609
.pdfностях (CRP – Capacity Requirement Planning) и персонале (PRP – Personal Requirement Planning) с учетом имеющихся запасов и ре-
сурсов. При недостаточности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономичес- ким отделом.
На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемого в пределах от одного до нескольких дней (период планирования, как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии изделий), происходит синхронизация множества одновременно выполняемых процессов путем определения порядка запуска изделий/партий в производство и передачи для следующих операций. Оперативно-календарные графики составляют ответственные функциональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок, – исходя из запланированных на предыдущем этапе производственных заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов.
На практике составленные оперативно-календарные планы редко выдерживаются со 100 %-й точностью, в лучшем случае процент выполнения плана составляет 80–90 % [60]. Объясняется это тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних показателей функционирования внешней среды и внутренних подразделений предприятия и плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры.
Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко делается, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может привести к общей неэффективности: так, закупка дешевого некачественного сырья сократит затраты на приобретение, но приведет к перерасходу материалов на стадии устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предприятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как правило, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроизводственные затраты.
141
Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки:
–ориентация в большей степени на оптимизацию использования ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недостаточное внимание к качеству выполнения процессов для конкретных заказов потребителей;
–высокие затраты на производство, связанные с необходимостью резервирования ресурсов на случай нарушений графиков
всилу недостаточной координации взаимодействия исполнителей процессов.
Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляется фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует эффективному удовлетворению потребностей потребителей в полной мере.
Всеобщее управление качеством. Менеджмент бизнес-
процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством TQM, согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», – а в 5-м принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя – постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)».
Основные положения управления качеством, предполагающие процессное управление, в настоящее время закреплены в международном стандарте ИСО 8402.
142
Стандарт ИСО 9000 в соответствии с технологическим принципом изготовления продукции выделяет следующие бизнеспроцессы: идентификацию продукции, приобретение, изготовление, сопровождение, управление документооборотом, перемещение, хранение, упаковку и отправку.
Требования к составу операций основных бизнес-процессов и документальному оформлению закреплены в международных стандартах: ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»; ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»; ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».
Системы всеобщего управления качеством породили логистическую концепцию поставок по принципу «точно вовремя»
(JIT – Just in Time) или «тощее производство» (Leaning Production) с минимальными запасами. Примеры внедрения таких логистических систем, прежде всего, характерны для автомобильной промышленности: Тойота, Дженерал моторс, Вольво и др. Постановка задачи работы без физических запасов обнажает все проблемы и недостатки организации бизнес-процессов и требует их совершенствования, повышения степени взаимодействия и синхронизации функций, выполняемых участвующими в процессе исполнителями, включая поставщиков.
Ориентация организации бизнес-процессов на конкретный заказ делает революционным переход от крупносерийного производства к мелкосерийному и единичному. Мелкосерийность и единичность производства, на первый взгляд, неминуемо приводят к увеличению накладных расходов, связанных с наладкой оборудования, планированием и обслуживанием. Но применение современных технологий, основанных на универсальном оборудовании, информационных системах и телекоммуникациях, стандартизации комплектующих деталей, опровергает старое представление о затратности мелкосерийного и единичного производства. Сокращение сроков выполнения заказов при улучшении качества становится существенным фактором повышения конкурентоспособности предприятий и оборачиваемости капитала.
143
Современные системы планирования и управления ресурсами включают в свой состав подсистему управления качеством и модуль планирования производства на основе JIT-технологии.
Внедрение систем управления качеством и систем поставок по принципу «точно в срок» в основном ориентируется на совершенствование существующих бизнес-процессов на основе стандартизации производства. В настоящее время этого уже недостаточно. Сокращение жизненного цикла продукции до нескольких месяцев диктует необходимость еще более динамичной организации бизнес-процессов, быстрой адаптации к изменяющимся рыночным потребностям, оперативного принятия стратегических решений по освоению новых видов деятельности. Задачам динамической адаптации производства соответствует концепция реинжиниринга бизнес-процессов, которая получила широкое развитие в 90-е гг. и стала называться «реинжиниринг бизнес-про-
цессов» (BPR – Busines Process Reengineering).
Система управления знаниями. Непрерывные изменения,
происходящие в экономике, диктуют необходимость постоянного обновления знаний предприятий и организаций как интеллектуального капитала, обеспечивающего устойчивые стратегические позиции предприятий на рынке, эффективную адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Происходит формирование новой функции управления, в задачу которой входят аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97 % менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль и которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знало больше сотрудников. В том же опросе 87 % респондентов утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию.
