию организации выполнения НИОКР. Однако имеет место стремление использовать накопленный опыт проведения исследований и разработок, унифицировать творческий процесс по сходным НИОКР, опереться на со зданные формализованные И экспертные методы расчета научных и изобре тательских задач и расчета параметров, планирование эксперимента, вспо могательные приемы конструирования и экспериментирования и, наконец, использование персональных компьютеров, мощных ЭВМ и современных программ, автоматизированных систем научных исследований и проектиро вания, способных усилить интеллект ученого, конструктора, проектировщика в научной, проектно-конструкторской и информационной деятельности. Это позволило создать методологические основы разработки, типизации и унификации технологии HtfOKP, на основе которой может успешно совер шенствоваться организация выполнения НИОКР, организация труда каж дого участника инновационного процесса и его обеспечения всеми видами сервисных услуг, а также рационализация оргструктур и оргформ, в рамках которых ИП будет работать наиболее эффективно.
К сожалению, до настоящего времени многие научные работники, разра ботчики и конструкторы не владеют достаточно богатым арсеналом прогрес сивных способов исследования, конструирования и не всегда эффективно используют ЭВМ в выборе альтернатив, моделировании эксперимента, кон струкции и процессов, техническом и рабочем проектировании. Вместе с тем только последовательно упорядоченный процесс обеспечивает эффектив ное решение научно-технической проблемы, создание нового устройства или появление новой идеи. Для этого должна разрабатываться и реализовы ваться рациональная технология НИОКР, которая должна стать основой организации их выполнения.
Технология НИОКР может быть определена как наиболее рациональная для достижения целей последовательность отдельных этапов, подэтапов, видов работ, приемов и научное описание оптимальных способов их выпол нения. От того, насколько близка или далека от оптимальной технология НИОКР, с какой последовательностью, технической оснащенностью и ка кими способами осуществляются научные исследования, разработки и про ектирование, во многом зависят объемы израсходованных средств, сроки проведения работ, результаты НИОКР и их эффективность. Применитель но к машиностроению технология НИОКР —это совокупность процессов поиска новых научных знаний и научно-технической информации, их пере работки и использования в конкретных условиях. Эти процессы направлены на создание, модернизацию и повышение качества новой техники и ее эле ментов: проработку оптимальных или рациональных схем и компоновок, обеспечивающих наиболее эффективное решение тех или иных конкретных задач; установление закономерностей развития и функционирования новой техники и ее элементов. Технология НИОКР включает также совокупность процессов превращения полученных результатов в новую научно-техничес кую информацию, изобретения, патенты, научные отчеты, проекты, техни ческую документацию и чертежи, макеты и образцы новой техники. Твор ческий научный процесс при создании новой техники в общем виде может быть укрупненно представлен следующими шагами:
1.Осознание цели, потребности ее достижения, формулировка научнотехнической задачи и проверка правомерности ее постановки.
2.Участие в планировании исследований и разработок.
3.Сбор научно-технической информации о существующих, отвергнутых, неудавшихся или возможных способах достижения поставленных целей, о составе требований к выбору путей решения задачи, о прошлых идеях по ее решению и проверка осуществимости задачи на данном уровне развития науки, техники и технологии.
4.Анализ всевозможных путей и способов положительного решения за дачи — первичное генерирование новых идей, в том числе и в коллективно организованных условиях.
5.Формирование <портфеля идей* для решения задач, выявленных из информационных источников либо выработанных тем или иным способом.
6.Мысленная переработка («брожение») накопленной или искусственно полученной, смоделированной научно-технической информации и сформу лированных идей.
7.«Ферментация», «кристаллизация» новых идей, обеспечивающих ре шение задачи, в результате осмысления изученной научно-технической ин формации и сформулированных идей; либо «озарение», появление идей, не подготовленных предыдущим ходом событий и анализом, — вторичное ге нерирование новых идей.
8.Принятие решения по принципам действия, общей компоновке и от дельным схемам разрабатываемого образца техники и его элементов.
9.Разработка компоновочных схем общего вида, отдельных функцио нальных частей и ведущих деталей или построение укрупненных моделей образца техники.
10.Реализация принятых решений в моделях, макетах, эксперименталь ных или опытных образцах изделий или их частей, в технологических про ектах.