Качество используемых знаний непосредственно влияет на эффективность следующих деловых процессов:
144
принятия управленческих решений в стратегическом, тактическом и оперативном управлении в результате получения своевременного доступа к релевантным знаниям;
инновационной деятельности за счет возможности коллективного формирования идей и сокращения затрат на дублирование работ, обеспечивающих ускорение инновационного цикла;
непрерывного повышения квалификации работников предприятий в режиме реального времени;
предоставления партнерам (поставщикам, подрядчикам, клиентам) в дополнение к своим основным услугам доступа к накопленным знаниям, включая консалтинг и обучение;
использования внутренних знаний организации бизнеспроцессов и накопленных знаний консалтинговых компаний в области организационных преобразований для инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Новая функция управления знаниями реализуется как совокупность процессов систематического приобретения, синтеза, обмена и использования знаний внутри организации. Для управления знаниями характерны коллективное формирование и использование внутренних и внешних источников знаний (информационных ресурсов), создание компьютерных систем управления знаниями.
Под системой управления знаниями (СУЗ) мы будем пони-
мать совокупность организационных процедур, организационных подразделений (служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деловых процессах.
При первоначальном реинжиниринге бизнес-процессов в качестве основного источника знаний целесообразно использовать СУЗ консалтинговой компании. В последующем должна развиваться собственная система управления знаниями, нацеленная на решение задачи непрерывного инжиниринга бизнес-процессов.
Внедрение СУЗ требует проведения изменений корпоративной культуры и создания новой организационной структуры обучающейся организации. Таким образом, реинжиниринг бизнес-
145
процессов и создание системы управления знаниями являются взаимообусловленными процессами.
Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность метода реинжиниринга бизнеспроцессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.
Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методы управления знаниями, которые позволяют обобщать опыт осуществления реинжиниринга бизнес-процессов для различных классов предприятий и адаптировать к условиям конкретного предприятия. Возможности управления знаниями открывают широкие перспективы для разработки компонентной методологии РБП, предполагающей адаптацию типовых проектных решений к условиям предприятия.
Экономическая информационная система (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, персонала, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления бизнес-процессами предприятия.
Выделяют следующие типы информационных систем в соответствии с характером обработки информации в ЭИС на различных уровнях управления экономической системой (оперативном, тактическом и стратегическом):
–системы обработки данных (транзакций) (EDP – el. Data/transaction processing);
–информационные системы управления (MIS);
–системы поддержки принятия решений (DSS).
Системы обработки данных (транзакций) предназначены для учета и оперативного регулирования выполнения операций основных и вспомогательных бизнес-процессов, соответствующих одному циклу их исполнения, подготовки экранных форм
146
стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поручений) посредством мониторинга хозяйственного процесса на основе входных оперативных учетных (отчетных) документов:
–о выполнении заказов;
–о приходе и расходе материальных ценностей на складе;
–о ведении табельного учета рабочего времени и др.
Эти задачи имеют регулярный (итеративный) характер, выполняются непосредственно исполнителями бизнес-процессов. Оформление документов осуществляется на основе четких алгоритмов (рутинных операций). Результаты через экранные формы вводятся в базу данных.
Информационные системы управления ориентированы на классы задач тактического уровня управления, для которых характерны:
–регламентированность (периодическая повторяемость) формирования результатных документов (отчетов);
–четко определенные модели и алгоритмы решения задач (составление свода заказов для последующего формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях);
–автоматизация операций среднесрочного планирования, анализ и организация работ в течение нескольких недель или месяцев (например, анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ);
–решения задач предназначены для руководителей различных служб предприятия (носят советующий характер);
–выполнение задач на основе накопленной базы оперативных данных.
Системы поддержки принятия решений (СППР) применя-
ются на верхнем уровне управления фирмой (топ-менеджмент), принимающем стратегические (долгосрочные – от года до нескольких лет) решения задач автоматизации процессов формирования стратегических целей – планирование привлечения ресурсов, источников финансирования, бизнес-планирование предприятий и др. Задачи имеют нерегулярный характер. Им свойственны:
–недостаточность имеющейся информации;
–нечеткость и противоречивость;
147
–преобладание качественных оценок целей и ограничений.
–слабая формализованность алгоритмов решения. Инструменты обобщения информации:
1) средства составления аналитических отчетов произволь-
ной формы;
2)методы статистического анализа;
3)экспертные оценки и системы;
4)математическое и имитационное моделирование.
В СППР используются: базы обобщенной (управленческой) информации, информационные хранилища, базы знаний (с моделями и системами логического вывода), встроенные в процесс принятия решений:
1.На оперативном уровне – обеспечить ускорение информационных потоков, связывающих участников деловых процессов,
иулучшить синхронизацию одновременно выполняемых бизнеспроцессов.
2.На тактическом уровне – способствовать повышению каче-
ства принимаемых управленческих решений, позволяющих гибко адаптировать бизнес-процессы к изменению внешней среды.
3. На стратегическом уровне – обеспечивать процесс принятия решений (ПР) относительно проектирования новых и модернизации существующих бизнес-процессов.
Рассмотрим каждый из перечисленных выше уровней управления бизнес-процессами.
Оперативный уровень управления
На оперативном уровне создаются системы обработки транзакций (OLTP). Характер деятельности непосредственных исполнителей БП становится все более информационным. Автоматизация множества операций, концентрация ряда функций обработки данных, создание многофункциональных рабочих мест, подключенных к комплексной системе автоматизации управления позво-
ляет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Автоматизация и реинте-
грация функций работника является социальным заказом. Приме-
ром может послужить электронная коммерция.
Прием заказа от клиента осуществляется на основе самостоятельного оформления заказа без обращения клиента в коммерче-
148
скую службу с помощью его непосредственного подключения к комплексной экономической информационной системе (КЭИС). Одновременно с его регистрацией, проверкой финансового состояния и оперативным планированием выполнения заказа проверяется достаточность необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения заказа, корректируется общий план-график работ, создаются наряды-заказы на выполнение работ производственными подразделениями (производящими товары и услуги). Планирование ведется автоматически в интерактивном режиме с помощью последовательно выполняемых процедур.
Роль менеджера на этом этапе состоит в следующем:
–реформировании структуры на основе информационных технологий «Электронное связывание потоков работ»;
–значимых критических факторах успеха.
Зона ответственности менеджера за организацию управления БП на оперативном уровне расширяется с помощью системы управления потоками работ (workflow). Эта система «электрон-
ного связывания» оперативно соединяет по локальной сети (ЛС) операции исполнителей из различных подразделений и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются менеджерами процессов как единое целое. Через распределенную базу данных работники обмениваются между собой информацией, все изменения которой отражаются в реальном времени и становятся доступными одновременно всем участникам БП.
Критические факторы успеха реструктуризации:
1.Сокращение затрат на межоперационные переходы.
2.Достижение более гибких планирования и использования имеющихся ресурсов.
3.Динамическое формирование для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта) рабочих групп, команд, в которые входят работники из различных подразделений. Управление такой рабочей группой осуществляется единственным менеджером процесса. При традиционной технологии управления в иерархической структуре управления формирование такой рабочей группы из представителей различных служб требует сложных согласований.
149
4.Электронное связывание (электронные коммуникации плюс безбумажная технология), что позволяет сделать более прозрачным контроль за исполнением процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся известными всем участникам бизнес-процесса (работникам и менеджерам).
5.Применение интеллектуальных технологий анализа накапливаемой информации (статистики) выполнения БП для прогнозирования развития процессов.
6.Более оперативный мониторинг БП, не требующий поддержания большого штата управленцев среднего звена. Отпадает необходимость сбора бумажных отчетов для осуществления контроля за исполнением процессов.
7.Быстрота принятия решений без проведения традиционных совещаний за счет оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникновения проблем с ресурсами или установлением контакта (электронная почта, конференции в Интернете). Сокращается число уровней управления, так как принимаемые решения сразу становятся доступными всем участникам БП.
8.Возможность эффективной координации территориально распределенных структурных подразделений предприятия или предприятий-партнеров на основе использования глобальной сети Интернет, создание виртуальных компонентов в структуре предприятия. Такие компоненты либо физически не сосредотачиваются в одном месте (работа на телефоне, домашний офис), либо создаются автоматизированные системы – продаж, заказов и др.
Управление потоками работ эффективно применять в следующих структурах предприятий:
– посреднических фирмах, связывающих поставщиков и клиентов;
– холдингах с разветвленной сетью филиалов и дочерних предприятий, организуемых в соответствии с внутрифирменными видами деятельности и сервисами;
– консорциумах с интеграцией предприятий по цепочке поставок;
– виртуальных предприятиях с динамическим взаимодействием предприятий и команд в рамках конкретных проектов.
150