11.Проверка принятых решений при испытании, исследованиях и анали зе моделей, макетов, экспериментальных образцов или их частей.
12.Обработка полученных результатов испытаний статистическими и математическими методами «вручную» и с помощью ЭВМ.
13.Оценка качества и эффективности принятых научных и технических решений и составление технического задания на проектирование техничес
ких условий.
14.Составление научного отчета о выполнении НИР, полученных выво дах и достигнутых результатах.
15.Разработка технического задания на проектирование серийных из
делий, технических требований к ним, технических условий на проекти рование.
16. Подготовка заявок на изобретения и научных статей.
Последние два шага связаны с внедрением НИР, причем 16-й шаг может выполняться одновременно с другими. Аналогичным образом применитель но к конкретным направлениям техники и этапам разработки могут быть установлены шаги и операции, характерные для ОКР. Получение высокоэф фективных результатов НИОКР невозможно без правильно построенной технологии выполнения работ. Творческие идеи появляются в результате осознания необходимости решения той или иной задачи, целенаправленного поиска. Лишь последовательно упорядоченный процесс обеспечивает появ ление новых идей, решение инженерной задачи и создание инновации. Уро вень эффективности создаваемой техники и организации конструкторских работ зависит от технологии проведения НИОКР.
Типизация разрабатываемой техники и составляющих ее элементов, ис пользование параметрических рядов, блочного конструирования и агрегати рования, повышение уровня унификации, применение принципов комбина торного формирования техники, использование плоскостных и объемных моделей, моделирующих устройств, ПЭВМ и периферийного оборудования
для графических работ, САПР и копировально-множительной техники — эти и другие способы совершенствования технологии конструкторских и проектных работ не только обеспечат высокий научно-технический уровень и эффективность новой техники, сокращение длительности цикла ее разра ботки, но и создадут основы для совершенствования организации инноваци онных процессов и их обеспечения, в том числе информационного и матери ально-технического. Информационная служба ИП должна быть организо вана так, чтобы способствовать выполнению научных конструкторских и технологических работ в минимальные сроки и с минимальными затратами. Основные функции, выполняемые службой информации предприятия, включают: поиск информации в соответствии с профессиональными инте ресами специалистов научных и технических служб и руководства; отбор информации с целью исключения избыточных сведений; обобщение инфор мации для сокращения времени, затрачиваемого потребителем на ее усвое ние; преобразование информации в форму, доступную для восприятия; передачу информации для оповещения об имеющихся данных.
Справочно-информационное обслуживание специалистов на ИП осу ществляется путем подготовки ответов на разовые запросы потребителей информации или же регулярным снабжением их информационными мате риалами, относящимися к заявленной конкретной тематике, по частным техническим заданиям (ЧТЗ) на информационное обеспечение исследова ний и разработок. В ЧТЗ разработчик дает качественную и количественную характеристики необходимой ему информации. Различают несколько форм организации информационного обслуживания в ИП. Первая, самая распро страненная —дифференцированное разделение текущей информации, кото рое базируется на установлении номенклатуры характерных запросов и со става абонентов и функционирует по принципу обратной связи.
Другой разновидностью информационного обслуживания является те матический поиск и аналитико-синтетическая обработка ретроспективной информации. Назначение этой формы заключается в обеспечении конструк тора и технолога документацией и фактографической информацией, необ ходимой для решения конкретных научно-технических задач, возникающих при разработке темы и в процессе инженерного проектирования конкретно го изделия —машины, прибора и т. д. Перспективный вид информационного обслуживания —беззапросное программно-целевое обеспечение, когда све дения поступают к специалистам в режиме опережающего информирования.
Патентные услуги, представленные ИП, включают патентные исследова ния, поиск по заявкам организаций в патентном фонде, экспертизу объектов техники на патентную чистоту, подготовку документации на оформление заявочных материалов, а также при зарубежном патентовании разработку товарных знаков, справки по фондам непубликуемых патентных указателей, помощь в организации патентно-информационной работы.
При проведении НИОКР должен обеспечиваться высокий технический уровень объектов техники, превышающий уровень лучших отечественных и зарубежных образцов. Объект техники должен быть патентоспособным и